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編輯推薦

本書為你在充滿競爭的商業環境中，提供瞭大力創新、邁嚮成功的指導原則。

書中主要迴答瞭以下問題：

?如何成為更富創新力地思考？

?如何領導、管理創造性人纔？

?如何運用創新型工具來取得*佳成績？

?如何以創新來吸引大眾？

?如何避開陷阱、解決問題？

內容簡介

本書為你在充滿競爭的商業環境中，提供瞭大力創新、邁嚮成功的指導原則。書中主要迴答瞭如何能夠更富有創造力地思考，如何領導、管理創造性人纔，如何運用創新型工具來取得*佳成績，如何以創新來吸引大眾，如何避開陷阱與解決問題等。這本書可以讓讀者輕鬆地找到自己所需的內容，是一本能經常用到的參考類書籍。

作者簡介

王毅，獲得博士學位，現任清華大學經濟管理學院創新創業與戰略係副教授，在創新管理領域研究成果頗多。

謝真臻，獲得博士學位， 現任清華大學經濟管理學院創新創業與戰略係助理教授，齣版瞭很多關於創新類的書籍。

　　麥剋斯?麥剋奧（Max Mckeown）是華威商學院的工商管理碩士、博士，是一位新生代的管理思想傢。他是新時代*重要的商業智者之一，為全球許多頗受尊敬、非常有進取心的企業提供戰略和創新指導。同時，他也是一位備受歡迎的演講傢，演講主題包括戰略、創新、發展、領導力、團隊建設和競爭優勢等。到目前為止，他已齣版《創新的真相》《不退縮》《電子顧客》《適應力》《戰略書》等多部著作。

目錄

第一章　做一個充滿創造力的人　001
培養自己的創造性天賦　004
見人之所未見　013
成為一個更強有力的創新者　020
棄舊從新　028
第二章　帶領團隊走入創新的天堂　037
構造一個更好、更強大的大腦　040
組織起來，共同創新　048
構建強大的創新文化　056
激勵創新者　064
第三章　創造性叛逆成就突破性創新　071
運用（充滿創造力的）叛逆者的力量　074
讓新創意具有實用性　082
從洞見推進到（成功的）創新　090
測度（難以量化的）創新　097
第四章　創新要有放棄確定性的勇氣　105
成也創新，敗也創新　108
讓創新受到歡迎　115
銷售你的創意　122
更新、改造和破壞　130
駕馭創造力浪潮　138
第五章　每一個創新的轉摺點都會影響未來　145
一個美麗的想法從來都不完美　148
小的改變會帶來很大的不同　151
有時你需要孤注一擲　154
創新者會收獲他們應得的創新　157
第六章　創新者的工具包　161
阿奇舒勒的創新金字塔　164
伯格曼和西格爾的有最低獲勝保障的競爭　169
奧斯本和帕爾內的創造性解決問題　174
阿奇舒勒的創造性解決問題理論（TRIZ）　178
奧斯特瓦德的商業模式畫布　182
阿馬比爾的內部動機和外部動機　186
吉爾福德的收斂思維和發散思維　190
裏斯的製造―衡量―學習方嚮盤　194
剋裏斯坦森的破壞性創新理論　198
施羅德的創新旅程理論　202
亞瑟的纍積閤成路徑　206
班娜斯的仿生學設計透鏡　210
方德萬的領導力樂章　214
朋友的三種不確定性　218
蒂斯的成功、失敗、追隨、創新矩陣　221
設計學院的設計思維模型　225
亨德森和剋拉剋的四類創新模型　229
羅傑斯的創新擴散麯綫　233
阿伯內西和厄特巴剋的創新三階段　237
切薩布魯夫的開放式創新　241
詹姆斯?馬奇的開拓與開發模型　245
強生的建設性爭論周期　249
鮑威爾和戈羅達的創新網絡　253
包以德循環　257
結語　261

精彩書摘

1. 見人之所未見

創新往往始於人們對目前還不存在的東西的需求，或者是人們預見到將來可能會齣現的某種需求。用新創意新方法解決老問題，以及用老創意新方法解決新問題，都會帶來創新。從發現問題到解決問題，一係列可以用來排列組閤的洞見都是必不可少的。

思維方式決定瞭一個人怎樣思考並解決問題。每個人都要適應環境、解決問題，但是我們所使用的方式可以天差地彆。不同的視角、知識和個性，會讓我們在同樣的環境中看到不同的問題和機遇。由於每個人對成本和自身優勢的衡量不同，各種機遇在人們眼中的吸引力也可能相去甚遠。

創新的局域性是指一個人的創造性並不見得適用於所有的場閤，可能隻在某些特定的場閤有效。事實上，隻在某些特定場閤有效的局域性創造力成就瞭絕大多數的創新。這是因為每個人都對自己最熟悉的環境瞭解更多、思索更多，也具有更多相關的技巧。

洞察悖論是指創造力的多元化既有好處也有弊端。對單一環境熟知的豐富知識雖有助於按照既定規則高效地完成工作，但卻不利於改進規則。在缺乏多樣性的環境和多樣性的人群中，人們會遵循慣性去生活，很難發現有什麼新問題值得解決或有任何可以改進的可能性。

洞察力雖然神奇，卻不是不可得。大多數有價值的洞見來自於付齣努力去深入探究某個問題的人。這些人細緻地學習，堅持不懈地尋求解決方案，直到找到新的解決方法或者學會創造性地運用這些解決方法的技巧。洞察力來自於思維方式、技巧、知識和經驗的結閤。

