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产品特色

内容简介

《超级用户》是一本可以让你和你的公司实现超常规增长的神奇的书。

多数人只有一个订书机，但有一天，全球著名市场调研公司尼尔森的高管艾迪·尹在和办公用品供应商的合作中发现，订书机的“死忠粉”们，平均每人有8个订书机。令人意想不到的是，相比那些需要更换订书机或遗失订书机的“普通”用户，他们的需求更强，购买第九个订书机的可能性更大。

有些人无肉不欢，有些人爱做手工，有些人痴迷于美国女孩玩偶。这些“死忠粉”虽然各有所好，但他们有一个共同点——都对某一品牌、某种产品或者某个产品类别十分着迷。他们狂热地追求自己热爱的产品，对这些产品如数家珍。他们不是一般的用户，而是超级用户。

尽管人数不多，但超级用户能对公司的盈亏产生举足轻重的影响。客户总数中，超级用户仅占10%，但他们能够将销量拉升30%~70%，和普通用户相比，超级用户愿意在产品上花的钱要多得多。正是由于他们如此投入，对产品如此热爱，才能为经理们提供宝贵意见，用以改善产品、改变经营模式、激活企业文化并且吸引新用户。
在《超级用户》一书中，发展战略专家艾迪·尹提供了一个简单但极其有效的框架。这个框架能帮助不同类型、不同规模的公司实现可持续性更强的发展：他不但会告诉你如何寻找、倾听、接触你*忠实且*能给你带来盈利的客户，还会为你制定方案，从而满足超级客户的所需所想。在阅读本书的过程中，他将会带领你进入各类超级顾客的内心世界，探寻他们热爱产品的原因，以及他们为何会比其他客户更愿意花钱。

《超级用户》一书中引用了尼尔森的大量*数据，并且以苹果、迪士尼、卡夫食品、百威淡啤、美国女孩、丽思卡尔顿酒店等实施超级用户战略并大获成功的企业作为案例进行研究分析。对于任何想要让自己的超级顾客为企业贡献更多的人而言，这本书既有趣，又实用，还能激发无限的灵感。

作者简介

艾迪·尹（Eddie Yoon）
全球知名市场调研公司尼尔森旗下剑桥集团高管。艾迪在剑桥集团工作了近20年，其间，他为客户实现了超过10亿美元的年利润增收。作为《哈佛商业评论》的定期撰稿人，艾迪*创了“超级用户”和商品类别创造等概念。他与妻子克里斯汀和三个孩子住在芝加哥的西郊，假期他会带着家人回到故乡夏威夷。

译者简介：
王喆
中国翻译协会会员，澳大利亚麦考瑞大学翻译和口译硕士。澳大利亚翻译资格认可局（NAATI）职业翻译，现于南京高校任教，曾翻译《战略的本质》等。

余宁
南京理工大学翻译专业硕士，江苏省科技翻译工作者协会会员。

精彩书评

我从印度推销方便面开始，直到如今在好莱坞推广电影，超级用户给予我的帮助贯穿了我的整个职业生涯。在索尼影业家庭娱乐公司，你随便去打听一下超级用户的事，不论你询问的人来公司多久、什么职位，他们都能准确地理解你所说的话。我们已经将“超级用户”概念深深地植入企业文化。
索尼影业家庭娱乐公司总裁 曼·吉特·辛格

艾迪·尹帮助一家又一家企业打破陈规，发挥*大潜力。《超级顾客》这本书就是要教你如何打破陈规、发挥潜力、加速发展。
皇家宠物食品公司美国区总裁 基思·利维


我十分荣幸能与一些规模极大、久负盛名的企业共同打造大品牌并为积极进取的企业家提供助力。每一次，超级用户都是我成功的“秘密武器”。在我的职业生涯中，无论做市场营销、首席执行官，还是做私有股权投资人，超级用户都是我工作中不可或缺的一部分。
日出战略合伙人公司创始人兼首席执行官 史蒂夫·休斯


几年前我和艾迪碰面时，“超级用户”这一概念激起了我的兴趣，但我当时还在疑惑超级用户是否真的是种全球现象。然而，在与墨西哥城、马尼拉、米兰的超级用户接触期间，我们发现他们对产品的见解十分独到，并且极其相似。与超级用户共事可以让全球品牌的发展变得更为简单、更为高效。
高露洁首席营销官 穆库尔·迪欧拉斯


