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产品特色

编辑推荐

　　越来越多的企业意识到流程管理的价值，却苦于不知如何运用，但很多企业根本不知道什么是流程管理。流程管理是企业为了实现一定的生产经营目的而对各种流程和各种管理活动所做出的有逻辑的集合。
　　流程管理是一套历久弥新的管理体系，不止是单纯的理论，它是从各种管理体系中总结出来的，就像一个能够容纳并提炼各种新理论、新观点的“大容器”。流程管理在提炼的过程中会得到与时代相适应的发展，比如，工业时代，流程管理大大提高了生产效率；信息化时代，流程管理能够融IT技术实施ERP；互联网时代，流程管理实现商业模式的新创新；工业4.0时代，开放创新、协同创新、用户创新也是依靠流程管理实现的。
　　本书使命：普及流程管理理念和方法。

内容简介

　　为什么企业制定了战略，一线执行却没有到位？为什么员工办事拖拉，执行力不强？为什么下属总在等待老板分配任务，不能主动行动？为什么企业的老板总处于很忙碌的糟糕状态？上述这样问题的根源，就是因为企业缺乏一套完整和高效的流程管理体系。
　　一套好的流程，可以帮助企业培养人、训练人、改造人，提高执行力，解放管理者。本书集理念、方法、工具于一体，作者结合51个经典案例，提出了50多套可供企业参考和运用的制度工具，帮助企业建立起一套行之有效的流程系统，规范企业管理，提振企业经营力，提升全员执行力！

作者简介

　　曹浩德，流程管理专家，国内知名投资人，教育培训行业名师，360特种兵落地服务系统创始人，陕西唐御味食品有限公司董事长，聚爱集团董事长。
　　作者拥有5年特种兵生涯，2003年自主创业，求学于行销大师杰·亚伯拉罕和销售大师乔·吉拉德等国际知名大师。先后拜访考察国内100多家知名企业，总结经验后，成功自主创办多家公司：农业科技公司、电子商务公司、网络科技公司、连锁餐饮酒店、连锁超市、调味品公司、影视传媒公司等。公司管理团队上百人，营销团队2000多人。旗下子公司聚爱文化传播公司帮助多家企业成功走上互联网+的经营模式，先后在多家企业成功推动了流程管理体系及质量管理体系的建立、实施与持续改善，对如何在企业中导入并推动流程管理，如何建立以战略为导向、以流程为主线的管理体系有着丰富的实践经验。享有“企业家导师”的美誉。

目录

第 一 章 没 有 规 范 流 程 ，管 理 一 切 为 零
用流程管理“解放”老板
流程管理“轻松”员工
抓住流程重点，让管理事半功倍
制定标准化流程，打造职业化员工
好的结果，来自好的流程
|企业管理流程工具箱|
企业流程模板
掌握绘制流程图的科学方法
第 二 章 管 理 秩 序 化 ，让 员 工 享 受 流 程 之 美
流程管理 ：全面提升工作效率
做好流程管理一定要明白这些
删减复杂程序，让招聘流程简单化
沟通顺畅，才能保证流程互相衔接
监管融合，工作才能顺利持久
建立科学的考核方法和标准
| 企业管理流程工具箱 |
日常事务管理流程设计
第 三 章 决 策 程 序 化 ，让 执 行 更 有 保 障
告别“一言堂”，决策程序化
客观分析，制定决策方案
给决策制定一个正确、清晰的目标
对症下药，弄清问题的症结所在
做好潜在问题分析
| 企业管理流程工具箱 |
市场调研报告编制流程
行政督办与检查流程设计
第 四 章 以 流 程 为 中 心 ，实 现 扁 平 化 管 理
流程化管理的组织结构
工作流程实现扁平化管理
合理地对流程进行分类分级
每个人都是团队流程中的一份子
流程实施要落实岗位责任制
| 企业管理流程工具箱 |
税务管理流程设计
劳动关系流程设计
第 五 章 客 户 精 准 化 ，以 市 场 为 导 向
流程合理，立足客户
设计让客户满意的服务流程
服务流程设计的关键因素
极致体验，如何通过流程进行管理
如何建立与客户的互动流程
提升客户忠诚度的流程设计
| 企业管理流程工具箱 |
客户服务管理程序
客户调查工作流程
第 六 章 执 行 目 标 化 ，执 行 结 果 更 到 位
“执行”才是流程管理的关键
目标清晰，执行有方向
流程梳理，执行无障碍
拒绝借口，无条件按流程执行
时间管理，执行有节点
合理分工，确保流程落地执行
计划执行，结果才完美
确定工作执行流程的先后顺序
| 企业管理流程工具箱 |
生产工艺管理概要
品质规划管理概要
第 七 章 严 格 检 查 ，增 加 员 工 执 行 力
做好检查，做好“收官”
重视流程检查，有检查才有执行
做好流程绩效评估
没有监督，就难以贯彻到底
开展立足于流程改进的稽核工作
| 企业管理流程工具箱 |
从客户角度评估流程的三个步骤
流程审计工作的准备与实施
第 八 章 优 化 流 程 ，让 管 理 更 高 效 节 能
做好流程优化，增强企业利润
从“诺基亚衰落”反思流程管理
掌控好流程优化的时机
抓住流程节点，让管理直达核心
做好流程整合，充分释放企业潜能
流程优化并非“一次性革命”
| 企业管理流程工具箱 |
流程优化的六个步骤
第 九 章 形 成 流 程 文 化 ，让 员 工 自 发自为
流程管理的“文化意识”
流程再造，提高企业贯彻力
建立“端到端”的流程文化体系
推进以流程为导向的信息化建设
| 企业管理流程工具箱 |
投资与筹资管理流程设计
办公安全管理流程设计
预算管理流程设计

