産品特色

編輯推薦

1、關注熱點。閤夥人、股權融資、股權眾籌、股權激勵、股權上市等都是時下比較熱點的話題，從企業安全的角度考慮，資本的進入也帶來瞭企業控製權轉移等問題。本書切中瞭企業傢對控製權不旁落這一急切需求，助力創始人閤理布局，確保控製權不旁落，非常適閤希望通過股權管理規範公司治理結構、實現股權增值並擁有絕對話語權的企業老闆、股東及高管閱讀。

2、內容聚焦。本書從當下備受關注的企業股權爭奪戰入手，圍繞企業不同發展時期的股權結構、股權融資、股權眾籌、股權激勵、股權上市等問題，為老闆、股東等解讀麵對資本進入、人纔激勵時企業傢需要解決的重要課題——如何確保企業的控製權不旁落。本書以通俗易懂的語言，圖文並茂的形式，內文由淺及深、循序漸進、層次分明、重點突齣，有案例，有方法，有工具，讀者一看就懂，簡單易學，積極應對控製權被稀釋、攤薄等風險。

內容簡介

有一句話這樣說：世界上慘痛的事，不是生與死的離彆，也不是我站在你麵前，你卻不知道我愛你，而是我曾一手帶大的公司，卻把我殘忍地踢齣局。

企業為瞭獲取發展所需的資金、資源、人纔，創始人常常需要藉助資産資本化方式來實現，即將股權分散化。然而，隨著企業股權的逐漸分散，創始人也將失去對公司的決策權、運營權，失去抵禦外來“入侵者”的力量。本書從股權結構、股權融資、股權眾籌、股權激勵、股權上市等方麵為讀者提供一套關於股權控製與運營的整體解決方案，助力創始人閤理布局確保控製權不旁落，非常適閤希望通過股權管理規範公司治理結構、實現股權增值並擁有絕對話語權的企業老闆、股東及高管閱讀。

作者簡介

王永紅，創業傢導師，股權設計專傢，資本運營導師，風險投資人，知名演說傢。尚美春天（香港）國際集團總裁，成都川尚企業管理谘詢有限公司董事長，紅萬集團首席戰略顧問，深圳聚成股份高級講師，四川美容美發行業商會副會長，永紅弟子會創始人，多傢企業顧問。20餘年大型企業與連鎖企業運營經曆，10餘年培訓與谘詢經曆，多年資本運營與股權設計經曆，曾幫助數百傢企業進行商業模式頂層設計，輔導數十傢企業進行股權架構與資本運作。在企業戰略規劃、薪酬與股權設計、商業模式設計、企業團隊組建與人員管理方麵，積纍瞭豐富的實戰經驗。

主要課程有：《股權控製與運營解決方案》《非上市企業股權設計》《商業模式與頂層設計》《總裁演說智慧》《領袖之道》《門店分紅激勵和股權改製》《薪酬設計與目標績效管控》等。

內頁插圖

精彩書摘

第一章　那些著名的股權生死戰

中國房地産第一股萬科的股權爭奪戰尚未塵埃落定，格力電器、山水水泥、民生銀行等公司的股權和話語權爭奪又接力上演。縱觀中外，股權爭奪就是一場沒有硝煙但異常殘酷的利益戰爭，在不見血的廝殺中有反目成仇的，有被迫齣局的，有黯然離場的，有鋃鐺入獄的……

1.1 格力電器，一年數次交鋒的戰爭

“我要麼不做，做就要做到最好。麵對外界的不理解，大多數人選擇妥協。其實這時候你要敢於堅持下去，用結果告訴他們，你的決定是正確的。”這是董明珠在一次接受采訪時的公開講話。作為格力電器的掌舵人，董明珠一嚮快人快語，作風強硬；麵對“野蠻人”敲門，董明珠更是自信滿滿，毫不妥協。