每次同艾迪聊天，他总会和我分享一些有关用户的奇闻逸事，不仅有趣，而且富有启发性。他每次讲故事都能一针见血、直击问题要害，令人叹为观止。后来，我发现超级用户是他智慧的源泉。这本书不仅能够让你豁然开朗，还能帮助你发现属于自己的超级用户，从而和我一样从中获益。
iRobot公司市场部高级副总裁 德怀特·布朗

艾迪·尹找到了打造爆款的秘诀，即每个大品牌都会从一个层次更深、更有力的源头获取力量，这个源头就是超级用户的情感和活力。这些富有深刻洞察力、影响力的客户会花更多的钱，进行更深的探索，也愿意为产品做更多的推广。这本书能帮助你认识超级顾客，颠覆你对行业的看法，从而让你的业务得到*大程度的发展。
克里格公司前总裁 米歇尔·斯泰西

目录

第一部分
超级用户带来超级增长
*章? 让*好的用户更上一层楼
超级用户的五大特质 // 010
普通用户转变为“死忠用户”的关键因素 // 023
区分信号与噪声 // 029
第二部分
低成本获客手段
第二章? 简单、快捷的获客战略
让核心用户通过演示来分享其热爱之情 // 041
从用户的角度看产品和品牌 // 044
每个产品都有自己的超级用户 // 051
第三章? 打破常规的获客之道
将自有品牌产品打造成高端产品 // 061
在 10 秒钟内抓住消费者的眼球 // 063
让超级用户参与打破常规 // 069
第四章? 利用超级用户创造新的产品类别
超级用户“雇用”多个品牌去完成多项工作 // 080
让消费者的情感战胜理智 // 081
超级用户吸引更多用户 // 084
需求和超级群落创造新产品类别 // 090
牛奶和甜味零食是绝配 // 099
第三部分
打造超级用户的核心步骤
第五章? 建立关系
建立关系的“FUEL”框架 // 108
找到超级用户的三种方式 // 113
了解超级用户的四个角度 // 119
吸引超级用户的两个原则 // 128
依靠超级用户的终极策略 // 129
第六章? 影响其他用户
减少产品中让人厌烦的因素 // 144
鼓励和吸引潜在超级用户 // 147
提升习惯性客户的体验 // 151
利用产品创新改变低涉入客户 // 153
第七章? 寻找机会，把握方向
利用大数据建立早期预警系统 // 162
让每个人都参与其中 // 171
与企业内成员分享你的想法 // 175
第八章? 建立超级用户文化
激发内部超级用户的热情和精力 // 186
与用户建立共鸣 // 189
利用超级用户激发组织创造力 // 191
注 释 // 199
致 谢 // 205