精彩书摘

　　《制度是最好的老板2：流程是最好的管理》
　　第一章没有规范流程，管理一切为零
　　随着企业规模的扩大，人治的管理方式导致了决策的随意性，使企业风险增大。很多企业对流程文件的描述都非常简单，仅仅描述流程的整体方面，并不会细化到岗位的每一步操作，结果很多事实真相就被掩盖了。随着组织规模的扩大，企业需要统一管理规范，仅靠以往的上传下达是无法实现的，这个时候就需要流程代替个人发挥作用。流程管理可以解决横向拉通的问题，提高组织协同力。
　　用流程管理“解放”老板
　　实施流程化管理究竟能给企业带来什么样的好处？概括地说，流程化管理能带给企业四大好处。其中第一大好处便是：“解放”老板。
　　流程案例
　　凌华曾供职于一家国内的上市公司，当时这家企业已经是所在省最大的民企，销售额高达100多个亿。企业拥有上万名员工，坐拥20多亿资产，其分公司及连锁销售网点遍及全国各地。凌华很难在公司总部看到老板，几乎一个月也见不到一次，企业却运作得井井有条，究其原因，是因为老板充分运用了流程管理机制，实行“分权自治、决策权集中”，从计划到执行，从目标到绩效，每一个流程都有对应的负责人去管理，员工分工合作，各司其职，既激发了员工在工作中的激情，也将自己从繁忙的事务中解放出来，看似什么都不管，实则早已运筹帷幄。
　　流程指导
　　身为老板的你有没有想过，当你不在企业时，员工是否能独当一面、维护企业利益？为什么觉得自己越来越累，却发现员工们闲得要命？为什么培养了一个又一个尖兵，结果却说走就走？
　　仁者见仁，智者见智，但导致这些问题的原因却如出一辙：因为你不肯解放自己，员工也只好无奈地“乘凉”，结果只能是“老板万能，下属低能”。
　　老板想要避免出现以上问题，事先设置完整和健全的流程管理机制就显得尤为重要。可见，流程管理不仅可以解放老板，这也是管理工作中的必需。那么，如何才能既不疏于管理，又能获得解放呢？
　　1.改变行为前先转变观念
　　想要身体解放，老板首先要让自己从“事必躬亲”的思维习惯中解放出来，转变观念。认识到兼收并蓄、慧眼识珠、整合资源、完美交际才是老板的“分内”工作。另外，控制流程关键的一环是让各层级权责清晰，建立完善的问责机制，先让决策层得以解放，员工的办事效率才能逐步提高。
　　老板想要解放自我，还要有意识地学会授权，为员工搭建可以更好展示自己的舞台，多给员工一点自由发挥的空间，而不是人在外地还不停地打电话到公司问东问西，这样才能使决策层、管理层和基层员工三者间的流程形成良性循环。
　　当然，老板也要利用恰当的奖励方式犒赏辛勤为企业付出的员工，获得员工的情感认同，让员工有机会被认可，从而实现授权、激励、管理相结合的流程管理。唯有如此，老板才能彻底解放自我，有更多时间专注于企业远景的规划及长远发展目标的管理。
　　2.解放自我，学会自省更重要
　　老板解放自己后，还要面对这样一个问题：由于将工作交由他人执行，但凡有一丁点不符合心中标准就气急败坏地发火指责，长此以往，以后谁还敢向你汇报、请示？这样一来又回到了问题的原点：员工“绑架”老板。
　　越担心出问题的往往越容易出问题，每天一查岗，每次都有不顺心的事，越放不下，心里就越担心、恐惧。员工一做错事，回头就是一通骂。解放自我不是将对员工的怨气积攒到一起发泄，也不是一味地问责员工，与其生气发火，不如时刻自省：是否真的有必要将员工骂得狗血淋头？是否自己担心过度、态度过了火？
　　总之，员工能否解放老板，老板能否解放自己，关键看老板，重点在流程。有什么样的流程管理方式就有什么样的执行者，有什么样的执行者就有什么样的企业。这仅仅是一个开端，望接下来的学习能真正让各位老板和企业人受益终生!
　　流程管理“轻松”员工
