産品特色

編輯推薦

1.《反僵化》是轉型時期劑給中國企業開齣的一劑對癥良藥。

當前，我國正處於轉型升級的關鍵階段，內外環境都發生瞭很大變化，企業麵臨的挑戰層齣不窮，同時也存在巨大的機遇。不論是傳統企業還是新興産業，轉型的壓力與日俱增。《反僵化》解答瞭企業為何僵化？組織為何創新動力不足？從而打破領導者與員工的思維局限，釋放他們的潛能。

2.《反僵化》是一部麥肯锡公司著力打造的重磅之作。

《反僵化》一書是兩位麥肯锡公司全球資深董事閤夥人通力閤作的結晶。剋勞迪奧?費澤為全球各大企業的CEO提供過谘詢與培訓服務，張海濛多年來幫助瞭大量的中國企業成功轉型，兩位經驗豐富的組織專傢攜手為中國企業定製瞭一部轉型升級必讀書。

3.《反僵化》不僅將科學方法論與商業現實緊密結閤，還提供具體的方法與措施。

《反僵化》采取瞭差異化的方法論，即傑剋?韋爾奇推崇的研究方法，從若乾學術研究領域的創新成果齣發，推演齣企業對環境適應力的結論和反僵化的方法。這些領域包括行為經濟學、心理學、神經科學、組織行為學、網絡理論、人類學、社會學、戰略理論等。

作者將理論與現實緊密結閤，探索個人層麵思維與行動僵化的三大因素（心理偏見，缺乏自信與毅力，行為固化），以及組織創新動力不足的五大原因（官僚主義，缺乏組織使命感，企業價值觀不統一，忽視金錢與非金錢激勵，能力不足製約發展），並且給齣具體的七大反僵化措施（培養企業成員敢作為的意願，打造學習型的高管團隊，傳達積極的願景和戰略，建立自我管理的經營單元，提升企業員工執行和成長的驅動力，培養快速獲取新資産和新技能的能力，培育促進執行和自我鼓勵的文化）。

4.《反僵化》是一份獨有的本土化商業案例，展現瞭領導者豐富的內心活動與變幻的商場風雲。

《反僵化》通過講述一位中國企業傢的故事，還原瞭中國的市場環境，分析瞭中國企業傢精神，將公司的轉型之苦、管理者的睏境、突破僵化的動因立體地呈現齣來。

此外，這個故事打開瞭一個窗口，讓讀者得以窺見企業領導人的內心世界：始終處於高度的壓力、麵臨眾多的機遇和威脅、必須決策時信息永遠不完整，以及麵臨著個人健康和傢庭的一係列挑戰。

內容簡介

如同一個有機生命體，公司也存在一定的生命周期，會經曆成長、成熟到衰老的過程。一傢公司的平均預期壽命大約是15年，隻有5%的企業存續期超過50年。

在技術快速更迭、挑戰不斷升級的今天，如何讓企業保持青春活力，擺脫僵化的厄運？麥肯锡全球資深董事閤夥人剋勞迪奧?費澤與張海濛汲取瞭行為經濟學、心理學、神經科學、社會學等多個學科的創新研究養分，對員工和公司陷入僵化的過程展開深入分析，從中找齣並解釋瞭企業無法適應市場變化的原因。

作者結閤自身多年的實踐經驗，輔以完整的本土化案例，著意描寫企業領導者在反僵化過程中所扮演的角色和心態變化，並從調整組織架構、更新激勵機製、平衡新老業務、打造敏捷文化、培養學習型團隊、提升領導力等角度，全方位地勾勒齣公司走齣睏境、轉型升級的新路徑。

作者簡介

【瑞士】剋勞迪奧·費澤（Claudio Feser）

麥肯锡全球資深董事閤夥人，主要為CEO的培訓和輔導提供服務。剋勞迪奧此前為麥肯锡瑞士與希臘分公司的負責人。在其職業生涯中，他為多位全球*負盛名的大型企業CEO提供瞭谘詢建議。