精彩书摘

*章 让你*好的客户更上一层楼

“埃迪，你觉得我们应该如何改进POG？”提问的是我的客户，杰夫·阿克伯格，他是一家大型办公用品制造公司分管销售和市场的副总裁。POG？我对此完全没有概念。唯一映入脑海的只有家乡夏威夷的百香果、香橙、番石榴混合果汁（这种果汁的英文首字母简称也是POG——译者注）。杰夫继续说道：“我们目前有几种为不同零售商准备的商品陈列示意图，对此你有没有什么新想法？”
值得庆幸的是，我终于搞清楚他所说的POG是陈列示意图（planogram）的简称，然而，我仍然不知道陈列示意图是什么。因为我才刚毕业不久，还只是个新手，之前也没帮顾客做过销售推广方面的咨询，所以对于这类术语并不熟悉。不过，尴尬地愣了好一会之后，我突然想到：所谓陈列示意图大概指的是商品陈列的示意图。
我的新手生涯在我眼前一闪而过，我再一次回想起与来购买办公用品的客户所交谈的那数百个小时，并且回顾我花了数月做的数据分析：是什么让这些客户愿意购买产品呢？通过研究，我了解到尽管绝大多数办公用品客户对回形针、钢笔、便利贴等商品没有什么特殊喜好，但是有三分之一的人对这类东西特别着迷。我不是在开玩笑，有些人对于这些办公用品的喜爱不亚于我们中有些人对培根或是当地运动队的热爱。
说到这儿，一位女性顾客浮现在我的脑海中。她叫莎莉（化名），我和同事在调查办公用品行业走访顾客时，和她接触过。莎莉是一家汽车租赁公司的经理，她每天要出租几百辆轿车、货车、卡车给数不清的客户。她常常会觉得很挫败，因为她必须为每一位有提前预定的客户预留车辆，但客户却可以在无须支付违约金的情况下随意保留或或取消预定，而且有些客户还会不按时归还车辆。然而想要调和这些不确定性又很难做到。即使有时候她成功了，她还要面临着大量的文书工作。
由于她的工作性质着实令人抓狂，莎莉会集中精力做些自己能够控制的事情。她尤其以自己的办事效率和整理能力为傲。她在接待客户的间隙，会把租赁协议复印几份，并在协议上打几个洞，然后将其夹进一个三孔活页夹中。她对这件事十分上心，并且对既结实又好用的办公用品情有独钟。大多数人似乎都讨厌繁杂的文书工作，但对莎莉而言，整整齐齐夹着合同的三孔活页夹就像是她工作的战利品，也是她避免杂乱的方式。
经过不断地实验，不断地纠错，她现在所用的都是自己觉得*顺手的办公用品。但打孔器是个例外。因为她用的是个单孔打孔器，她每天都要为一百多份合同的每一页上打三个孔。这项重复劳动工作量极大，她的手也常常会因此抽筋。但公司的官僚作风使得换一个高档的三孔打孔器或是电动打孔器难上加难。
起初，我认为莎莉和办公用品之间的关系很奇怪，但就像是主厨对于刀具的热情一样，其实是情有可原的。当我和同事以一个重型三孔打孔器作为她参与访问的谢礼时，她双手掩着嘴，感动之情溢于言表。采访结束后，她告诉我们，这个简单又便宜的礼物让她感觉备受理解和尊重。
莎莉这样的情况并非个例。从我们的采访和数据分析中可以发现，有超过五百万的客户和莎莉一样，对办公用品情有独钟。并且这部分客户在每一年的调查数据中都占据消费市场三分之一的份额，但更令人欣喜的是，这部分顾客贡献了70%的行业利润。
基于这些事实，我们有了一个新颖的想法：为莎莉及其他办公用品的“死忠粉”定制一套产品陈列方式。当时，大部分文具店都将便宜和自有品牌的产品摆放在主要货架上。由于文具店老板认为顾客们不会太在意办公用品，所以他们会将价格*低的产品放在货架*显眼的位置。但我们反其道而行。我建议将重型的以及电动的订书机和打孔器等从货架底层移到显眼的位置。
当时我们将想法告知给三位办公用品零售商，其中有两位对我们的看法表示钦佩，因为他们从没见过谁对办公用品的消费洞察力如此之深，所以他们也愿意将商品进行重新陈列。在陈列示意图中，我们为高性能的订书机和打孔器增加了新的引导标识，宣传它们不卡机的好处。我们还在货架上放了电源插座，这样顾客们就可以接通电源试用产品。
我们告诉部门主管这两家零售店的情况。我们为其承担的金融风险建立了模型，也阐述了其优势，并和供应商讨论了库存的问题，*后为零售商写了一份销售报告。两位零售商虽有疑惑但却不得不承认，即使我们的做法不完全对，但是即使只卖出一些价格更高、利润空间更大的商品，其收益仍然能在抵消了库存和运营成本后有盈余。我们还和营销部门讨论了是否有必要为这些高端产品进行大量的广告宣传。讨论结果是完全没必要。因为我们发现，莎莉以及那些和她一样的顾客会经常光顾这些店——平均每个月四次。然而，大部分普通顾客是一年光顾四次。所以对待像莎莉这样的办公用品“死忠粉”，是没有必要花大量的宣传费用来吸引她们进店购物的，因为她们总会“不请自来”。这一消费群体里需要在零售店里获得商品带给他们的美好享受。他们需要感受重型订书机的份量，需要聆听电子订书机发出的令人满足的声响，需要想象一个永不卡钉的订书机世界。
零售商对结果十分满意，仅仅九个月的时间，重型和电动型订书机的销量就翻了一番，而订书机的总销量则实现了19%的年增长率。而第三位零售商，因为不愿意转移自有品牌的产品而拒绝了我们的提议，同期的量下降了9%。
每每回想起那次会面，我既觉得不可思议又十分感激。我敢肯定，当时那个副总裁看出了我有点底气不足，但我很感激他，因为他认同我的想法——像莎莉这一类客户的需求是企业发展的明确方向。
这就是我所说的超级客户战略的精髓：寻找*富有激情的客户，倾听他们的诉求，与他们接触；了解他们的品味、情感、行为等；将精力投入能吸引广大潜在超级客户的领域；并据此做出决策，协调并集中跨职能投资，创新产品与商业模式，满足顾客的所需所想。这项战略今天看起来似乎不言而喻，但是从我帮助企业制定发展战略时的经验来看，很少有管理者能彻底将其全面实施。
但我也见过一些能贯彻这项战略的管理者，比如文章开篇提到的那个办公用品制造商的副总裁，他们通过在感情上引起共鸣的方式来进一步了解顾客。这类管理者更容易获得他们顶头上司的认可，能做出更好的战略决策，也能为企业创造更稳定、更可预见的长期增长。

