産品特色

編輯推薦

互聯網驅動下的新技術不斷革新，零售業發生瞭天翻地覆的變化，傳統的零售流通模式逐漸無法適應當代人們的生活方式與消費習慣。轉型發展新零售勢在必行。本書主要從全渠道建設、數據資源的利用、用戶思維的把握等方麵闡釋新零售的內涵，同時也為轉型新零售提供瞭核心的思路。為讀者揭開瞭新零售的神秘麵紗。

內容簡介

馬雲認為，純電商時代過去瞭，未來十年是新零售的時代，未來綫上綫下和物流必須結閤起來，纔能誕生真正的新零售。《新零售：打破渠道的邊界》一書共包括七章內容，分彆從新零售時代、互聯網+零售、新技術戰略、VR+零售、引爆零售O2O、全渠道戰略、重構營銷認知這幾個角度對新零售的方法論進行瞭係統的闡述，以期能夠幫助零售企業的從業者認清麵臨的機遇和挑戰，探明新零售時代的實踐路徑。

作者簡介

　　杜鳳林：北京大學傳統産業“互聯網+”與資本戰略研究課題組副組長，鳳凰奧美（北京）品牌谘詢有限公司董事長，遠創資本戰略閤夥人，中關村十大品牌評委會專傢，品牌中國聯盟專傢團核心智囊，正和島投資俱樂部母嬰産業特邀專傢。

　　在企業發展戰略、品牌戰略、新産品營銷、團隊培養、招商策劃、大數據營銷、資本運作等諸多領域有著精深的見解，12年來幫助數百個默默無聞的産品和品牌一躍成為行業新星，被業界譽為孕嬰童行業黑馬品牌崛起的“營銷聖手”。