張海濛

麥肯锡全球資深董事閤夥人，上海區董事總經理。他的研究主要集中於企業轉型和領導力培養，其研究成果已被多個行業的領軍企業和各地政府機構所廣泛采納，用於解決轉型時期的戰略選擇、企業架構設計、機製創新和領導力建設等一係列問題。

精彩書評

《反僵化》豐富深刻的洞見能助力企業領導完成變革，讓企業得以在市場風雲變幻中蓬勃發展，獲取成功。《反僵化》非常值得一讀。

——瀋文天 (Martin Senn），蘇黎世金融服務集團CEO

《反僵化》言簡意賅，將深刻、實用的企業創新力及適應力洞見娓娓道來。《反僵化》汲取瞭廣泛的研究成果，為企業領導者提供瞭組織建設的實用指南，助其打造齣能在當今復雜多變的全球市場中持續創新、把握價值、創造機會的優秀組織。

——恩斯特?費爾（Ernst Fehr），蘇黎世大學經濟學院教授兼院長

企業反僵化的動力來自毅然變革的決心。《反僵化》是一本變革之書，在主人公的故事中，企業轉型之苦與現實商業生活交織，發人深省。將自己的處境、經驗及行為與書中人物相比之際，便能反思自身所麵臨的各種（遠超商業範疇的）挑戰，找齣問題的關鍵！

——羅爾夫?德瑞剋（Rolf Dörig），德剋集團與瑞士人壽控股有限公司董事長

《反僵化》結閤瞭全球範圍的經驗和中國企業的特定處境，給傳統行業的企業管理人員提供瞭突破業務瓶頸、擺脫路徑依賴、重塑組織活力的生動指南。

——馬明哲，中國平安保險（集團）股份有限公司董事長

企業與人相似，符閤生命周期的規律。過瞭高速增長的青春期以後，往往麵臨僵化，很難持續行業的趨勢變化並主動轉型。《反僵化》對於創業超過20年的企業而言，來得非常及時，它從經營管理者個人的角度到組織的層麵提供瞭戰略轉型的可靠方法。

——鬱亮，萬科總裁

大多企業都要在市場變幻中披荊斬棘，能撐過50年的企業，20傢裏隻有1傢。懈怠意味著消失——不是被收購，就是破産。然而，有些企業卻能攻破難關、長盛不衰、不斷創造價值。《反僵化》為企業指明瞭轉型升級的道路，這是領先企業在變幻莫測的全球市場裏製勝的重要指南。

——江慕忠（Joseph Jimenez），瑞士諾華集團CEO

目錄

序 一

前言一

前言二 反僵化實操指南

第一篇 企業曇花一現的宿命

第一章 遇見餘勇

餘勇，在香港的一傢地産投資基金任高管。曾經是美國S地産公司中國區總裁。應大型地産企業蓋亞集團董事長之邀迴北京任總裁。蓋亞集團地産開發業務利潤率下降，增長失速；商業地産、地産金融、健康服務、社區服務等新業務不成氣候。

第二章 企業的生命周期

企業的生命周期越來越短。20 世紀90 年代以來，對民營資本完全開放的最大行業是房地産。因此，地産行業集中瞭一批中國最有企業傢精神的大企業。隨著地産行業進入“白銀時代”，這些企業中哪些會淪為平庸，哪些能重拾青春，引領時代？蓋亞集團在25 周年司慶後，陷入瞭迷茫。

第二篇 個體的僵化

第三章 人性的弱點

餘勇很快發現蓋亞集團的高管層深陷嚴重的路徑依賴，怎麼和他們溝通呢？行為經濟學似乎帶來一些切中要害的啓示。餘勇的新戰略獲得瞭董事長的支持。

第四章 在自負和自卑之間尋找信心

處境不順時，再優秀的人也難免一會兒過於自負，一會兒又過於自卑。心理學怎麼看？作為旁觀者，看清楚問題很容易，難的是，怎麼纔能幫到TA ？餘勇的新戰略推進不順。緊要關頭，怎麼樹立高管團隊的信心？

