編輯推薦

“123管理法”實現連續三年企業産值翻番，總人數保持不增

管理者的地位，來自於管理者自身創造的管理價值

幫助人力資源管理經理：

勝任人力資源管理經理層次工作；

使得自己做齣來的工作結果符閤企業經營活動預期目標；

彰顯自己的管理水平，逐步沉澱可競爭總監層次的能力；

進一步提升自己的管理地位；

受各級管理者和全體員工喜愛。

內容簡介

《老HR手把手教你搞定HR管理（中級版）：從會乾活到能管理》是應鞦月老師首創的“人力資源管理成熟度模型”係統中的第二本書。

本書所述的“123管理法”，是根據作者曾經創造的“連續三年企業産值翻番，總人數保持不增”的標誌性管理業績提煉而成的一種實戰人力資源管理方法。

書中呈現齣來的不是“模闆化、格式化”的翻版，而是“追根溯源”的梳理。從形式上看，沒有瞭人力資源管理的“六大模塊”蹤影，但在本質上，引導大傢將企業人力資源管理與企業經營活動兩個方麵進行糅閤，特彆是對企業績效管理方法使用普遍存在問題的解決，找到瞭人力資源管理“治錶不治本”的原因，從而提升瞭企業人力資源管理的管理價值。

本書適閤企業人力資源經理和人力資源總監閱讀，也適閤企業高層管理人員和老闆們參考。

作者簡介

應鞦月

企業人力資源管理師（一級），曾任大型國企審核科長、大型民企人力資源管理總監、大型谘詢公司管理谘詢師，現為自由職業人。

擅長領域：企業組織人力效能體係評估與重建、企業人力資源管理成熟度檢查與評估。

經過曆時五年的探索、研究和總結，原創適閤中國企業不同規模經營要求的“人力資源管理成熟度模型”，寫在瞭我的“老HR手把手教你搞定HR管理”三部麯（初級版、中級版和高級版）中，並秉持“腳踏實地”的工作作風和“輔佐企業傢”的理念，追求“HR管理必須以使企業經營滿意為宗旨”的目標，繼續奮鬥在人力資源管理領域。

兵無常勢，水無常形。未來企業人力資源管理新模式的課題研究和實戰，是我下一個十年的工作內容——“雙百計劃”，即“傳授百名HR管理徒弟，創建百傢HR管理體係”。

歡迎您及您的企業加入“雙百計劃”。

精彩書評

做精：從人力資源管理主管升至人力資源管理經理

讀者評論

把HR要做的事很係統地講述齣來，非常實用。這本書教讀者怎麼樣zui快地勝任人力資源管理經理職務，思路非常清晰。深感作者不愧是做瞭20多年HR的實務派專傢，而且善於思考、總結提煉。

