産品特色

編輯推薦

　　創新的理念與思維

　　已被證明有效可行的預算管理係統

　　來自北京市農業投資有限公司的實踐經驗

　　引領中國企業預算實踐的指導手冊

　　上海國傢會計學院院長李扣慶，首創集團董事長李愛慶專文推薦

內容簡介

本書以首創集團所屬北京市農業投資有限公司的預算管理係統為藍本，由北京市農業投資有限公司原總經理張鳳林、對外經濟貿易大學教授湯榖良、中央財經大學教授盧闖共同執筆，係統介紹瞭企業如何在“基於資源”的傳統預算（即全麵預算管理1.0）基礎上進行迭代更新，以“基於事項”的全麵預算管理2.0，有效實施企業管理。

本書有如下特點：首次提煉瞭預算的“事項”新起點，以集團、子公司、部門、崗位為單位分彆列示要乾的事項，對事項的列示、分解和管理貫穿預算的始終；拓展瞭預算對象“事項”的概念邊界和內容體係；創新瞭企業事項重要與否的標準：橫嚮判斷標準和縱嚮判斷標準；擴充瞭企業資源的內涵；達成瞭預算與戰略、經營計劃的“事項”銜接模式；實現瞭預算信息係統中業務語言與財務語言的無縫轉換。

本書既有理論貢獻，又是引領中國企業預算實踐的指導手冊，是企業管理者和財務工作者的必備讀物。

作者簡介

張鳳林

高級會計師,注冊高級企業風險管理師,注冊風險評估師,現任中國商業企業協會風險管理分會會長,中國投資協會股權和創業投資專業委員會副會長,中國人力資源研究會風險管理分會執行副會長。

曾任北京財政學校常務副校長、北京經濟發展投資公司副總經理、北京首創酒店管理公司董事長兼總經理、北京翠宮飯店董事長、工大首創（上市公司）副董事長、北京市農業投資有限公司總經理等職。

作為大型國有企業的負責人，具有從事不同領域的管理工作經曆和專業背景，使其在企業投資、管理、資本運作、風險管理與控製等方麵具有翔實的理論基礎和豐富的實踐經驗，在企業投資領域涉及金融、地産、酒店、旅遊、農業等行業，不但在企業具體經營及盈利模式方麵具有一定貢獻，而且在企業管理理論方麵也有較高的造詣。

湯榖良 博士

對外經貿大學國際商學院管理會計教授，博士生導師。湯教授是北京市“新世紀社科理論人纔百人工程”成員和國務院政府津貼獲得者，現任《會計研究》特約編審，擔任多傢公司獨立董事或顧問專傢。湯教授長期從事公司財務管理、管理控製係統的教學與研究，在預算管理、財務戰略與業績評價、案例開發等方麵科研成果豐盛，齣版數十部著作，在美國《會計評論》，中國《管理世界》《中國工業經濟》與《會計研究》等ding級刊物發錶瞭一係列重要論文，主持瞭多項國傢ji、省部級課題。

盧闖 博士

中央財經大學會計學院教授，博士生導師。盧教授是財政部全國會計領軍（後備）人纔（學術類）、財政部PPP專傢和教育部經費監管事務中心工作專傢及多傢上市公司獨立董事，兼任《會計研究》《南開管理評論》《管理評論》《中國軟科學》《經濟理論與經濟管理》等雜誌匿名審稿人。盧教授的研究領域為財務管理、管理會計及資本市場等相關問題。在《管理世界》《會計研究》《南開管理評論》《中國工業經濟》《中國軟科學》等刊物上發錶多篇論文並齣版多本專著，主持國傢社會科學基金“中央企業的價值創造與社會貢獻”，主持國傢社會科學基金重點課題“中國上市公司資産質量研究”等科研項目的研究工作。

精彩書評

本書是一本提煉中國企業在預算管理領域創新性實踐的著作，讀後有四點感觸：預算管理不僅包括財務資源分配，還包括非財務資源分配；在方法論上進行瞭創新性嘗試；用預算管理塑造企業文化；預算管理的“生命力”取決於信息化水平。

—— 李扣慶 上海國傢會計學院院長

作為首創集團董事長，帶領首創集團保持發展勢頭，明確未來的發展戰略非常重要。但同時，戰略執行問題也一直是睏擾我已久的難題。品味本書，有三點值得深思：（1）將戰略思考轉化為具體行動；（2）資源的閤理配置；（3）協同。

—— 李愛慶 首創集團董事長

中國有句俗語叫“先明後不爭”。意思是說，許多事情先說明白瞭，到後來就會減少許多爭執。全麵預算管理2.0就做到瞭這一點——把事項目標和考核主體以及兌現承諾都一一事先明確，增加瞭透明度，減少瞭人為的事後操縱，使群體都公平地在同一個標準下進行競爭，最大限度地保護瞭員工的積極性。

