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编辑推荐

　　透过独特的表面现象洞悉项目的共同本质只能依靠正确的思维
　　解决项目的主要矛盾不受复杂关系的迷惑需要抓住管理的关键

内容简介

　　在变化的时代，迅速整合利益相关方以满足大量独特性需求的项目管理能力将成为企业生存和发展的一种核心能力，正确的思维方式是其管理人员开展有效工作的基础保障。
系统思维是本书的基本思维方式，而围绕项目生命周期的利益相关方管理则是本书的主线。
基于系统思维，本书阐述了企业赢利模式和企业管理的互动关系、项目和企业的互动关系、项目团队和职能部门的互动关系、企业和合作伙伴的互动关系等，并提出了如何运用统一的项目管理原则以应对不同特点的项目、如何搭建企业项目治理平台以避免项目经理难以承担责任的问题、如何建立和项目合作伙伴的关联关系以提高协同效应等项目管理和治理机制。
按照项目生命周期各阶段利益相关方的责权利关系，本书阐述了成功管理项目需要开展的关键工作内容，包括项目决策、启动、范围控制、资源组织、风险管理、进度计划、沟通管理、团队建设、冲突处理、绩效管理、项目收尾等方面。本书提供了有效开展这些管理工作的思想和方法。
　　本书适合企业和其他组织中的高层管理人员、项目经理以及有一定项目管理实践经验的人员阅读，也可作为项目管理研究人员的参考书。

作者简介

　　丁荣贵，江苏靖江人，工学博士。现任山东大学管理学院教授、博士生导师，山东大学项目管理研究所所长。教育部“新世纪优秀人才”、欧美同学会会员。
兼任国际项目管理协会（IPMA）“国际卓越项目管理奖”评估师、美国项目管理协会（PMI）“全球项目管理学位认证委员会”中国委员、中国建筑业协会工程项目管理专家委员、山东省干部教育培训名师、《项目管理技术》杂志编委。

内页插图

目录

前言
初版序
初版前言
1 认清管理的真正价值
企业利润的来源在于盈利模式而不是管理
管理的价值在于提高效率和降低风险
管理的有效性建立在对人性了解的方法上
有效管理的基本要点

2 项目成了企业的生存方式
过去成功的经验也许是最可怕的
应对变化的有效方式
项目是企业成败的基础

3 项目管理的基本原则
项目管理是基于原则的管理
树立项目利益相关方意识
管控好项目生命周期
得到项目管理办法的步骤

4 项目治理平台的建设
项目经理能承担的责任很有限
企业需要提高项目治理能力
企业项目治理平台的构成

5 成功的项目决策
明确自己的目的和目标
识别项目利益相关方
利益相关方需求和期望的挖掘
寻找满足利益相关方需求的途径
判断项目能否实现自己的目标

6 无缺陷项目启动
狂热启动，失败告终
项目管理是迭代的过程
项目启动是企业高管的责任
项目典型利益相关方的责任
“泛项目”中利益相关方的作用
定义项目需求的挑战
下达给所有相关方的《项目章程》
别忘了召开项目启动会议

7 有效的项目组织管理
项目组织的特点
项目组织构成的一般方式
项目任务的分配
以责任矩阵明确利益相关方责任
基于职能和职权的组织难以满足项目管理的需要
有效项目组织管理体系的建设

8 建立共赢的项目合作伙伴关系
“竞争对手”是狭隘的概念
疑人要用
了解合作伙伴的心态和状况
合同管理需要强调“风险”二字
形成有效合作关系的统一过程
防止企业内部业务之间的不良竞争

9 控制项目范围
确定项目不做什么
魔鬼藏在细节中
WBS是企业的无形资产
基于WBS的项目知识管理和角色调度
基于WBS确定项目预算和合同报价
管理范围变更

10 把握项目工期管理的脉搏
11 建设真正的项目团队
12 化解项目冲突
13 控制项目风险
14 关键在于沟通
15 使绩效管理成为促进项目成功的驱动力
16 价值最大化的项目收尾
17 做卓有成效的项目经理
18 成为适应变化的成功企业
知行合一，成为项目管理推进者（代后记）