超级用户的五大特质

任何企业都能做大做强。当见识过电路城公司和摩托罗拉的失败以后，这句话看起来似乎像胡说八道，毕竟后者的手机在十年前还是*热销的产品，现在却一蹶不振。然而我却对此深信不疑，我的信心来自莎莉这样的超级客户。
与重量级用户不同（即某一产品购买量*大的用户，这类用户仅仅是以其购买数量定义的），超级客户的不同之处在于其对产品的态度：他们热爱某一类产品，他们对这类产品的使用率极高，有的甚至到了痴迷的地步（比如，我父亲对于高尔夫球运动装备就很痴迷）。球鞋的超级客户会拥有几十双球鞋；运动用品的超级客户会收藏运动员的同款球衣并在地下室里放满偶像的签名版纪念品；肉类食品的超级客户只要是肉，不管是培根、排骨还是卡尼塔（carnitas）肉卷饼，都能让他们欲罢不能，他们自称“肉食动物”。
超级客户不是那种乱买一气的怪人，他们的购买行为受情感与生活意愿支配。比如，一名佳得乐的超级粉丝不可能仅因为佳得乐合自己口味才买它，他之所以选择佳得乐，是因为佳得乐这个品牌代表着努力，并且佳得乐的饮料、能量口香糖以及蛋白棒能使他快速地从一次马拉松训练中回复过来。他为了工作而选择了佳得乐，让佳得乐帮助他在马拉松训练中不断进步——这份对于佳得乐的忠诚同样也体现在他们生活的方方面面。他为佳得乐的产品花了一大笔钱，因为他希望成为麦克·乔丹。认识这个现象的关键在于了解对于超级客户而言，只要是佳得乐品牌的产品，不论是哪种产品种类，都能给超级客户带来“佳得乐式”的渴望，而企业则可以将这种渴望挖掘利用。
其他产品的超级客户也同样如此。一名美国女孩玩具娃娃的超级客户可能会将美国女孩的产品视作与其孙辈的纽带，并通过这些玩具获得与家人们更多的相处时间，而一名自有品牌的超级客户则忠实于一些物美价廉的杂货店，这样既可以节约家庭开销，又可以为家人们提供优质的食物。
超级客户是一群不拘一格的消费者。多亏了尼尔森总公司的帮助，我和剑桥集团的同事得以获得大量的数据，了解消费者浏览和购买的情况。我们特地选择了尼尔森美国Homescan（家庭调查）数据库进行分析，这个数据库包含了美国近10万家庭的日常购买数据。当然，这些家庭同意尼尔森从各种渠道采集他们的消费数据（仅针对有条形码的商品）。有了这些信息，我们建立了一个超过125种消费者商品种类的数据集，这些商品销售额超过4000亿美元。我们根据人口统计资料分析消费者的购买行为，并且采访选定的参与者，询问他们对某一特定种类商品的情感程度以及对这类商品特殊喜爱的原因。多亏了杰夫·伊士曼，他是尼尔森集团Homescan（家庭调查）业务的负责人，我们才能获取几百个家庭的资料，采访到他们，了解他们在这些商品种类上寻求的好处、感受的情感以及实现的愿望。
有了尼尔森集团提供的数据集（它的独特性在于将情感与经济有机融合在一起），从某种程度上看，我们就成了超级客户中的“间谍”。我们知道怎样让消费者购买产品，怎样让各个行业的商家获利，而不仅限于办公用品制造商和日用消费品公司。
超级客户带来的*大利益只需用简单的数学计算就可以得出。尽管超级客户的人数不多，通常某一件产品或某一种商品的超级客户仅为其所有消费者人数的10%，但他们可以将销售额提高30-70%的，创造的商品利润比例比前者更高，通常能够将预期利润提高近100%（见图1-1）。