　　近几年，在中国企业管理文化的形成和发展过程中，企业家往往重视自己对企业担负的责任，却忽视了自己对员工所担负的责任，这同样重要。实际上，一个企业只有让员工在工作中有所享受，才能聚集人气、凝聚动力、稳定士气，打造上下一心的良好工作状态，从而建立起高效的工作团队。从这个意义上说，企业家有必要用优秀的流程设计和执行，为员工们搭建一个放心、舒心乃至省心的工作平台，让他们在这样的工作平台上乐而忘返，将自身的注意力完全集中于为企业带来利润，为自己带来福利，为业绩带来推动力的过程中。然而在现实生活中并不是每家公司都能为员工搭建这样的工作平台，事实上，由于缺乏自我良性循环的优秀流程指导，不少企业的员工都陷入自我忙乱甚至混乱的工作环境中。
　　流程案例
　　周景曾经在某家年利润几千万元的公司做HR，表面上看，这家公司生意红火，占有相当大的市场份额。但周景不止一次地表达出他对公司的担忧。原来，每年春节之前，周景管理的行政人事部门都要负责制定年终奖方案，可是在大多数情况下，部门内部对于究竟该如何发放年终奖总是难以把握。因为它一直都是以政策性文件的形式存在的，公司并没有相关细则来指导怎么去落实。
　　往往是周景拿着好几个计划方案，硬着头皮报到领导那里去，领导逐一看过后敲定最终的方案，然后全公司再开始发奖金。这样做的结果是显而易见的：每年将近年关的时候，行政人事部都要受到领导层的指责，批评他们工作作风拖沓、效率低下。周景对此很委屈：年终奖的发放确实没有设定明确的标准，他也不知道该怎么做。“跑道”被堵成这个样子，企业又怎么能指望下属有出众的效率呢？
　　由于没有具体的流程规范让员工学习参照和执行，员工不仅会感觉到工作的忙乱压力，还会因为更多其他问题而烦恼。例如，由于缺乏良好的流程指导，员工无法给自己的工作计划制定出实用可行的日程表，经常是一件事做到一半，又接到另一个部门“更紧急”的任务，这样，员工的自我管理就成了空有其表；再例如，当流程浮于形式时，员工对于奖惩制度也始终无法明确了解和把握，最后，他们会认为奖惩不过是领导们用来实现掌控员工的工具，从而对所有的奖惩行为失去信心??
　　流程指导
　　流程之“伤”，伤害的不仅是员工的业绩，更是信心和目标。流程之“利”，带给员工的不仅是物质收获，还有精神上的满足和愉悦。因此，企业管理者必须要充分认识到流程对于员工的重要性，并让其在工作中一一践行。
　　1.学会用流程分析的眼光看待员工的问题
　　现实中有很多老板，他们常常满腹牢骚地埋怨，现在的员工不好带，他们挑剔、任性而且缺乏责任心。但根据观察，不少员工在改变环境(而非简单地改换薪酬)之后，马上展现出老板从来没有想象到的工作面貌。这充分反映出一个明确且良好的流程是怎样改变员工的。
　　正因为如此，企业管理者要学会适当地将眼光从员工本身的行为上跳脱出来，纠结于员工个人表现如何，对于制定流程是没有意义的。管理者要相信，绝大多数员工在良好的流程下会按部就班地行动，如同交通灯的存在会让绝大多数车辆严格遵守秩序一样。当拥有了这样的态度之后，管理者应该接着将员工群体中表现出来的问题进行归类，将之总结为不同的
　　流程问题，这些问题有的应该归结于评价流程的缺失；有的应该归结于配合流程的空白；也有的应该归结于沟通流程的缺乏等等。可以说，绝大多数员工的问题都能够被归结到不同的流程问题中。
　　另外，企业管理者还应该学会用完善流程来鼓励员工士气。不少管理者认为激励员工的道路只有加薪一条，他们没有意识到，人虽然离不开物质，但不可能完全是金钱的奴隶，善流程一样能带给员工幸福感。所以，管理者可以发动员工参与到对企业流程改革的讨论和设计中，让他们畅所欲言，充分表达意见，在这样的过程中，员工的压力得到缓解，心声得到释放，即使流程的完善还需要一段过程，但他们的士气也将因此得到有效的恢复。
　　2.在要求员工之前，先要求自身
　　不少部门主管或者高层管理者经常对下属提出种种要求，这样的行为当然是管理过程中的主要内容。但是，管理者也要注意：在要求员工之前，先要求自身为企业打造出良好的流程。
　　流程对于企业，犹如规则对于游戏，只有有了明确易懂并便于阅读和评测的规则，游戏才能正常开始。如果员工出现问题，那么管理者一定要先分析流程规则是否有问题，这也就意味着管理者应该先观察自身是否有问题。