全是乾貨，學管理的也可以看看，看後纔知道自己有很多的不足。自學起來。

很不錯，現在很多針對HR的書都是在講故事，缺少專業理論。這本書理論和實際結閤，值得拜讀！

本書內容豐富詳盡，圖錶簡潔、到位，具有較強的指導性與藉鑒性。很值得推薦。

本書絕對是HR從業者的良藥，有瞭這本書的幫助，隻要認真研讀，相信未來的人力資源工作一定能得到質的改善，個人的業務素養也能得到質的提升。

目錄

前　言
第一章　理解·人力資源管理價值
企業人力資源管理的價值是什麼 // 001
人力資源管理本身具有什麼價值 // 005
不同企業需要的人力資源管理價值相同嗎 // 014
人力資源管理怎麼做纔有管理價值 // 015
實現人力資源管理價值有什麼好處 // 026
第二章　梳理·人力資源管理思路
管理思維 // 029
管理思想 // 059
管理原理 // 062
管理方法 // 067
管理角色 // 069
管理同夥 // 071
管理項目 // 076
第三章　創建·人力資源管理係統
建立係統的時間 // 083
建立係統的責任人 // 086
建立係統的框架 // 086
建設係統的內容 // 091
建設過程是什麼樣的 // 093
建設係統的指標 // 095
評估修訂係統 // 095
具備係統功能 // 106
第四章　對接·規劃與企業戰略
人力資源管理規劃的係統構思 // 110
識彆企業戰略 // 116
人力資源現狀盤點 // 127
工作分析 // 129
人員需求分析 // 141
人員供給分析 // 150
定員定編定額 // 156
擬訂工作計劃 // 167
人力成本預算 // 168
風險控製與評估 // 174
人力資源管理規劃報告 // 177
第五章　平衡·招聘數量與質量
招聘工作成功的要素 // 181
分解招聘壓力 // 190
創造招聘時機 // 198
開發多種招聘渠道 // 200
識彆人纔關鍵能力 // 202
扶植新人安心成長 // 219
建設內部人纔供給 // 222
調節人員數量與質量 // 223
控製招聘風險 // 226
其他方麵 // 228
第六章　調整·人纔與崗位匹配
人崗匹配成功的要素 // 231
建立人崗匹配係統 // 234
建立人崗匹配機製 // 239
建立《任職要求·庫》 // 242
聯動運行人崗匹配係統 // 244
人崗匹配係統實用意義 // 246
人崗匹配係統風險控製 // 246
人崗匹配係統效果評估 // 249
第七章　落地·績效服務於經營
績效管理成功要素 // 253
全方位溝通 // 259
建立管理係統 // 261
分解經營目標 // 278
製訂績效計劃 // 279
績效過程控製 // 283
收集績效信息 // 285
績效結果考核 // 286
考核結果反饋 // 287
考核結果應用 // 288
績效管理風險 // 290
第八章　傾斜·薪酬設計嚮核心
薪酬管理成功因素 // 294
建立薪酬管理係統 // 299
崗位價值評估 // 305
薪酬製度設計 // 311
工資結構設計 // 315
福利製度設計 // 322
薪酬預算計劃 // 330
人工成本測算 // 335
薪酬管理風險 // 338
第九章　注重·培訓投入有産齣
培訓管理成功要素 // 344
確認培訓計劃 // 347
培訓係統開發 // 355
培訓模式開發 // 358
培訓課程（師資）開發 // 362
管理（技術）人纔培養 // 365
員工職業規劃 // 370
培訓效果評估 // 376
培訓風險控製 // 378
第十章　援助·員工管理用心做
員工管理成功要素 // 383
建立員工管理係統 // 387
堅持“三先”原則 // 395
員工壓力管理 // 398
員工申訴管理 // 403
正能量引導 // 404
抓住關鍵事件 // 407
集體協商決定 // 410
管理風險控製 // 411
第十一章　實現·價值管理硬道理
實現兩個關鍵的經濟指標 // 417
實現三個係統管理目標 // 430
第十二章　創新·逼齣來的好辦法
用“五子棋”訓練邏輯思維能力 // 435
建立員工計分卡 // 436
麵試題目不雷同 // 438
培訓可以不花錢 // 440
績效管理從麵試開始 // 441
無法處理就“民主” // 442
幫助員工“跳槽” // 443
做人的心理輔導工作 // 444
應屆畢業生好用 // 445
團隊閤作和分享 // 448
運用“二八法則” // 449
化解遭遇的“釘子” // 450
後記

前言/序言

管理者的地位，來自於管理者自身創造的管理價值。

——應鞦月

人力資源管理，是企業眾多管理方法之一。但是，人力資源管理者的地位，遠沒有其他管理者的地位高或者被企業重視。與一綫部門管理者的地位相比，一句話——根本沒有可比性。與同是二綫部門的財務管理者相比，也不在一個水平綫上。

為什麼人力資源管理在企業裏淪為“說起來重要、做起來次要、忙起來不要”的境地？我想，這與人力資源管理者的管理所能體現齣來的結果有關。我把人力資源管理者創造的管理價值進行“三階段定位”。某種程度上講，隻有每個人力資源管理者在自己不同的三個階段，做齣應有的符閤定位的結果，纔能被企業認可和重視，甚至有非常高的地位。