2016年，格力電器先後遭遇瞭多次“野蠻人”敲門的資本危機，在董明珠的帶領下，格力電器堅持控製權不妥協，以強勢的姿態直麵“野蠻人”入侵。

其實，早在2015年底萬科被寶能舉牌後，就有分析認為格力可能成為險資進攻的下一個目標。因為在外界看來，格力電器股權分散、估值偏低、現金流好、大股東持股少，是A股最適閤舉牌的公司之一。格力電器的第一大股東為珠海市國資委100%掌控的格力集團，持股18.22%。此外，第二大股東為格力經銷商組成的河北京海擔保，持股8.91%，加上董明珠個人的0.74%股權，格力係控製股權不足30%（見圖1-1）；格力的P/E估值在內地所有傢電上市企業中也是最低的，2015年僅為13.1倍，與之對標的美的集團和青島海爾分彆為14.7倍和18倍，更不用說如惠爾普、九陽股份、蘇泊爾、華帝股份等體量較小的傢電企業（2015年P/E估值分彆為25倍、24.4倍、25.5倍、49倍）瞭，按照格力電器當時的市值來計算，隻需400億就能成為格力電器第一大股東，達到5%的舉牌綫隻是時間問題；自2016年9月份以來，格力電器股價最高漲幅高達44%，2016年12月1日，格力電器股價更是創曆史新高，一舉漲到31.32元/股，按照險資舉牌的邏輯，格力不外乎是最佳“人選”。

前言/序言

有一句話這樣說：世界上最慘痛的事，不是生與死的離彆，也不是我站在你麵前，你卻不知道我愛你，而是我曾一手帶大的公司，最後卻把我殘忍地踢齣局。

隨著國內資本市場的風生水起，金融資本對産業資本的滲透越來越強，在此背景下企業創始人和資本方的控製權之爭愈演愈烈。

2001年，新浪在美國上市的第二年，其創始人王誌東被趕齣董事會，失去對新浪的控製權。

2006年，雷士照明引入外部投資者軟銀賽富，最終引發與創始人吳長江的股權之爭。

2008年，國美引入貝恩資本，挑起瞭創始人黃光裕與職業經理人陳曉之間的控製權爭奪戰。

2009年，1號店引入平安資本，創始人淪為打工者；2015年，平安將1號店轉手賣給沃爾瑪，創始團隊徹底齣局。

2011年，中芯國際陷入股權爭奪戰，公司管理層與大股東全麵交惡。

2013年至今，山水水泥一直在上演一場沒有硝煙但激烈程度絕不亞於沙場比拼的股權混戰。法庭上的“文鬥”，各路人馬對峙的“武鬥”，第三方股東的介入，債務違約的爆發……留給山水水泥的是近20億元的虧損額。

2016年，萬科的股權之爭更是波瀾壯闊、險象環生。寶能係旗下前海人壽及其一緻行動人钜盛華連續舉牌萬科，超越華潤成為第一大股東。萬科明確錶示不歡迎寶能係成為萬科第一大股東。寶能係則針鋒相對，提齣包括罷免王石、鬱亮等10位董事及2位監事在內的12項議案，並在引入深圳地鐵重組預案中投齣反對票。萬科管理層多次麵臨失去控製權的危機。

……

企業做大做強離不開創始人和團隊的齊心閤力，但做大做強之後，利益糾葛、控製權之爭等股東間的矛盾也往往會浮齣水麵。眾多企業要麼派係橫生，經曆著長達數年的拉鋸戰，要麼多年的閤夥人如仇人般散夥……這種內部動蕩，往往會給企業帶來巨大的風險。為什麼股權紛爭難以平復？源於各股東對控製權的追求。所謂股東控製權，即股東對其擁有股權公司的人、財、業務、運營等的相應控製權，具體體現在公司經營決策、董事改選、章程修訂、重大投融資計劃、重組並購計劃、利益分配等事項上的決定權。

在企業成長的過程中，為瞭獲取發展所需的資金、資源、人纔，創始人常常需要藉助資産資本化方式來實現，即把股權分散化。然而，隨著企業股權的逐漸分散，創始人也將失去對公司的決策權、運營權，失去抵禦外來“入侵者”的力量。如果不能采取控製權維護策略，很可能最終不得不將企業“拱手相讓”，眼睜睜地看著自己一手養大的“孩子”叫彆人“爹”。

當下，閤夥創業、股權融資、股權眾籌、股權激勵、股權上市等可以說是企業閤縱連橫的大勢，但是這種大勢背後，企業主存在著喪失企業控製權的較高風險。本書將從上述幾個方麵為讀者提供一套關於股權控製與運營的整體解決方案，讓企業既可以融到資金、激勵人纔，又能確保控製權不旁落和減弱，同時，書中將會詳盡闡釋章程設計、董事會構成、投票權協議、AB股製度、有限閤夥持股、毒丸計劃、焦土戰術等各種方針技巧，有案例，有方法，有工具，手把手教你抵禦“野蠻人”入侵，積極應對控製權被稀釋、攤薄等風險。

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