产品特色

编辑推荐

　　创新的理念与思维

　　已被证明有效可行的预算管理系统

　　来自北京市农业投资有限公司的实践经验

　　引领中国企业预算实践的指导手册

　　上海国家会计学院院长李扣庆，首创集团董事长李爱庆专文推荐

内容简介

本书以首创集团所属北京市农业投资有限公司的预算管理系统为蓝本，由北京市农业投资有限公司原总经理张凤林、对外经济贸易大学教授汤谷良、中央财经大学教授卢闯共同执笔，系统介绍了企业如何在“基于资源”的传统预算（即全面预算管理1.0）基础上进行迭代更新，以“基于事项”的全面预算管理2.0，有效实施企业管理。

本书有如下特点：首次提炼了预算的“事项”新起点，以集团、子公司、部门、岗位为单位分别列示要干的事项，对事项的列示、分解和管理贯穿预算的始终；拓展了预算对象“事项”的概念边界和内容体系；创新了企业事项重要与否的标准：横向判断标准和纵向判断标准；扩充了企业资源的内涵；达成了预算与战略、经营计划的“事项”衔接模式；实现了预算信息系统中业务语言与财务语言的无缝转换。

本书既有理论贡献，又是引领中国企业预算实践的指导手册，是企业管理者和财务工作者的必备读物。

作者简介

张凤林

高级会计师,注册高级企业风险管理师,注册风险评估师,现任中国商业企业协会风险管理分会会长,中国投资协会股权和创业投资专业委员会副会长,中国人力资源研究会风险管理分会执行副会长。

曾任北京财政学校常务副校长、北京经济发展投资公司副总经理、北京首创酒店管理公司董事长兼总经理、北京翠宫饭店董事长、工大首创（上市公司）副董事长、北京市农业投资有限公司总经理等职。

作为大型国有企业的负责人，具有从事不同领域的管理工作经历和专业背景，使其在企业投资、管理、资本运作、风险管理与控制等方面具有翔实的理论基础和丰富的实践经验，在企业投资领域涉及金融、地产、酒店、旅游、农业等行业，不但在企业具体经营及盈利模式方面具有一定贡献，而且在企业管理理论方面也有较高的造诣。

汤谷良 博士

对外经贸大学国际商学院管理会计教授，博士生导师。汤教授是北京市“新世纪社科理论人才百人工程”成员和国务院政府津贴获得者，现任《会计研究》特约编审，担任多家公司独立董事或顾问专家。汤教授长期从事公司财务管理、管理控制系统的教学与研究，在预算管理、财务战略与业绩评价、案例开发等方面科研成果丰盛，出版数十部著作，在美国《会计评论》，中国《管理世界》《中国工业经济》与《会计研究》等ding级刊物发表了一系列重要论文，主持了多项国家ji、省部级课题。

卢闯 博士

中央财经大学会计学院教授，博士生导师。卢教授是财政部全国会计领军（后备）人才（学术类）、财政部PPP专家和教育部经费监管事务中心工作专家及多家上市公司独立董事，兼任《会计研究》《南开管理评论》《管理评论》《中国软科学》《经济理论与经济管理》等杂志匿名审稿人。卢教授的研究领域为财务管理、管理会计及资本市场等相关问题。在《管理世界》《会计研究》《南开管理评论》《中国工业经济》《中国软科学》等刊物上发表多篇论文并出版多本专著，主持国家社会科学基金“中央企业的价值创造与社会贡献”，主持国家社会科学基金重点课题“中国上市公司资产质量研究”等科研项目的研究工作。

精彩书评

本书是一本提炼中国企业在预算管理领域创新性实践的著作，读后有四点感触：预算管理不仅包括财务资源分配，还包括非财务资源分配；在方法论上进行了创新性尝试；用预算管理塑造企业文化；预算管理的“生命力”取决于信息化水平。

—— 李扣庆 上海国家会计学院院长

作为首创集团董事长，带领首创集团保持发展势头，明确未来的发展战略非常重要。但同时，战略执行问题也一直是困扰我已久的难题。品味本书，有三点值得深思：（1）将战略思考转化为具体行动；（2）资源的合理配置；（3）协同。

—— 李爱庆 首创集团董事长

中国有句俗语叫“先明后不争”。意思是说，许多事情先说明白了，到后来就会减少许多争执。全面预算管理2.0就做到了这一点——把事项目标和考核主体以及兑现承诺都一一事先明确，增加了透明度，减少了人为的事后操纵，使群体都公平地在同一个标准下进行竞争，最大限度地保护了员工的积极性。