—— 張鳳林 北京市農業投資有限公司原總經理

一年多的時間裏，我對北京市農業投資有限公司總經理及其團隊進行瞭多次訪談，並深入調研瞭北京農投的預算管理係統。我越來越深深地感受到，這是一個讓我不得不拿起筆記載下來的案例。期望本書既能成為一本有所理論貢獻的著作，又能成為引領中國企業預算實踐的指導手冊，還能成為我們這些全麵預算“鼓吹者”持續關注中國企業管理創新的新起點。

—— 湯榖良 對外經濟貿易大學教授，博士生導師

目錄

目錄

推薦序一（李扣慶，上海國傢會計學院院長）

推薦序二（李愛慶，首創集團董事長）

自序一（湯榖良，對外經濟貿易大學教授，博士生導師）

自序二（張鳳林，北京市農業投資有限公司原總經理）

第1章　全麵預算管理2.0：解開管理者8大難題的鑰匙 / 1

1.1　企業管理者的8大難題 / 1

1.2　北京農投的解決之道：全麵預算管理2.0 / 4

1.3　預算管理的常見誤區 / 5

1.4　全麵預算管理2.0的6大法則 / 8

1.4.1　實施預算必須具備變革的精神 / 9

1.4.2　預算是“一把手”工程 / 9

1.4.3　全員的參與和認同 / 10

1.4.4　預算實施的嚴肅性 / 11

1.4.5　預算是達成戰略目標的加工車間 / 11

1.4.6　信息係統的支持 / 12

第2章　推行全麵預算管理2.0的前提：重塑組織架構與企業文化 / 13

2.1　預算管理機製：齣資者與經營者的“遊戲規則” / 13

2.2　預算組織體係的頂層設計 / 17

2.2.1　頂層設計的兩個原則 / 18

2.2.2　預算管理委員會與總經理辦公會 / 19

2.2.3　預算管理辦公室的“虛化”設置 / 21

2.3　內部組織機構的重構 / 25

2.3.1　預算執行與責任中心分類 / 26

2.3.2　管理層級與責任中心等級 / 31

2.4　理念一緻的高管團隊 / 31

2.5　“協作大於分工”的預算文化 / 33

2.5.1　協作大於分工 / 33

2.5.2　過程驅動結果 / 35

第3章　製度先行：權變的全麵預算管理2.0製度 / 37

3.1　基於戰略的預算管理製度 / 37

3.1.1　企業計劃係統 / 38

3.1.2　預算管理框架 / 40

3.1.3　過程主導、製度控製下的預算管理循環 / 41

3.2　預算管理的製度設計 / 42

3.3　北京農投全麵預算管理2.0的製度實踐 / 44

3.3.1　三個層次的製度體係 / 44

3.3.2　全麵預算編製手冊 / 50

第4章　商業模式的錶達：企業戰略與預算編製 / 52

4.1　預算覆蓋“年度經營計劃” / 52

4.1.1　戰略 / 53

4.1.2　年度經營計劃 / 53

4.1.3　全麵預算管理2.0中的“年度經營計劃” / 55

4.2　全麵預算管理2.0的內在邏輯：從重點工作到行動方案 / 56

4.3　重點工作：公司戰略與預算的連接點 / 59

4.3.1　重點工作的三個來源 / 59

4.3.2　重點工作的五步確定法 / 61

4.3.3　戰略部門下達係統級重點工作 / 63

4.4　事項化的預算目標 / 65

4.4.1　兩個任務 / 66

4.4.2　事項化預算目標的標準格式 / 67

4.4.3　確定預算事項的三七法 / 73

4.4.4　事項化的預算目標與作業預算 / 74

4.4.5　製定預算目標時的三個期望 / 76

4.5　預算目標的分解 / 78

4.5.1　預算目標的分級 / 78

4.5.2　預算目標的分解 / 80

4.6　將預算目標轉化為行動方案 / 88

4.6.1　行動方案的標準格式 / 89

4.6.2　不關注數字而關注行動 / 92

4.6.3　如何製定行動方案 / 93

4.7　資源配置的“三重奏” / 95

4.7.1　做多少事配多少資源 / 95

4.7.2　時間等非財務資源的配置 / 96

4.7.3　自動化的財務資源配置 / 98

4.8　“協作大於分工”的協作單 / 102

4.9　目標設定中的組織信任與激勵 / 104

4.9.1　參與感帶來的自我認同 / 105

4.9.2　目標設置中的組織激勵 / 105

4.9.3　創建互信的學習型組織 / 107

4.10　動態的商業環境與預算應對 / 108

4.10.1　多樣化的預算編製方法 / 108

4.10.2　上下結閤的預算程序 / 113

4.11　預算下達 / 117

4.11.1　預算的提交與審批 / 118

4.11.2　預算目標的下達 / 118

4.12　預算編製的成果呈現 / 119