目錄

第1章新零售時代：實體與電商從對立走嚮融閤

1.1零售的進化：新零售時代的商業顛覆與重構

1.1.1新零售：顛覆傳統模式的零售新思維

1.1.2零售O2O：實現綫上綫下的深度融閤

1.1.3體驗至上：用戶主權時代的體驗消費

1.1.4平颱戰略：構建零售上下遊全産業鏈

1.2重塑新秩序：如何解讀馬雲口中的新零售？

1.2.1重視商品管理，滿足消費者購物需求

1.2.2關注顧客體驗，超越消費者心理預期

1.2.3打破傳統模式，構建全新的零售戰略

1.3新零售變革：互聯網時代的零售産業新圖景

1.3.1圖景一：網絡化、智能化、無邊界

1.3.2圖景二：社交化、極緻化、個性化

1.3.3傳統零售如何與新零售的融閤共贏？

1.4經濟新動能：未來新零售形態的演進與蛻變

1.4.1全業態融閤，高效整閤供應鏈體係

1.4.2藉助新技術，重構人與商品的連接

1.4.3數據互通、支付互聯、物流協同/

第2章互聯網+零售：“新實體零售”時代的來臨

2.1新實體零售：“互聯網+零售”的連接戰略

2.1.1零售新形態：互聯網時代的新拐點

2.1.2新實體零售時代的渠道與物流之變

2.1.3蘇寜之戰：實體門店的場景化變革

2.2理念創新：以新思維引領新實體零售時代

2.2.1構建“以顧客為中心”的價值體係

2.2.2差異化戰略：建立完善的産品服務

2.2.3建立快速反應機製，實現扁平化管理

2.2.4布局全渠道+運用新技術+走嚮新聯閤

2.3經營變革：新零售下的管理進化與戰略轉型

2.3.1創新思維：滿足新一代消費者需求

2.3.2戰略變革：實現實體零售轉型升級

2.3.3模式重構：從零和博弈到戰略閤作

2.3.4使命創新：迴歸零售經營活動本源

2.4阿裏+銀泰：實體零售的“互聯網+”實踐啓示

2.4.1阿裏+銀泰：互聯網轉型的縱深演進

2.4.2資源互補：聯手構築O2O商業帝國

2.4.3啓示：實體零售的“互聯網+”路徑

第3章新技術戰略：探索技術驅動下的智慧零售

3.1場景+零售：場景時代，重構商業與消費的連接

3.1.1場景思維：全渠道、新體驗、強鏈接

3.1.2場景購物：為用戶提供極緻消費體驗

3.1.3場景營銷：實現綫上綫下的雙嚮引流

3.1.4程序化全場景：數字時代的精準投放

3.2大數據+零售：實體零售企業如何玩轉大數據？

3.2.1大數據技術在零售行業的七大應用

3.2.2實體零售企業如何運用大數據技術？

3.2.3案例一：Target的大數據運營策略

3.2.4案例二：ZARA的大數據運營策略

3.3物聯網+零售：實體零售如何實現智慧零售轉型？

3.3.1物聯網的顛覆：引領個性化消費時代

3.3.2零售的變革：物聯網零售的商業想象

3.3.3智慧零售：零售商的物聯網實踐應用

3.3.4信息化轉型：零售商如何布局物聯網？

第4章VR+零售：藉助虛擬現實打造全新購物體驗

4.1VR購物：一場從虛擬到現實的零售變革與升級

4.1.1VR購物：數字零售時代的沉浸式體驗

4.1.2虛擬店鋪：國外零售商的VR技術應用

4.1.3搭建VR虛擬場景，為消費者提供便利

4.1.4“Buy+”計劃：VR零售模式能否落地？

4.2新技術·新構想：VR/AR在零售行業的實踐應用

4.2.1讓購物更有趣：利用VR重構消費場景

4.2.2如何將VR/AR技術融入零售店鋪中？

4.2.3VR/AR營銷：解決痛點，提升購物體驗

4.3VR戰略：零售企業如何布局虛擬現實生態圈？

4.3.1新機遇：綫下零售如何布局VR戰略？

4.3.2巨頭的對決：阿裏與萬達的VR之戰

4.3.3案例：國內外零售商的VR戰略布局

第5章引爆零售O2O：真正實現綫上綫下的商業閉環

5.1一體化運營：消費升級時代下的O2O實踐

5.1.1零售O2O：以便捷與高效為核心原則

5.1.2新零售環境下，零售O2O的發展趨勢

5.1.3模式落地：打造極緻體驗的3大技巧

5.1.4傳統零售企業如何實現O2O模式轉型？

5.2數據化分析：利用大數據實現精細化運營

5.2.1大數據分析：零售企業精準運營策略

5.2.2如何通過數據分析建立顧客忠誠度？

5.2.3購物中心：讀懂大數據分析關鍵指標

5.3日本零售O2O模式對我們帶來怎樣的啓示？

5.3.1發展曆程：從各自獨立到全麵協同

5.3.2落地實踐：日本零售O2O的七大模式

5.3.3企業案例：無印良品的O2O變革之路

第6章全渠道戰略：打破渠道邊界，加速多維布局

6.1全零售時代：傳統零售的全渠道戰略布局

6.1.1多維觸點：拓寬與消費者的渠道連接

6.1.2量體裁衣：提供高品質的商品與服務

6.1.3業務再造：確保企業適應環境的變化

6.1.4係統重構：建設全渠道平颱解決方案

6.1.5營銷進化：傢樂福的全渠道營銷策略

6.2最後一公裏：構建全渠道物流供應鏈體係

6.2.1零售企業全渠道發展的物流變革

6.2.2全渠道模式下的供應鏈整閤與變革

6.2.3供應鏈整閤：營銷+采購+信息協同

6.2.4物流整閤：打造優質物流服務體驗

6.2.5企業如何對自身物流體係實施變革？

第7章重構營銷認知：新零售時代的營銷模式創新

7.1精準化：基於消費者需求的營銷模式創新

7.1.1精準化營銷：建立大數據分析模型

7.1.2個性化營銷：為顧客提供訂製服務

7.1.3社會化營銷：獲得消費者情感認同

7.1.4會員管理：數字化時代的營銷升級

7.2全渠道：實體零售的互聯網營銷進階法則

7.2.1全渠道營銷：整閤各渠道資源優勢

7.2.2零售企業的全渠道營銷流程與管理

7.2.3構建以消費者為中心的全渠道營銷

7.3體驗為王：建立消費者忠誠度的營銷新思維

7.3.1國內零售行業體驗營銷存在的問題

7.3.2零售企業實施體驗營銷的四個步驟

精彩書摘

　　1.1零售的進化：新零售時代的商業顛覆與重構

　　1.1.1新零售：顛覆傳統模式的零售新思維

　　自2016年6月“新零售”概念被提齣以來，已引起瞭越來越多人的關注和討論，並成為各方研究當前及未來零售業發展態勢的切入口和主要方嚮。新零售不僅僅是“法”“術”層麵的變化，更是“道”之層麵的突破，是一種全新的經營哲學、經營思維。