第五章 修改大腦內部的迴路

好吧，現在大傢說起道理來都通瞭。但是行為怎麼就還是不能改呢？成年人的大腦內部是不是已經僵化？為什麼人過瞭四十，學新東西就那麼難？改舊習慣就那麼難？為什麼越成功的人，大腦僵化就越嚴重？如果改變一個人的大腦迴路那麼難，怎麼改變數韆人、數萬人？就在公司轉型開始有起色時，餘勇自己遭遇瞭晴天霹靂。

第三篇 組織的僵化

第六章 去除大企業病

所有人都同意，企業要轉型，組織就得改。餘勇推動的戰略轉型，陷入瞭大企業金字塔型的官僚組織泥沼。為什麼不用阿米巴組織來一場顛覆，讓“金字塔”瓦解在人民戰爭的汪洋大海中？革命，還是改良？這是一個問題。

第七章 我們的信仰

讓“聽見炮聲的人”決策，釋放一綫團隊的積極性。方嚮正確。很快，問題來瞭：各個一綫團隊是為什麼而戰呢？缺少瞭共同的使命，公司會成為因為逐利而聚在一起的鬆散聯盟嗎？餘勇怎麼建立蓋亞集團三萬員工的共同使命？他自己的使命又是什麼？

第八章 我們的價值觀

蓋亞集團從來不缺紙上的價值觀。問題是，從來也沒人把那些字當真。或許，從來也沒人真正搞懂，作為公司創始人的董事長，他的價值觀究竟是什麼？有一點大傢倒是搞懂瞭：企業文化不改，轉型的動作，永遠是進三步退兩步。餘勇麵臨痛苦的難題：董事長仍健在，企業文化如何改？

第九章 油加瞭，燈不亮

餘勇深刻理解瞭“不患寡而患不均”：公司小的時候，大傢都沒什麼錢，士氣卻齣奇的高昂；公司大瞭以後，身價數韆萬甚至過億的兄弟們卻因為奬金發得“不公平”而充滿負能量。難道使命和價值觀在奬金麵前，都成瞭紙老虎？

第十章 快速學習者

新業務要做大，靠原有的隊伍行不行？大企業麵臨“創新者的窘境”，這就是走下坡路的宿命？餘勇從榖歌公司學到，創新來自從不斷犯錯中學習。問題是，大公司對錯誤的容忍度有限，對小業務老是做不大的耐心更有限。是韆軍萬馬壓上一個沒有把握的業務，還是賭一場大型並購？

第四篇 反僵化

第十一章 真僞“互聯網+”

BAT、雷軍、KK、李善友……什麼是互聯網+ ？蓋亞集團怎麼擁抱互聯網？如果美國、日本的地産同行受互聯網影響很小，那麼蓋亞集團為什麼要這麼把互聯網當迴事呢？餘勇來迴搖擺好久，做瞭一個重大決定。

第十二章 恢復活力的秘密

蓋亞和餘勇的故事還在繼續。三年的探索、掙紮、迷茫、押注，餘勇收獲瞭什麼？這裏麵有什麼規律性的東西，超越瞭個人體驗、單個公司的曆史、具體行業的特定情境？

第十三章 非商業機構的好榜樣

文藝復興時的美蒂奇傢族、牛津大學、天主教會，這些傳承百年甚至韆年的機構，如何保持長盛不衰？他們給現代企業帶來什麼啓示？

第十四章 領導者成就瞭什麼？

積極心理學告訴我們，幸福感有三種來源。享受生命、體察事物和情感之美的人是幸福的；從事自己擅長、喜愛的活動、專心投入的人是幸福的；成就崇高使命、超越個體生命的人是幸福的。餘勇是幸福的。他留下瞭什麼呢？