—— 张凤林 北京市农业投资有限公司原总经理

一年多的时间里，我对北京市农业投资有限公司总经理及其团队进行了多次访谈，并深入调研了北京农投的预算管理系统。我越来越深深地感受到，这是一个让我不得不拿起笔记载下来的案例。期望本书既能成为一本有所理论贡献的著作，又能成为引领中国企业预算实践的指导手册，还能成为我们这些全面预算“鼓吹者”持续关注中国企业管理创新的新起点。

—— 汤谷良 对外经济贸易大学教授，博士生导师

目录

目录

推荐序一（李扣庆，上海国家会计学院院长）

推荐序二（李爱庆，首创集团董事长）

自序一（汤谷良，对外经济贸易大学教授，博士生导师）

自序二（张凤林，北京市农业投资有限公司原总经理）

第1章　全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 / 1

1.1　企业管理者的8大难题 / 1

1.2　北京农投的解决之道：全面预算管理2.0 / 4

1.3　预算管理的常见误区 / 5

1.4　全面预算管理2.0的6大法则 / 8

1.4.1　实施预算必须具备变革的精神 / 9

1.4.2　预算是“一把手”工程 / 9

1.4.3　全员的参与和认同 / 10

1.4.4　预算实施的严肃性 / 11

1.4.5　预算是达成战略目标的加工车间 / 11

1.4.6　信息系统的支持 / 12

第2章　推行全面预算管理2.0的前提：重塑组织架构与企业文化 / 13

2.1　预算管理机制：出资者与经营者的“游戏规则” / 13

2.2　预算组织体系的顶层设计 / 17

2.2.1　顶层设计的两个原则 / 18

2.2.2　预算管理委员会与总经理办公会 / 19

2.2.3　预算管理办公室的“虚化”设置 / 21

2.3　内部组织机构的重构 / 25

2.3.1　预算执行与责任中心分类 / 26

2.3.2　管理层级与责任中心等级 / 31

2.4　理念一致的高管团队 / 31

2.5　“协作大于分工”的预算文化 / 33

2.5.1　协作大于分工 / 33

2.5.2　过程驱动结果 / 35

第3章　制度先行：权变的全面预算管理2.0制度 / 37

3.1　基于战略的预算管理制度 / 37

3.1.1　企业计划系统 / 38

3.1.2　预算管理框架 / 40

3.1.3　过程主导、制度控制下的预算管理循环 / 41

3.2　预算管理的制度设计 / 42

3.3　北京农投全面预算管理2.0的制度实践 / 44

3.3.1　三个层次的制度体系 / 44

3.3.2　全面预算编制手册 / 50

第4章　商业模式的表达：企业战略与预算编制 / 52

4.1　预算覆盖“年度经营计划” / 52

4.1.1　战略 / 53

4.1.2　年度经营计划 / 53

4.1.3　全面预算管理2.0中的“年度经营计划” / 55

4.2　全面预算管理2.0的内在逻辑：从重点工作到行动方案 / 56

4.3　重点工作：公司战略与预算的连接点 / 59

4.3.1　重点工作的三个来源 / 59

4.3.2　重点工作的五步确定法 / 61

4.3.3　战略部门下达系统级重点工作 / 63

4.4　事项化的预算目标 / 65

4.4.1　两个任务 / 66

4.4.2　事项化预算目标的标准格式 / 67

4.4.3　确定预算事项的三七法 / 73

4.4.4　事项化的预算目标与作业预算 / 74

4.4.5　制定预算目标时的三个期望 / 76

4.5　预算目标的分解 / 78

4.5.1　预算目标的分级 / 78

4.5.2　预算目标的分解 / 80

4.6　将预算目标转化为行动方案 / 88

4.6.1　行动方案的标准格式 / 89

4.6.2　不关注数字而关注行动 / 92

4.6.3　如何制定行动方案 / 93

4.7　资源配置的“三重奏” / 95

4.7.1　做多少事配多少资源 / 95

4.7.2　时间等非财务资源的配置 / 96

4.7.3　自动化的财务资源配置 / 98

4.8　“协作大于分工”的协作单 / 102

4.9　目标设定中的组织信任与激励 / 104

4.9.1　参与感带来的自我认同 / 105

4.9.2　目标设置中的组织激励 / 105

4.9.3　创建互信的学习型组织 / 107

4.10　动态的商业环境与预算应对 / 108

4.10.1　多样化的预算编制方法 / 108