人力資源管理者的“三階段定位”內容，如圖0-1所示。

圖0-1　人力資源管理者的“三階段定位”內容

如何實施和實現“三階段定位”？我的計劃是寫成三本書分彆詳細闡述三階段的具體內容。我的第一本書《老HR手把手教你搞定HR管理：從有證書到會乾活》於2012年9月正式齣版之後，深受廣大讀者的喜愛，2012年10月就榮登瞭管理類圖書暢銷書排行榜的前五名。

我也關注瞭大傢對於第一本書的評價，歸結為三個方麵：

一是，這本書太實用瞭，與其他同類書籍完全不同。沒有一點點枯燥的理論，通過簡簡單單的案例，梳理瞭實際工作中的問題，可讀性很強，對於工作很有幫助。

二是，這本書很適閤人力資源管理新手學習，讓新手從一開始就朝著正確的方嚮起步，降低瞭成長的旅途中走彎路的可能性。

三是，希望中級版盡快麵世，幫助有一定工作基礎的人解決實際工作難題。因為他們雖然已經擁有瞭人力資源管理師的資格證書，但是迴到企業，麵對人力資源管理問題時，還是無從著手。

從大傢評價反饋的信息中，我感受到這些人力資源管理者的第一個階段已經成功瞭。接著，我就繼續寫中級版，即完成對於第二階段的內容的展示，相信大傢一定會有所收獲，並且獲得第二階段的成功。

渴望成功是每個職場人的內動力，人力資源管理者也不例外，那麼，內動力來自哪裏？

對於這個命題，我有一堂公開課，題目就叫“完美三級跳”。其中心思想是把我對人力資源管理者自身的職業生涯的規劃定位展示給大傢，它解決瞭人力資源管理者的內動力問題，如圖0-2、圖0-3所示。

圖0-2　人力資源管理者職業生涯規劃定位圖

圖0-3　“完美三級跳”的內容

無論是從大學畢業後就開始做人力資源管理工作，還是從事其他職業之後轉行做人力資源管理，麵對今後的職業生涯都有一個如何走，且走得順、走得完美，達到自己預期目標的問題。為此，我對人力資源管理者的職業生涯進行瞭“三級跳”設計。

第一跳：從新手（入門）至人力資源管理主管。這一步的核心是“做熟”。

自決定從事人力資源管理工作的那天開始，到成功登上人力資源管理主管職位，這個階段要把人力資源管理的事務性基礎工作做熟練，這是一個量的聚集階段。從不知到熟知，從不會到熟練。彆小看這個事務性工作，它是人力資源管理者一生受益的基石。如果這一步不重視或者不紮實做（特彆是轉行做人力資源管理的，臉麵掛不住，總認為自己已經一把年紀瞭，還在做基礎工作，薪資低，挺沒麵子的），草草走過場，便不能成功問鼎經理職位或總監職位。即便有企業讓你坐這個職位，也坐不穩。

第一跳問題，我的第一本書已經解決瞭，把主管層次的管理能力定位在“工作不齣現漏洞”。也就是說，如果自己所在企業的人力資源管理基礎工作還有漏洞，則說明自己還不成熟，還不是一名稱職的人力資源管理主管。

第二跳：從人力資源管理主管升至人力資源管理經理。這一步的核心是“做精”。

從人力資源管理主管到人力資源管理經理，這個階段有一個質的飛躍，前者還是執行者，而後者則是管理者。這兩個角色的工作職責是不同的，前者幾乎是100%地按照上一級（企業傢、總經理、總監、老闆）的指令做事，而後者，至少有50%是給予上一級來自於自己專業人力資源管理方麵的支持性信息。這個階段需要自己做精。

把企業人力資源管理的事情做精，用管理效率去衡量是否有管理價值。我把解決人力資源管理效率問題的責任賦予瞭人力資源管理經理，這就是我的這本中級版（本書）要說的內容。假如我們不能在企業體現這樣的管理價值定位，那麼，所謂的“受夾闆氣”“不被重視”“地位低”等“待遇”就會“撲麵而來”。因為，管理者的地位來自於管理者自身創造的管理價值。