　　不仅如此，在日常工作中，管理者也应该防患于未然，平常多抽出时间，经常性地观察员工个人如何工作、相互之间怎样配合、上下级之间怎样交接、对客户如何沟通交流等等，养成这样的观察习惯，积累到一定程度，管理者才能拥有更好的流程设计思路。作为管理者，必须有这样的自觉，而不是坐在办公桌前凭空设想、纸上谈兵，只有如此，才能为员工和
　　企业创造更多福祉，实现个人业绩的提升。
　　另外，管理者还应该积极要求自我，正确地和其他同事、上级进行沟通，给他们带来正面影响，帮助他们将工作注意力集中在对流程的思考和设计上。管理本身也是一种协作，单枪匹马地设计和掌控流程，这样的行为也许只能在20世纪八九十年代成功，而不可能适应今天。对于管理者来说，学会在会议场合或者私人场合向同事、上级提出对于流程的想法，
　　营造和谐理性的讨论气氛，也是一门重要的学问。做一个合格的管理者，企业的提升和进步，自然就会水到渠成了。
　　第七章严格检查，增加员工执行力
　　|企业管理流程工具箱|
　　※从客户角度评估流程的三个步骤
　　客户是市场的裁判，客户满意了，企业的产品才会得到市场的认可。企业仅在内部开展绩效评估，并开展流程绩效改善工作，有时并不能满足客户真正的愿望。因此，从客户的角度核查流程，才能真正捕捉客户的心声，把握市场环境的变化，为企业战略的转变提供依据。
　　从客户的角度评估流程的工作可以分为三个步骤，即收集客户信息、分析客户信息和制定解决方案。
　　步骤一：收集客户满意度信息
　　收集客户信息是从客户角度评估流程的重要步骤。收集客户满意度信息的方法很多，不同企业收集客户满意度信息使用的方法也是不同的。在此，我们列出一些常见的方法，供流程管理人员在收集客户满意度信息的过程中，有所借鉴。
　　（1）通过纸质问卷。如在产品包装内附上一份简要的满意度问卷，客户把问卷填好寄到公司，可参加抽奖。此方法具有较强的普遍适用性。
　　（2）通过网络问卷。这种方式适合知名度较高的品牌。一些客户区域性较强的超市、会所，可通过附近社区的BBS进行问卷发布。
　　（3）收集并评判负面信息。如对近3个月以来的客户投诉进行分类汇总，并与上个季度或去年同期的数据进行对比考量。
　　（4）客服人员化装成客户，设身处地地体验服务状况，并与客户交谈，从中调查客户的满意度。
　　（5）举行与客户的互动活动(如晚会等)，鼓励客户对今后的服务改进多提建议。
　　一些大型企业，还可以通过专门的外部机构，收集客户满意度的相关信息，并进行测评。但对于大多数企业来说，这种方式成本很高，也不一定有必要。
　　在客户满意度信息的收集过程中，以下几类信息，应重点关注。
　　（1）公开传播的负面信息，无论这些信息的真伪。
　　（2）“大客户”和“老客户”的意见。
　　（3）新上市产品的市场反馈信息。
　　流程管理人员要确保所收集的客户满意度信息的可靠性，同时，可不必过分拘泥于“量化”。详尽调查后的“直觉感受”，往往比貌似精确、量化的问卷和报告更可靠。因为客户满意度是一种主观、动态的感觉，过分追求量化，既缺乏可操作性，也没有必要。
　　收集到信息后，企业要根据信息来源渠道的不同，对客户满意度信息进行汇总，在条件允许的情况下，建立一个信息库，以供流程信息分析所使用。
　　步骤二：分析客户满意度信息
　　流程管理人员首先对汇总的信息进行筛选，然后让经验丰富的管理人员判断信息的真实性。确认信息符合实情后，对客户反馈的信息进行简单排序，然后进行分析，找出问题，确定哪些问题是紧迫的，需要立即解决；哪些问题是不紧迫的，可以稍微延后处理。
　　步骤三：制定解决方案，改善流程问题
　　从客户的角度评估流程只是一种手段，并不是目的。流程评估的最终目的是发现流程中的不足，并制定出有效的解决方案，对流程进行优化和持续改善。关于流程优化的内容将在下一章详细介绍。
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