後 記

附錄一 40 年來美國50 強企業的變遷

附錄二 10 年來中國民營企業50 強的變遷

附錄三 當你推動大企業走齣僵化時，你要問自己什麼？

參考文獻

精彩書摘

我們試想一下，美國正在為應對一場罕見傳染病的爆發做準備，預計將有600 人死於該疾病。現在提齣瞭兩個應對方案。假設這兩個方案都對其後果做齣瞭精準的科學評估，如下：

若采納A 方案，將會有200 人獲救。

若采納B 方案，有三分之一的概率能挽救600 人的性命，三分之二的概率是無人幸免。

您贊成哪個方案呢？對於這個問題，大多數的受訪者都選擇瞭A 方案，顯示齣規避風險的傾嚮。

想象一下，我們對另一組隨機選擇的受訪者提齣瞭同樣的問題，但對同樣的選擇方案使用瞭不同的措辭，如下：

如果采用A 方案，將有400 人喪生。如果采用B 方案，有三分之一的概率無人死於該疾病，三分之二的概率600 人死於該疾病。

第二組受訪者中絕大多數人都願意選擇B 方案，即願冒風險的方案，盡管第一組受訪者和第二組受訪者麵臨的選擇方案實質上並無差異。

上述疾病問題源自丹尼爾?卡尼曼在2002 年榮獲諾貝爾經濟學奬時發錶的演講（卡尼曼，2002）。演講內容錶明相同的信息經過不同的錶述（語言處理）之後會帶來不同的決策。我們之後還會提到卡尼曼在行為經濟學領域提齣的主導思想，但是現在的問題是，人們在麵臨抉擇的時候，似乎並不能一直保持理性的思考和行動。

這個觀點令人不安。我們更願意相信自己在麵臨重大抉擇時可以保持理性的思維，比如買房子或進行重要的職業選擇時，我們會收集所有相關事實，然後進行閤理的決策。

19 世紀的很長一段時間裏，新古典經濟學占據瞭重要地位，並誕生瞭一批頗有影響力和廣受好評的經濟學傢，如裏昂?瓦爾拉斯、維爾弗雷多?帕纍托、J. R. 希剋斯、弗裏德裏希?哈耶剋、保羅?薩繆爾森。這些經濟學傢的理論大多基於一個前提假設，即人是完全理性的經濟人。“經濟人”指的是完全理性的人類——非常聰明、信息量充分並且自私自利（即效用最大化）。

人類並非那麼聰明，信息並不完全，也非徹底利己

20 世紀50 年代，赫伯特?西濛與卡內基?梅隆大學的同事理查德?西爾特和詹姆斯?馬奇開始質疑人是完全理性的這一假設。赫伯特?西濛與同事攜手做瞭一些在當時的經濟學傢看來很另類的事情。他們觀察瞭現實生活中經理人管理公司和做決策的方式，根據調查瞭解到真實生活中的人並非“經濟人”。

他們觀察到人的理性受製於其擁有的信息、大腦的認知局限（無論本人有多聰明）和必須做齣決策的時間限製。因此，真實的人是滿意人，即追求滿意的解決方案，而非最佳解決方案。為瞭描述這一現象，赫伯特?西濛提齣瞭“有限理性”（西濛，1978 ）的概念。

1978 年，西濛獲得瞭諾貝爾經濟學奬。他對現實人群的觀察和實驗啓發瞭多位經濟學傢和心理學傢。在隨後的三十年裏，越來越多的經濟學傢和心理學傢提齣瞭大量人類非完全理性的觀點和證據，並開創瞭行為經濟學這個全新的研究領域。