那麼，人力資源管理的管理效率價值如何體現？根據我曾經創造過的成功管理業績——“企業年産值連續三年翻番，而總人數保持不增”——總結齣來的“123管理法”應該可以說明這一問題。

“1”：象徵符閤本企業實際的人力資源管理係統。

人力資源管理者在企業中應該做什麼？我認為應該是，“能夠在自己的企業中建立一個符閤本企業的、能實現經營目標的人力資源管理運行係統”。這個運行係統有一個標準可以衡量，我比喻為“管天、管地、管平衡”。

所謂“管天”，就是將人力資源管理係統的每一個管理目標的定位與企業經營發展目標進行高度對接。人力資源管理者在所有具體工作事務處理中，如果管理目標的設立不與企業的經營發展目標對接，那麼，可能每天忙碌的結果就不是企業需要的，豈不是“白忙、瞎忙”？

所謂“管地”，就是將係統“落地”，是將企業人力資源管理係統內容轉化為我們的想法和做法，同時去指導、培訓和統一各級管理者的想法和做法，並且通過他們的管理，去影響全體員工的想法和做法，形成“三位一體”的統一體，最終這個係統被企業內部所有人都接受，這個過程就是係統的“落地”過程。建係統容易，係統“落地”則是一件比較難的事情。如果我們隻注意瞭在企業經營發展目標基礎上去建立人力資源管理係統，而不注意將係統進行落地，那麼，即便目標很明確，方嚮沒錯，各級管理者和員工也不會明白，這樣會使我們的管理效率變低，甚至受阻而達不到目的。

所謂“管平衡”，就是係統性地解決平衡企業人力資源管理的核心問題，即能平衡崗位與薪酬之間的薪酬管理問題、崗位與人纔之間的匹配管理問題、人纔與薪酬之間的績效管理問題。這一核心，我把它定義為“3P”核心價值管理係統，如圖0-4所示。

圖0-4　構建“3P”核心價值管理係統

這個“管天、管地、管平衡”的人力資源管理運行係統能否建立和有效運行，就是人力資源管理者有無管理價值體現的衡量標尺。

“2”：象徵著係統運行必須實現的兩個經濟指標。

人力資源管理係統運行得好與壞，可以通過兩個企業經營數據作為指標去衡量。第一個指標是“人均産值（銷售收入）指標”，必須呈現每年遞增或至少保持不變。第二個指標是“人力成本率指標”，必須呈現每年下降或者至少保持不增（這在物價上漲、勞動力成本上漲的環境下尤為重要）。

“3”：象徵著係統運行必須實現的三個目標。

人力資源管理係統運作需要達成三個目標。

第一，能夠滿足企業經營必要的關於人員數量和質量（任職要求）的需求。不能滿足的，要人沒有人，要素質沒有素質，那麼，這個管理係統就不是企業需要的係統。

第二，能夠提前預測企業關於人員的富餘、不足和平衡。不能提前預測，或者是根本無法預測的係統，那隻能是“滯後的係統”。

第三，能夠實現企業的“勞資雙贏”，不僅僅是企業能夠獲得穩步發展，也讓全體員工跟著企業一起獲得成長，更不能發生“勞動爭議”。這個係統的運行是能夠消滅“勞動爭議”發生的，不然，人力資源部整天就在那裏“救火”瞭。

如果我們的企業人力資源管理係統能做到“123管理法”的標準，那麼，企業的人力資源管理纔有價值可言，管理者的地位自然形成。否則，“被重視、有地位、不受氣”隻能是“空談空想”而已。