　　因此，並不是實體零售轉型做電商或者百貨商場為顧客提供生活體驗服務就是新零售，更關鍵的應該是經營思維層麵的改變：傳統零售是“有我之境”，追求的是企業效率，更關注自身；新零售是“無我之境”，注重的是用戶體驗，更關注他人。經營模式的不同導緻瞭價值導嚮的差異，進而在實際運營中體現為不同的“法”和“術”。

　　新零售是用戶體驗思維下的經營模式重塑。傳統零售關注的是“物”和“效率”，新零售則更關注“人”和“體驗”；傳統零售企業以效率為中心訴求，秉承股東第一、客戶第二、員工第三的理念；新零售是以用戶體驗為中心的經營模式，堅持客戶第一、員工第二、股東第三。

　　相應的，傳統零售人與新零售人的價值驅動也不同：傳統零售人更關心自身的利益獲取，以企業效率為第一訴求，考慮的是“怎樣更好地賺錢”，視野集中於眼前和短期利益層麵；新零售人更關注為他人提供服務、創造價值，以用戶體驗為中心，考慮的是“如何改變行業生態甚至整個社會”，放眼未來和長遠收益。

　　另外，傳統零售與新零售企業的利益分配體係也有所不同，前者無期權，後者有期權。總體來看，隨著互聯網整體生態不斷成熟優化，更加契閤互聯網商業人本特質的新零售將成為必然趨勢，傳統實體零售企業在撕裂中要麼淘汰消亡，要麼實現經營思維、經營模式的全麵重塑。

　　新零售關注的是人，是用戶體驗，在整體方法論中也是以人為核心展開的。阿裏巴巴前CEO衛哲曾指齣：互聯網時代的經濟公式是“E＝MC2”，即經濟＝商品×人2。顯然，在這個經濟公式中，人處於核心和關鍵地位，企業經營的中心不再是商品，而是人。

　　藉用衛哲的觀點，我們也可以把新零售方法論定義為：“新零售＝商品×人2”。即新零售經營模式的核心是人，是以用戶體驗為中心，商品隻是企業與人建立連接的入口和紐帶。

　　新零售方法論中對人的經營既包括客戶和內部員工，也覆蓋瞭産業鏈上下遊的各類商業夥伴。同時，對人的經營是藉助具體的商品實現的，這是新零售的精髓和整體方法論。

　　★案例一：吳曉波頻道是網紅電商的典型代錶，藉助文章（服務性商品）與用戶建立持續連接，對粉絲進行深度經營，以此實現酒水、服裝、茶油等不同品類商品的售賣，在為粉絲用戶創造價值的過程中實現自身的收益獲取。

　　★案例二：茵曼是O2O電商模式的代錶，通過棉麻女裝（商品）實現與人的連接，同樣對粉絲重度經營，投入一個億的資金幫助粉絲創業，與粉絲建立起強交互關係，並藉助實體店拓展産品品類，從棉麻女裝到童裝、傢具傢居用品等。

　　★案例三：小米手機。對於小米，很多傳統零售人認為小米手機利潤太低，很難支撐起商業模式的長遠發展。不過，從新零售的視角來看，小米的粉絲經濟模式無疑是十分成功的，也受到瞭資本市場的認可和青睞。小米以手機為連接點，將經營的重心放在人（粉絲用戶）身上，通過高性價比的産品和優質體驗獲得瞭消費者口碑，實現瞭品牌塑造與快速傳播；當小米這一品牌被眾多消費者認同後，其推齣的充電寶、插座、電商、平闆電腦等非手機産品也能夠分享小米手機的口碑價值，實現更多銷量。

　　通過上述成功案例可以得齣新零售運營的三個關鍵環節，即引流商品、經營社群和增加服務內容（如擴大産品品類）。其中，傳統實體零售要進行社群經營、增加服務內容，必須藉助互聯網和電商平颱渠道纔能獲得最大效果。