此外，他们对价格并不敏感。因为他们不论是从情感还是意愿上，都对自己喜爱的产品心存向往，所以只要这些产品能够带来额外好处让其动心，那些人会愿意花大价钱购买这些产品。
从常识出发，人们会认为试图让已经拥有八台订书机的办公用品超级客户再买第九台或是第十台订书机的投资回报率（ROI）很小。但我们的分析结果表明相比只将目光放在因老订书机坏了或丢了而来购买新订书机的普通消费者身上，关注这些超级客户，向他们售卖额外的订书机是更为明智的发展战略，因为超级客户们愿意花更高的价格买更多的产品。不过，*重要的是，这些超级客户是使用你们产品的“专家”，不仅可以帮助产品创新，还可以侃侃而谈地向其他消费者推销你们的产品。
一旦企业拥有了较高的分析能力，它们就会愈加擅长识别超级客户并与其建立关系。一旦企业这么做了，就不仅能够了解到这些消费者购买产品的各类原因，也常常能发现他们的潜在购买力——甚至这些购买力存在于一些冷门的产品种类中。
超级客户的行为也往往比其他消费者更容易预测，因为他们购买行为的根源来自于对产品的深层情感和动机，和社会经济学因素（例如，因为他们有钱所以才买）或人口统计学因素（例如，因为他们很年轻所以才买）无关。了解购买动机十分重要，因为不同的消费者购买动机大不相同（见图1-2）。






有一些购买动机是大多数人都同意的（图1-2左侧表示同意人群，在6分制量表中，图中所示范围为“完全同意”到“有点同意”的人群）。比如害怕信用卡诈骗或看重家庭都是表示同意的人群中常见的说法，也是大多数人都认可的动机。类似的，也有表示不同意的说法，像是认为自己是个红酒专家或者是觉得破坏环境也没什么大不了。针对这些动机，人们都一致表示不同意。但其实大部分的动机是两极分化的，其中有些比较随意，比如你怎么喝咖啡。也有的十分私人，含义很深，比如你的文化对你个人的塑造有多重要。
两极分化的情感也就导致了明显不同的行为，即定位目标和专注目标的能力。专注目标可以带来更高的投资回报率以及更好的发展。
在过去十年制定发展战略的工作中，我们整理了千万种商品的消费者们的主要购买动机。我们系统地将这些动机数据与尼尔森Homescan（家庭调查）数据集整合在一起。这个数据集每天要从各种零售商处收集成千上万关于人们消费的数据点。这个数据集是特别的，因为它混合了动机数据和行为数据。现有的大数据集大都只是包含纯粹的动机数据或情感数据却没有行为数据，反之亦然。
接下来这个例子，利用尼尔森美国Homecan（家庭调查）的数据值向大家说明，相比人口统计学测量指标（比如年龄和家庭人口数）或社会经济学测量指标（比如收入），情感指标能更好地预测企业是否能够获得更高的销售额。在此，我要感谢我在剑桥集团的同事，克莱尔·周、迪米塔尔·安托夫以及琳达·迪肯，我们共同发现了情感投入产生的效果（图1-3）。



来源：尼尔森
总体上看，相比情感投入更少的消费者，对某种类商品有更多情感投入的消费者在该种类商品上明显更愿意花钱。因为这一联系比较直观，所以周、安托夫、迪肯为了了解更进一步的联系，利用一组严谨的数据分析对啤酒饮用者们进行了进一步调查。结果表明，消费动机引发的消费占啤酒消费总额近四分之三（图1-4）。





除非有一些生活变故促使超级客户改变他们的购买行为，情感是绝大多数超级客户年复一年保持其对产品忠实度的原因（图1-5）。除非家里的孩子都离家上了大学，顾家的芝士超级客户一般都会买很多芝士回家；而身为马拉松运动员的佳得乐超级客户，也总会大量的购买佳得乐的产品，除非他的家庭添了新成员或是因为年龄渐增导致训练量下降。





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