精彩书摘

　　世界上很难有纯粹的商业企业。企业做到一定程度，难免会和政府有千丝万缕的联系。在中国，有很多项目是在政府关注下进行的。这类项目可以笼统地定义为“与政府政绩有关的项目”。这样的项目既有让人羡慕的地方——它们容易得到政府的支持，也有让人烦恼的地方——它们容易受到政府的干预。
　　为了提高这类项目的成功度，必须采取有效的方式方法来对这些上级进行沟通“管理”。其要点可以简单归纳为以下三部分。
　　1.抓好呈报工作
　　领导很忙，很多事情不可能深入了解，但是，这绝不意味着你无须让他们了解详情。这一点有些像我们平时见到领导时打招呼的情景：你可能觉得领导匆匆忙忙不会看见你，因此你也装着没看见领导而不和他打招呼，但实际上领导不和你打招呼是正常的，你不和领导打招呼的行动全在领导的视野中，其结果可想而知。因此，在路上碰见领导，无论他是否听见、是否看向你，都需要不计回报地向他打招呼。同样，无论领导是否有时间看你的报告，你都要当作他会看你报告，都要坚持不懈地做好呈报。
　　呈报的作用有以下几点：首先，它可以让领导知道你在于事，在于他关心的事，而且是在卖力地干这件事。我们常听到这样的说法：“这是个态度问题”。这句话很有含义，它虽然不一定有实货，但其作用却往往比实货更大。其次，它可以吸引领导对你负责项目的注意。领导在你这个项目上投入的精力越多（哪怕只是看看报告），项目对他的影响力越大，他越不希望该项目失败，他越会支持该项目。最后，它可以成为你的免死牌。为什么在实际工作中，人们一方面嚷嚷着要授权，一方面又将本有的权力逆向交给上司，事事请示汇报。为什么？一来领导喜欢这样，二来可以推卸责任。呈报手段也可以起到这样的作用。
　　要做好呈报，需要把握好呈报的时机、内容和方式。首先，呈报的时机要把握好，既不能无病呻吟、按部就班，又不能不可捉摸、没有规律。隔得时间太短，只报些项目中的日常琐事，领导日理万机，迟早会对此生厌；要是等到有重要事件发生才呈报，又可能因间隔太长，冷却了与领导的热度。因此，必须把握好呈报的节奏，根据这个节奏设置好项目里程碑。里程碑的设置有四类：合同要求的地方；生命周期的转阶段处；关键资源到位前；任何需要设置激励点的地方。这四类里程碑中的后两种，特别是最后一种可以灵活使用，应该创造出一些领导感兴趣，对项目控制和协调又有必要性的时间点作为呈报的时点。呈报的内容不能只报喜不报忧，这样反而效果适得其反。理想的做法是大部分是可喜的成绩，这些成绩与领导的支持有密切关系，还要有少许困难，期望得到领导的进一步支持。呈报的方式应简洁明了，既要客观反映项目状况，又要符合政府的行文规范，避免使用一些过于专业的词汇和表达方式，要使领导能记得、能复述、能改进。最好由两部分构成，一部分为高度浓缩的呈阅件，另一部分为包含细节的详报，如果领导有时间、感兴趣可以详查。
　　2.规范管理程序
　　领导的随意干预和指示即“长官意志”需要规范和得到一定的限制，领导的私人需求也需要得到一定的限制，要做到这些可能很困难，但如果做不到，有可能会变得更困难。
　　有效的“对上管理”程序必须包含以下几种。
　　……

前言/序言

项目管理精品文库：项目思维与管理关键（第2版） 电子书 下载 mobi epub pdf txt

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买给大家看的。还不错，发货再快点就好了。

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这书是买来打发时间的整理寝室啊

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可以。。。。。。。。。。。。。。。。。。

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