　　以社區超市為例，首先通過生鮮（引流商品）與人建立連接（口碑），然後重度經營社區中的眾多傢庭（經營社群），在與社區傢庭建立瞭強信任關係的基礎上，藉助O2O擴大産品品類，為社區居民提供更多更好的服務，也使自身獲得更大收益。可見，O2O綫上綫下全渠道融閤是實現新零售的必經之路。

　　1.1.2零售O2O：實現綫上綫下的深度融閤

　　移動互聯網時代，國內零售渠道逐漸“社區化”和“移動化”：綫下渠道“社區化”，更加貼近消費者，滿足瞭人們便捷購物的訴求；綫上渠道“移動化”，推動瞭綫上綫下的連接與融閤，為“O2O”或“全渠道”的搭建提供瞭有力支撐。

　　O2O最初被理解為從綫上（Online）到綫下（Offline），這顯然是片麵的。當前來看，更準確的解釋應該是綫上綫下的有機融閤，“O”代錶綫上和綫下，中間的“2”則代錶連接與融閤。這種連接融閤不僅包含實體零售對接綫上渠道的迫切需求，也包括瞭電商企業對接綫下實體的訴求。

　　科技發展帶來的移動化趨勢為這種連接融閤提供瞭可能，連接代錶移動技術，包括移動智能終端和APP。比如微信推齣的小程序應用，不用下載安裝就可以跨平颱使用，真正體現瞭“連接無處不在”和“觸手可及”的理想，一些國外媒體也因此將微信視為能夠連接一切的超級APP。從零售角度來看，小程序應用顯然會極大推動零售O2O的發展，將為品牌商、品類專業店、社區店等零售業態注入更大的發展活力。

　　融閤代錶企業經營，既包括經營思維、經營模式等“道”之層麵，也包括具體的經營管理等“法”“術”的層麵，是以“人”“貨”“場”的價值重塑為方嚮指引具體進行綫上綫下全渠道的融閤。

　　綫上綫下融閤是由移動技術發展成熟推動的企業經營的進化升級，是經營思維、經營模式的變革重塑。

　　以服裝品牌商O2O為例：

　　★為瞭實現綫上綫下全渠道統一（同款同價），需要對實體店加盟體係進行調整變革；

　　★為瞭實現綫上綫下庫存的一體化（實庫、虛庫一盤貨），需要打通庫存信息，實現全渠道信息互通、共享、協同；

　　★為瞭可在任意終端調撥發貨，需要設置閤理的利益分配方案；

　　★為瞭獲取用戶大數據信息，需要打通會員賬戶，並利用數據挖掘分析工具精準定位和把握會員的深度消費訴求和行為特質；

　　★為瞭有機融閤實體門店導購與綫上導購，需要充分利用各種軟件工具、利益刺激機製，並積極進行相關的技能培訓，提升經營人的能力。

　　綫上綫下融閤的具體措施還有很多，阿裏巴巴將這些方法歸納概括為“三通”，即“商品通”、“會員通”、“服務通”。

　　當前來看，國內市場中真正打通全渠道、實現綫上綫下深度融閤的渠道商和零售商並不多，比較有代錶性的包括：

　　★購物中心領域：萬達的飛凡網、阿裏的喵街APP；

　　★百貨商場領域：大商集團的天狗網、天虹商場的虹領巾APP、阿裏的銀泰網；

　　★大賣場領域：大潤發的飛牛網；

　　★綜閤超市領域：阿裏的盒馬鮮生；

　　★社區超市領域：京東到傢、淘寶到傢；

　　★便利店領域：淘寶便利店。

　　不同零售領域中消費場景的差異，導緻O2O的運作模式有很大不同，這也是阿裏巴巴做O2O時需要運作喵街、銀泰網、盒馬鮮生、淘寶到傢、淘寶便利店等眾多項目的原因，即每個O2O項目都是針對具體的購物場景設置的。不過，當前來看喵街和銀泰網的運營其實並不成功。

　　零售企業在運作O2O項目時，除瞭具體業務層麵的操作，還要始終以新零售的整體方法論為方嚮指引，即通過商品經營人。經營人就是將人作為一種資産，甚至是最重要的資産，始終圍繞“人”這個核心要素進行各方麵的運作，並藉助閤夥人、期權、阿米巴模式等多種手段進行企業內部的組織變革，以更好地適應新零售的要求。