4.10.2　上下结合的预算程序 / 113

4.11　预算下达 / 117

4.11.1　预算的提交与审批 / 118

4.11.2　预算目标的下达 / 118

4.12　预算编制的成果呈现 / 119

4.12.1　目标体系表 / 119

4.12.2　工作计划表 / 121

4.12.3　预算报表 / 122

4.12.4　全面预算方案 / 122

第5章　实施中的管控：预算执行授权与预算调整 / 125

5.1　预算控制与预算授权 / 125

5.1.1　预算控制是内部控制的核心 / 125

5.1.2　预算执行的授权制度 / 127

5.2　结构化的预算调整 / 131

5.2.1　预算调整的两难选择 / 131

5.2.2　预算调整的条件与时机 / 132

5.2.3　预算调整的结构化内容 / 134

5.2.4　四项调整原则 / 136

5.2.5　预算调整的程序 / 138

5.2.6　结构化的预算调整制度 / 139

5.3　预算执行报告与预算沟通 / 147

5.3.1　预算报告制度 / 147

5.3.2　红绿灯预警控制 / 150

5.3.3　预算例会 / 153

5.4　预算控制与资金控制 / 154

5.5　预算的内部审计 / 155

第6章　驱动公司的正能量：预算考评与激励 / 157

6.1　预算考评的定位 / 157

6.1.1　预算考评：业绩奖惩与激励约束制度的重心 / 157

6.1.2　预算考评与业绩评价 / 158

6.2　预算考评的参数问题 / 160

6.2.1　考评指标与权重 / 160

6.2.2　考评标准 / 164

6.3　业绩合同与预算考评 / 167

6.3.1　业绩合同：预算目标的契约化 / 167

6.3.2　预算管理过程本身的考核问题 / 169

6.4　预算行为及其校正 / 171

6.4.1　预算宽余与业绩宽余 / 171

6.4.2　预算行为修正 / 173

6.5　北京农投的制度实践 / 177

6.5.1　突出结果考核 / 177

6.5.2　考评指标与权重 / 177

6.5.3　预算考评标准 / 178

6.5.4　预算考评的实施 / 178

6.5.5　绩效管理的奖惩办法 / 179

第7章　不可或缺的大数据平台：预算IT系统的建设 / 180

7.1　预算信息化的功能 / 180

7.2　预算系统信息化的工具选择 / 183

7.2.1　Excel电子表格软件 / 183

7.2.2　基于ERP系统的预算模块 / 185

7.2.3　专业化的预算软件 / 187

7.3　事项管理导向的预算信息系统 / 188

7.3.1　项目管理为思想内核 / 189

7.3.2　项目管理与运营管理 / 189

7.3.3　全面预算管理2.0的特质 / 190

7.4　全面预算管理2.0信息系统的建设 / 191

7.4.1　信息系统建设目标 / 191

7.4.2　建设的必要性分析 / 191

7.5　信息系统建设中的6个难点 / 192

7.5.1　理解全面预算管理2.0系统 / 192

7.5.2　明确需求范围 / 194

7.5.3　技术架构设计 / 195

7.5.4　进行模型设计 / 197

7.5.5　预算的全流程控制 / 197

7.5.6　商业智能 / 198

7.6　业务语言与财务语言的无缝转换 / 198

7.7　北京农投预算IT系统的关键内容展示 / 199

7.7.1　预算目标的确定与分解 / 199

7.7.2　行动方案 / 208

7.7.3　流程管理 / 212

7.7.4　单据录入 / 214

7.7.5　预算报表 / 214

附录 / 216

附录A　北京市农业投资有限公司全面预算管理制度 / 217

附录B　北京市农业投资有限公司全面预算管理委员会管理办法 / 225

附录C　北京市农业投资有限公司全面预算调整管理办法（暂行） / 228

附录D　北京市农业投资有限公司全面预算执行与控制管理办法（暂行） / 232

附录E　北京市农业投资有限公司全面预算编制手册（2017版） / 235

后记 / 248

前言/序言

　　推荐序一

　　预算管理是管理会计重要的组成部分。自其诞生以来，预算管理在管理思想上不断与价值链管理、战略管理等融合，形成独具特色的预算管理理论。实践中，实施严格的预算管理已经成为大型欧美企业的管理“惯例”，是整个公司管理体系不可或缺的重要组成部分。