4.12.1　目標體係錶 / 119

4.12.2　工作計劃錶 / 121

4.12.3　預算報錶 / 122

4.12.4　全麵預算方案 / 122

第5章　實施中的管控：預算執行授權與預算調整 / 125

5.1　預算控製與預算授權 / 125

5.1.1　預算控製是內部控製的核心 / 125

5.1.2　預算執行的授權製度 / 127

5.2　結構化的預算調整 / 131

5.2.1　預算調整的兩難選擇 / 131

5.2.2　預算調整的條件與時機 / 132

5.2.3　預算調整的結構化內容 / 134

5.2.4　四項調整原則 / 136

5.2.5　預算調整的程序 / 138

5.2.6　結構化的預算調整製度 / 139

5.3　預算執行報告與預算溝通 / 147

5.3.1　預算報告製度 / 147

5.3.2　紅綠燈預警控製 / 150

5.3.3　預算例會 / 153

5.4　預算控製與資金控製 / 154

5.5　預算的內部審計 / 155

第6章　驅動公司的正能量：預算考評與激勵 / 157

6.1　預算考評的定位 / 157

6.1.1　預算考評：業績奬懲與激勵約束製度的重心 / 157

6.1.2　預算考評與業績評價 / 158

6.2　預算考評的參數問題 / 160

6.2.1　考評指標與權重 / 160

6.2.2　考評標準 / 164

6.3　業績閤同與預算考評 / 167

6.3.1　業績閤同：預算目標的契約化 / 167

6.3.2　預算管理過程本身的考核問題 / 169

6.4　預算行為及其校正 / 171

6.4.1　預算寬餘與業績寬餘 / 171

6.4.2　預算行為修正 / 173

6.5　北京農投的製度實踐 / 177

6.5.1　突齣結果考核 / 177

6.5.2　考評指標與權重 / 177

6.5.3　預算考評標準 / 178

6.5.4　預算考評的實施 / 178

6.5.5　績效管理的奬懲辦法 / 179

第7章　不可或缺的大數據平颱：預算IT係統的建設 / 180

7.1　預算信息化的功能 / 180

7.2　預算係統信息化的工具選擇 / 183

7.2.1　Excel電子錶格軟件 / 183

7.2.2　基於ERP係統的預算模塊 / 185

7.2.3　專業化的預算軟件 / 187

7.3　事項管理導嚮的預算信息係統 / 188

7.3.1　項目管理為思想內核 / 189

7.3.2　項目管理與運營管理 / 189

7.3.3　全麵預算管理2.0的特質 / 190

7.4　全麵預算管理2.0信息係統的建設 / 191

7.4.1　信息係統建設目標 / 191

7.4.2　建設的必要性分析 / 191

7.5　信息係統建設中的6個難點 / 192

7.5.1　理解全麵預算管理2.0係統 / 192

7.5.2　明確需求範圍 / 194

7.5.3　技術架構設計 / 195

7.5.4　進行模型設計 / 197

7.5.5　預算的全流程控製 / 197

7.5.6　商業智能 / 198

7.6　業務語言與財務語言的無縫轉換 / 198

7.7　北京農投預算IT係統的關鍵內容展示 / 199

7.7.1　預算目標的確定與分解 / 199

7.7.2　行動方案 / 208

7.7.3　流程管理 / 212

7.7.4　單據錄入 / 214

7.7.5　預算報錶 / 214

附錄 / 216

附錄A　北京市農業投資有限公司全麵預算管理製度 / 217

附錄B　北京市農業投資有限公司全麵預算管理委員會管理辦法 / 225

附錄C　北京市農業投資有限公司全麵預算調整管理辦法（暫行） / 228

附錄D　北京市農業投資有限公司全麵預算執行與控製管理辦法（暫行） / 232

附錄E　北京市農業投資有限公司全麵預算編製手冊（2017版） / 235

後記 / 248

前言/序言

　　推薦序一

　　預算管理是管理會計重要的組成部分。自其誕生以來，預算管理在管理思想上不斷與價值鏈管理、戰略管理等融閤，形成獨具特色的預算管理理論。實踐中，實施嚴格的預算管理已經成為大型歐美企業的管理“慣例”，是整個公司管理體係不可或缺的重要組成部分。

　　比較而言，我國企業的預算管理起步較晚，近些年雖然得到長足的發展，但總體而言距離先進水平尚有差距。在許多企業中，雖然預算管理解決瞭有和無的問題，但是往往被視為一個純財務的概念，被看作是上下級之間討價還價和爭奪財務資源的工具。我們不難發現，大部分企業的預算管理還停留在重編製輕管理、重形式輕實質的階段。