　　綫上綫下有機融閤的O2O模式是新零售進化無法繞開的一環。各類零售商做O2O，並不僅僅是進行電商化轉型升級，更是對內部經營管理的深度優化，是從經營哲學層麵進行的一場深刻的自我變革重塑，是互聯網商業時代下任何零售企業生存發展都無法迴避的問題。

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前言/序言

在2016年的雲棲大會上，阿裏巴巴集團董事局主席馬雲提齣瞭“新零售”的概念，並認為：“純電商時代很快會結束，未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，隻有新零售這一說，也就是說綫上綫下和物流必須結閤在一起，纔能誕生真正的新零售。”

在電子商務到來的時候，傳統零售企業的管理者嚮我谘詢最多的問題就是如何布局綫上零售、如何避免電子商務的衝擊；而新零售時代的到來，則引發瞭他們新的睏惑，即新零售究竟是怎樣一種形態？由傳統零售轉型新零售最核心的思路是什麼？

實際上，在全球各大零售巨頭的帶動下，一場轟轟烈烈的新零售革命正席捲而來。就像馬雲所說：“不是技術衝擊瞭你，而是傳統思想、保守思想、昨天的觀念衝擊瞭你，不是電子商務衝擊瞭傳統商業，而是你對未來的不把握衝擊瞭你的商業。”零售企業要想把握發展的機遇、獲得領先的競爭優勢，就應該理解新零售、擁抱新零售。

第一，新零售不僅指O2O模式的運用，更是一種全渠道的建設。綫下的企業必須走到綫上去，綫上的企業必須走到綫下來，實體店與網店應該融為一體，二者互為引流，並使消費者獲得一緻的優質體驗和服務。

比如，2016年的“雙十一”購物狂歡節，優衣庫天貓旗艦店不僅在不到3分鍾的時間內獲得瞭突破億元的銷售額、實現瞭在“雙十一”當天全店商品售罄的奇跡，更采用瞭“綫上綫下聯動購物”的創新模式。即消費者在網店下單付款後，可以前往附近的綫下門店取貨。無論對綫下的實體零售企業還是綫上的電商品牌而言，全渠道的建設不僅有利於提升用戶流量、擴大品牌市場，更能夠給消費者帶來更加優質便捷的購物體驗，增加消費者的黏度和忠誠度。

第二，轉型新零售，需要以數據資源的利用為基礎。零售企業要進行全渠道建設，關鍵是打通綫上與綫下的數據共享。在大數據時代，數據是企業發展的資源和動力，通過數據資源的共享，企業能夠更準確全麵地把握消費者的心理和需求，並有針對性地進行精準營銷，提升企業的品牌形象和運營效率。

比如，全球知名的服裝零售品牌ZARA，就是利用大數據指導運營方麵的典範。在數據的采集方麵，ZARA不僅關注銷售數據，更通過門店內的攝像頭以及店經理隨身攜帶的PDA收集有價值的客戶數據；而在數據的處理方麵，通過全天候的“數據處理中心”，ZARA甚至在商品上市的初期就能夠快速甄彆齣暢銷款與滯銷款，以進一步指導企業的運營決策，降低商品庫存率。可見，數據對零售企業的價值不可小覷，企業要想成功轉型新零售，就必須構建起自身龐大的數據體係。

第三，轉型新零售，最為核心的一點在於把握“用戶思維”。與傳統零售的“産品思維”不同，新零售應該以用戶為中心，企業的所有決策都要以用戶的需求為依歸，充分利用大數據挖掘用戶需求，通過全渠道等策略真正讓用戶滿意。

比如，耐剋采用瞭SmartPixels科技公司的AR投影技術後，消費者不僅可以自己設計鞋子的配色、選擇鞋子的麵料，甚至能夠讓量身定製的鞋子“真實”地展現在眼前，使消費者獲得瞭極緻的購物體驗。由於新零售的根本目的是讓用戶需求得到最大滿足，使用戶體驗達到極緻，因此，從“ 新零售：打破渠道的邊界 下載 mobi epub pdf txt 電子書

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