　　比较而言，我国企业的预算管理起步较晚，近些年虽然得到长足的发展，但总体而言距离先进水平尚有差距。在许多企业中，虽然预算管理解决了有和无的问题，但是往往被视为一个纯财务的概念，被看作是上下级之间讨价还价和争夺财务资源的工具。我们不难发现，大部分企业的预算管理还停留在重编制轻管理、重形式轻实质的阶段。

　　近期有幸读到《全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙》一书，对北京农投的预算管理理念和实践进行了详细的描述和总结，让人有一种眼前一亮的惊喜。细细读来，有如下一些感触。

　　首先，是真正的“全面”预算。在北京农投，预算管理不再局限于财务资源的分配，而是包括了时间、人力资源甚至领导的社会资源等非财务资源。预算管理的本质是管理，北京农投的预算管理实践是对全面预算管理的生动诠释，也有助于企业动员、协同各种资源，取得最佳的管理成效。

　　其次，在方法论上进行了创新性尝试。预算管理强调与战略的连接、与作业的贯通，但在实践中，战略与预算两张皮是一种特别常见的现象。预算与战略之间存在无形的鸿沟，而如何跨越这个鸿沟存在方法论上的缺失。北京农投在预算实践中，提出了“事项”这一有力的工具，将战略、预算和日常工作紧密地结合在一起，并通过格式标准化，形成了可以指导企业预算管理实践的方法论。

　　再次，用预算管理塑造企业文化。管理目标必须依赖人的行为来实现，管理过程也是一个改变和塑造人的行为，以达成预期目标的过程。“协作大于分工，过程驱动结果”，是很多成功企业组织文化的共同特征。在很多公司中，分工带来所谓的筒仓效应，群体之间以及个体之间多冲突、少协作，多争夺、少共享。然而，在北京农投，协作是第一位的，提出协作需求、接受协作邀请都是公司内部“做事”的惯例。对做事的关注也就意味着对过程的重视，因而结果自然往往水到渠成。在鼓励合作的文化的塑造过程中，预算管理发挥了重要作用。可以说，北京农投的管理实践将预算提升到了文化的层面，更加彰显了预算管理的价值。

　　最后，预算管理的“生命力”取决于信息化的水平。试想如果试图通过手工抑或繁杂的系统来实现管理，无疑会给本就繁忙的工作增添新的负担，这样的预算管理很难有生命力。北京农投的预算管理信息系统很有特色，化繁为简，把业务的语言转化为财务术语，逻辑简单清楚，确保了业务外核和财务内核的有机统一，也就是我们提倡的财务业务一体化。

　　经济转型过程中的中国需要广泛引进国外先进的管理理念和方法，更需要中国企业界和学术界结合中国本土实际进行开拓性创新。本书是一本提炼中国企业在预算管理领域创新性实践的著作，应邀为之作序，是我的荣幸。在隆重推荐本书的同时，我们也热切地希望，有越来越多的中国企业能投身于创新性管理实践，贡献出更多具有中国特色的原创性管理思想！

　　李扣庆

　　上海国家会计学院院长

　　推荐序二

　　具有远大理想的公司都会拥有卓越的战略，然而决定公司成败关键的往往不是战略有多优秀，而是战略的执行。众多国际知名公司，虽然都是以远大理想和抱负驰名世界，但实际上在这些公司中，内部管理的制度化、标准化和流程化造就了这些公司一流的管理能力和执行能力。我认为，在战略的执行中，最重要的工具之一就是预算。

　　预算，可以说对所有的中国企业都不是一个陌生的词，应该说是一个耳熟能详的词。现在，没有哪一家企业敢说自己是不搞预算管理的。预算管理，上可以连接公司战略，下可以指导公司运营。但实际上，很少有公司敢于宣称自己的预算做得好，做得到位。最起码，在我的所见所闻中，预算真正发挥战略执行作用的，寥寥无几。

　　受北京市政府和国资委的委派，自掌舵首创集团以来，我深深地为首创人艰苦创业、奋斗不息的精神所感染，也为成为首创人而感到骄傲。首创作为北京市国资委所属的大型国有集团公司，自1995年重组以来，坚持改革，勇于创新，不断优化产业结构，大力推动管理变革，持续强化公司治理，在国有企业市场化改革的征程中，实现了跨越式发展。现在，首创集团已经构建环保产业、基础设施、房地产和金融服务四大核心主业，总资产超过2500亿元。

　　作为首创集团董事长，带领首创集团保持发展势头，明确未来的发展战略非常重要。但同时，战略执行 全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 电子书 下载 mobi epub pdf txt

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