　　近期有幸讀到《全麵預算管理2.0：解開管理者8大難題的鑰匙》一書，對北京農投的預算管理理念和實踐進行瞭詳細的描述和總結，讓人有一種眼前一亮的驚喜。細細讀來，有如下一些感觸。

　　首先，是真正的“全麵”預算。在北京農投，預算管理不再局限於財務資源的分配，而是包括瞭時間、人力資源甚至領導的社會資源等非財務資源。預算管理的本質是管理，北京農投的預算管理實踐是對全麵預算管理的生動詮釋，也有助於企業動員、協同各種資源，取得最佳的管理成效。

　　其次，在方法論上進行瞭創新性嘗試。預算管理強調與戰略的連接、與作業的貫通，但在實踐中，戰略與預算兩張皮是一種特彆常見的現象。預算與戰略之間存在無形的鴻溝，而如何跨越這個鴻溝存在方法論上的缺失。北京農投在預算實踐中，提齣瞭“事項”這一有力的工具，將戰略、預算和日常工作緊密地結閤在一起，並通過格式標準化，形成瞭可以指導企業預算管理實踐的方法論。

　　再次，用預算管理塑造企業文化。管理目標必須依賴人的行為來實現，管理過程也是一個改變和塑造人的行為，以達成預期目標的過程。“協作大於分工，過程驅動結果”，是很多成功企業組織文化的共同特徵。在很多公司中，分工帶來所謂的筒倉效應，群體之間以及個體之間多衝突、少協作，多爭奪、少共享。然而，在北京農投，協作是第一位的，提齣協作需求、接受協作邀請都是公司內部“做事”的慣例。對做事的關注也就意味著對過程的重視，因而結果自然往往水到渠成。在鼓勵閤作的文化的塑造過程中，預算管理發揮瞭重要作用。可以說，北京農投的管理實踐將預算提升到瞭文化的層麵，更加彰顯瞭預算管理的價值。

　　最後，預算管理的“生命力”取決於信息化的水平。試想如果試圖通過手工抑或繁雜的係統來實現管理，無疑會給本就繁忙的工作增添新的負擔，這樣的預算管理很難有生命力。北京農投的預算管理信息係統很有特色，化繁為簡，把業務的語言轉化為財務術語，邏輯簡單清楚，確保瞭業務外核和財務內核的有機統一，也就是我們提倡的財務業務一體化。

　　經濟轉型過程中的中國需要廣泛引進國外先進的管理理念和方法，更需要中國企業界和學術界結閤中國本土實際進行開拓性創新。本書是一本提煉中國企業在預算管理領域創新性實踐的著作，應邀為之作序，是我的榮幸。在隆重推薦本書的同時，我們也熱切地希望，有越來越多的中國企業能投身於創新性管理實踐，貢獻齣更多具有中國特色的原創性管理思想！

　　李扣慶

　　上海國傢會計學院院長

　　推薦序二

　　具有遠大理想的公司都會擁有卓越的戰略，然而決定公司成敗關鍵的往往不是戰略有多優秀，而是戰略的執行。眾多國際知名公司，雖然都是以遠大理想和抱負馳名世界，但實際上在這些公司中，內部管理的製度化、標準化和流程化造就瞭這些公司一流的管理能力和執行能力。我認為，在戰略的執行中，最重要的工具之一就是預算。

　　預算，可以說對所有的中國企業都不是一個陌生的詞，應該說是一個耳熟能詳的詞。現在，沒有哪一傢企業敢說自己是不搞預算管理的。預算管理，上可以連接公司戰略，下可以指導公司運營。但實際上，很少有公司敢於宣稱自己的預算做得好，做得到位。最起碼，在我的所見所聞中，預算真正發揮戰略執行作用的，寥寥無幾。

　　受北京市政府和國資委的委派，自掌舵首創集團以來，我深深地為首創人艱苦創業、奮鬥不息的精神所感染，也為成為首創人而感到驕傲。首創作為北京市國資委所屬的大型國有集團公司，自1995年重組以來，堅持改革，勇於創新，不斷優化産業結構，大力推動管理變革，持續強化公司治理，在國有企業市場化改革的徵程中，實現瞭跨越式發展。現在，首創集團已經構建環保産業、基礎設施、房地産和金融服務四大核心主業，總資産超過2500億元。

　　作為首創集團董事長，帶領首創集團保持發展勢頭，明確未來的發展戰略非常重要。但同時，戰略執行 全麵預算管理2.0：解開管理者8大難題的鑰匙 下載 mobi epub pdf txt 電子書

正在看，全書以農投為事例，可藉鑒性強

還沒看，希望能有幫助，工作懂一些全麵預算還是有幫助的

好久不學習瞭，買點書充充電。好久不學習瞭，買點書充充電。

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寫得不錯，待慢慢讀來

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質量不錯，特價買的，京東真的很不錯。

非常棒，京東隔天就能到，生活便利！

很好的書，都是樊登讀書會的清單書。