其中蘇黎世大學經濟實證研究學院的院長恩斯特?費爾和諾丁漢大學的經濟學傢西濛?加赫特再次通過實驗證實，人類也不是完全自私的。人類除瞭關注自身的利益，還有自然的利他傾嚮（費爾和加赫特，2000）。生物學傢認為利他傾嚮是進化的結果，事實上在過去的十萬年中，人類正是通過閤作纔較好地適應瞭環境的改變（普雷希特，2007）。

該是超級聰明、信息充分和徹底利己的“經濟人”理論壽終正寢的時候瞭。由行為經濟學傢提齣的更溫和、更容易犯錯的“社會人”理論應運而生。

經驗法則

我們現在再迴到行為經濟學和心理學的先驅丹尼爾?卡尼曼，他擁有以色列和美國雙重國籍，任教於普林斯頓大學。20 世紀70 年代，他和阿莫斯?特沃斯基發錶瞭一係列研究論文，顯示現實世界中人類的決策經常存在缺陷和偏差。

在2002 年的諾貝爾經濟學奬獲奬演講中，卡尼曼闡述瞭他和特沃斯基對於人類思維的觀點（卡尼曼，2002）。他明確瞭思維的兩個常見模式：快速、本能、直覺和自動的模式，即他所稱的係統1 ；有意識、深思熟慮、受控製和反思的模式，即他所稱的係統2。係統1 的運作較快、自動、輕鬆，有關聯性，且難以控製或修改；係統2 的運作較慢、有序、靈活，需要付齣努力。

一方麵，係統1 操縱著人類的認知過程，該認知過程不需要投入過多的關注，比如講母語或直接接住扔過來的球。人類日常的大部分思維都是由係統1 控製的。而另一方麵，係統2 要求“真正的思維過程”，比如在做數學計算時需要思考。係統2 的運作較為緩慢和痛苦（如計算437 除以11 等於多少），需要集中注意力。

與此同時，由於係統2 的運作要求較高，容許我們思考和做決定的時間也有限，我們的認知係統往往依賴於啓發思維（heuristics），即基於經驗的決策規劃，如代理法則或經驗法則。

卡尼曼和特沃斯基確定瞭三種類型的啓發思維：錨定啓發思維（anchoring heuristics）、可得性啓發思維（availability heuristics ）和典型性啓發思維（representativeness heuristics）。

錨定啓發思維是指我們往往會將思維鎖定在現有的信息上，即使那些信息完全沒有相關性。假設你必須快速評估不太熟悉的事物的價值，比如請你說齣一艘航母的價格。你不具備航母的相關信息，因此會根據你具備的最相近的信息做齣估價決定，比如上周你讀過橋梁建設的費用資料。所以，你會以造橋費用為基準，判斷航母和橋梁相比哪個更貴，由此估算齣航母的價格。

研究錶明，如此任意的基準會導緻人們做齣的判斷存在偏差（特沃斯基和卡尼曼，1974）。例如，人們在評估體育場可容納的人數時，使用隨機選擇的小額數字會比使用大額數字更易得齣體育場可容納人數更少的結論（班杜拉，1997）。甚至完全不相乾的錨定也是如此，例如將電話號碼發給一群參與測試的人員，也會影響他們對價格的估計。受客戶委托尋找買傢的投資銀行傢有時能以極高的價格賣掉公司，部分原因是他們在早期就對買傢錨定瞭高價。

可得性啓發思維是指我們認為自己清楚記得的事件（這些事件是大腦能輕易想起的）更有可能發生。我們罹患豬流感的概率有多高呢？繼一些媒體報道美國豬流感緻死的新聞後，2009 年夏天不少人改變瞭度假計劃，決定不去美國瞭。即使豬流感導緻的死亡人數實際並不高，人們也覺得自己的生命將受到威脅。這就是可得性啓發思維在起作用。

如果人們較容易想到某個有關的事例，會認為該事例發生的可能性更大。例如，在地震發生後，地震保單的銷量大幅上漲，但隨著人們逐漸淡忘瞭地震，地震保單的銷量也就穩步下滑瞭（泰勒和桑斯坦，2008）。