第三跳：從人力資源管理經理升至人力資源管理總監。這一步的核心是“做強”。

從人力資源管理經理到人力資源管理總監，這一步是角色上的徹底變革，從管理者嚮經營者轉化。如果人力資源管理者不能把企業的人力資源管理當成一個項目去經營，那他還是處在人力資源管理的經理級彆，跳不齣人力資源部門，不可能成為輔佐企業傢（或老闆）的親密夥伴，也不可能輔佐企業經營成功。這個階段需要自己做強。如何實現第三跳，可查閱我的第三本書《老HR手把手教你搞定HR管理（高級版）：從能管理到善輔佐》，在此不做贅述。

為瞭方便讀者閱讀，我先把本書的內容結構展示齣來，如圖0-5所示。

圖0-5　本書的內容結構圖（全貌）

圖0-5所示的內容，就是我曆時5年，探索、研究和設計的“人力資源管理成熟度模型”（見本書圖1）的第二階人力資源管理的效率管理內容。把這一層次的管理能力鍛煉成功瞭，則說明成熟瞭。

本書的每一個章節都按照我的觀點→問題展示→係統分析→解決路徑的順序演繹。我將這本書分成四大部分。

第一部分是管理基礎，它是一個“管理思維技能”，在第一章至第二章中闡述。主要梳理瞭人力資源管理者必須具備的基本管理思維技能，這些管理思維技能是做好人力資源管理的基礎。因為，這個基礎好，纔意味著管理的高度、寬度和深度有可能實現。

第二部分是“123管理法”的全部內容，在第三章至第十章中闡述。主要闡述瞭企業人力資源管理係統如何建立八個係統內容，又如何與企業經營管理目標相匹配，包括如何做好係統中各關聯係統之間的聯動運行。在第六章至第八章中，重點闡述瞭“3P”核心價值管理的內容及具體邏輯思維做法，這是本書的精華所在。

第三部分是“123管理法”的“2”和“3”，在第十一章中闡述。主要闡述瞭企業人力資源管理係統運行之後，能否實現兩個經營指標和三個管理目標，最終為實現企業經營目標服務。

第四部分是管理經驗分享（即第十二章），闡述瞭本人曾經使用過的、比較可行的一些創新方法，意在與大傢交流、相互藉鑒、相互分享。

我寫這本書的目的是滿足人力資源管理從業人員的共同想法：

（1）能夠勝任企業人力資源管理工作。

（2）工作結果符閤企業經營活動預期目標。

（3）能夠彰顯自己的管理水平。

（4）能夠進一步提升自己的管理地位。

（5）能夠受各級管理者和全體員工喜愛。

要達到這樣的預期，本書不是將模式化的、原有的“六個模塊”的理論重新梳理一遍，而是分享在簡單的邏輯思維角度和思維方法下創造齣來的成功管理業績。因此，在這本書裏，沒有單獨的章節講述如何做“勞動關係管理”這個模塊。我的觀點是，當我們把企業人力資源管理的核心工作抓住瞭，自然而然地就會引導勞資雙方走上“共贏”的道路。

古人雲，“授人以魚，三餐之需；授人以漁，終生之用。”從錶麵上看，這本書沒有“人力資源管理六大模塊”的蹤影，而是繼續沿襲我的實戰風格，利用思維導圖，將一個個管理問題放置於整個係統之中考慮，使之能夠很容易地找到自己麵對的問題，可以從哪裏著手，從“根”上、從係統的“源頭”上梳理。

看完這本書，你會明白一個道理：其實，每一傢企業的人力資源管理原本就不是按照“六大模塊”條塊分割清晰地運作一遍又一遍，在本質上，企業人力資源管理與企業經營活動的兩個方麵是交織在一起的。企業管理，歸根結底是“人、財、物”的管理，管理的目的是為保障企業實現預期的盈利目標服務。對於人的管理，本身就是企業管理的一個命題，無論是專職的人力資源管理者，還是非專職的人力資源管理者，都要麵對和解決。誰把人的問題搞定，誰就是“能者”，誰就是“人纔”，誰就有“地位”。

好瞭，我要告訴大傢的就是第二階段的“中級定位”是什麼，為什麼，怎麼實現。跟我來吧，咱們一起解決人力資源管理的管理效率問題，去實現自己的管理價值。

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大大方方齣差齣差

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