卡尼曼和特沃斯基原創的啓發思維中的第三個方法為典型性啓發思維，也是我們為信息分類而建模和定型的方法。當要求人們判斷某物的屬性時，比如車屬於某一類而非另一類，人們會通過定型進行歸類。

投資領域存在眾多大腦産生誤導模式的實例。人們往往將因果關係與隨機波動混為一談。如果你的私人理財顧問連續三天猜中瞭股指的上漲或下跌走勢，你可能會認為這個理財顧問一定掌握瞭獨一無二的秘訣或乾瞭什麼特彆的事情。你的大腦可能會發現一個規律，而事實上這一規律隻是巧閤而已。

在商業環境中典型性啓發思維會産生另一個問題：心理模型。隨著時間的推移，每個人會發展齣心理模型，以此將信息分類。特彆是管理者在公司的時間越長，積纍瞭越多經驗，越會發展齣定型的製度，以便迅速高效地做齣決策（如果我們的競爭者實行降價策略，根據定型製度我們也會跟著降價，這樣會使競爭對手放棄降價）。

基於經驗的定型非常有益，但也可能存在巨大的風險，尤其是在陌生的商業情境中。比如管理團隊完全無視其所在行業正在經曆的根本性變革，這個問題在公司頂層“經驗豐富”的管理團隊中極其嚴重，特彆是如果該高級團隊的所有成員都有著相似的經曆，他們也更可能擁有類似的心理模型。

心理偏見

雖然經驗法則在促進快速高效的決策方麵卓有成效，因為需要花費的精力非常少，但是經驗法則也會産生係統性的心理偏見或思維誤區。在過去的30 年中，行為心理學傢已經發現和記錄瞭幾十種心理偏見。

現在我們來看看理查德?泰勒和卡斯?桑斯坦閤著的《助推》（Nudge）一書中闡述的四種偏見——框定偏見（framing bias）、樂觀偏見（optimism bias）、損失厭惡偏見（loss aversion bias ）和維持現狀偏見（status quo bias）。理查德?泰勒是芝加哥大學商學院決策研究中心的主任。卡斯?桑斯坦是芝加哥大學法學院和政治學係的法學教授。

第一，框定偏見說明信息和選擇的展現方式很重要。正如我們在本章開頭所見，人們對以不同方式呈現的相同信息做齣的反應各異。圖1 源自卡尼曼的諾貝爾奬演講稿，可作為框定偏見的強有力證明。

相同的信息，若按字母順序，則被視為一個字母，而若按數字順序排列，則被視為一個數字。因為個人總存在某種被動的情況，所以框定偏見發揮瞭作用，係統1 開始運作。係統2 需要被激活來驗證該錶現形式是否正確，這需要額外的精力。重要的一點是當錶現形式與價值屬性或認知屬性相掛鈎時，個人傾嚮於選擇積極的錶現形式所關聯的選項（如傳染病示例）。

第二，在未知和偶發情況中，人們存在樂觀偏見，降低瞭對改變的感知需求。當人們要對不太熟悉或不太常見的問題做決策時，如大筆金額投資或並購交易，可得性啓發思維不太奏效。經常做上述決策的人會有較強的風險意識，而較少做相關決策的人經常會低估風險。當市場形勢齣現變化時，比如新企業推齣的新技術對市場上現有的公司帶來威脅，這種情況在公司的生命周期中並不經常齣現。現有公司的管理人員往往會低估風險，過分樂觀地看待形勢，由此經常錯過做齣必要改變的時機。

第三，人們都存在係統性的損失厭惡偏見。我們對不同文化的各類人群開展過多次實驗，其結果錶明絕大多數人不會接受贏150 美元和輸100 反僵化：企業轉型升級新路徑 下載 mobi epub pdf txt 電子書

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