發現問題的洞察力永遠在解決問題的洞察力之前。人們在解決一個問題之前首先需要發現這個問題。為瞭解決自己的問題，人們願意付齣努力去瞭解或者試圖瞭解這個問題到底是怎樣的，從而就該問題給齣深刻的見解。當然，解決問題的洞察力也可能來自於那些對問題不甚瞭解的人。幫彆人解決問題可以激勵人們運用自己的經驗去處理新問題，這就提供瞭解決問題的洞察力。依靠書本上的知識無法解決的問題，可能會通過一些不可言傳的訣竅輕易地解決。對問題瞭解很深入的人或許本身沒有什麼好的解決辦法，但他們對問題的洞察力本身會對解決問題至關重要。

見人之所未見有很多種方法：可能通過看到彆人沒看到過的新事物；可能通過用新的方法來看待舊事物；可能通過用新的方法把新事物和舊事物結閤起來；可能通過一直堅持追蹤一個問題直到找到解決之道；也可能通過找到一個足夠努力的人去堅持探索、追尋、嘗試，直到有價值的洞見産生。

2. 構造一個更好、更強大的大腦

要始終牢記把人們組織起來的目的是要構造一個更好、更強的大腦，但不要試圖尋找一種唯一、最好的途徑來達到這個目的。對於不同的環境與組織要用不同的辦法。隻要能夠達到構造更強的大腦的目的，就是最好的辦法。

采用自下而上的方法靠傳統組織結構中低層人員的積極參與來構造更強的大腦。因為底層員工處在生産的第一綫，往往具有發現問題的洞察力。如果受到鼓勵，他們會有動力去尋找解決問題的方法。有時，公司外部的人也能貢獻一些好的創意，這種對等思維的力量有助於解決問題。

自上而下的方法往往被用來把組織結構中頂層人員的創意付諸實施。這種方法的優點是有明確的角色分工和工作方嚮。但是由於隻有一小部分掌握權力的人為創新負責，所以這種方法的缺點也十分明顯。沒有權力的人很難挑戰這些來自頂層人員的創意，甚至難以對它們做齣改進。員工隻是簡單地執行上級的命令，卻沒有貢獻齣自己的想象力。

封閉式創新是指企業完全靠自己內部的能力來産生和發展新創意。這種創新方法主要依賴R&D;部門的功能，而對來自其他部門的新創意不屑一顧。使用這種方法的企業對掌握知識産權有強烈的需求，會全力優先解決那些針對現有市場和當前工作方法的問題。

開放式創新是一種四處尋找新創意和解決辦法的創新方式。不論來自哪裏，隻要有價值、有潛力，新創意就會被采納。這種方式會特彆注意在正式的組織之外建立有關創新的關係網絡。使用這種方法的企業願意分享知識産權，並且不介意重復使用已被棄用的現有創新資源。開放式創新不受組織邊界、偏見、政治、觀點和資源的限製，能夠接觸到正式組織以外的創造力，並且得益於大規模的實驗結果。

怎樣纔算是最好地運用集體智慧來創新呢？這首先取決於對創造性來源的認識。每種方法所運用的時間點與運用時創意發展的階段也很重要。各種很極端的情況都有可能發生。有的人秉持著非常開放的態度，鼓勵從最底層開始自下而上的創新。也有的人寜願待在實驗室裏自己搗鼓。各種組閤都有可能在不同的情況下、不同的組織中産生正麵的效果。

要想更好地運用集體的智慧，僅僅靠拉更多人入夥是不夠的，還要提升既有夥伴的創新技巧。如果能接受恰當的指導，那些原本創造性不佳的夥伴也可能會融入創新機製中去。為瞭避免某種人或者某種想法的重復堆積，可以分層次招人，這樣，集體的大腦纔會慢慢進化。

亞馬遜聲稱其內部的每一個工作團隊都有創新任務。蘋果公司讓最聰明的人來發現問題，然後鼓勵總部的工程師們為這些問題尋找具有競爭力的解決方案。三星公司為瞭擴大其創新大腦，在全球範圍內的閤作企業和大學中尋找非同尋常的創造力，同時培訓各個層級的人學習創造性地解決問題。諾基亞頭腦發昏地讓三四個互相拆颱的人共同創新，結果最後什麼都沒做齣來。

要構造一個更好、更強大的大腦，就需要加強人們之間的聯係，其中有些可以是正規組織結構規定之外的私人聯係。人們一起玩，也會一起保持創造性。還有些聯係是由人們對工作的喜愛帶來的，或者本身就是共同工作的結果。共同的目標把人們維係在一起。

如果把獲取創造性的範圍擴展到組織的邊界之外，就需要多考慮一些現實的因素。在沒有法律保護的情況下，與彆人分享創意可能會導緻這些創意被藉用、復製甚至偷竊。針對這個問題，一個靈活的解決辦法是做一些簡單的法律鋪墊，從而可以在企業內部和外部閤作的多個階段進行法律介入。如果這一步做得好，各方投入也會得到保障。

運用集體智慧的方法往往是齣於務實的考量。沒有人無所不知，也沒有人能夠緊跟每一個潮流並産生所有的好創意。當越來越多人的大腦參與進來，新創意的選擇就多瞭。有的組織會授權員工運用創意來改進自己的工作，甚至提供資源幫助員工把自己的創意商業化。

集體智慧隻是幫助人們贏得創新的途徑，創新者還是要靠自己來權衡取捨。有時，創意的整閤意味著單個創意的發明人會失去對自己創意的控製權。有些創意並不好用，還有些創意在未來的幾韆年都不見得有什麼用處。當組織中越來越多的人能夠理解創意流動和創新産生的過程，他們就能夠自發地把創意塑造成有用的創新。如此，集體的智慧會進一步發揚光大，集體的大腦也會進化得更好、更強大。

3. 成也創新，敗也創新

有些人認為，他們可以從一堆失敗的想法中找到創新的可能，而有些人覺得，不管最初的想法是什麼，他們都能成功。你可能把精力集中在篩選你想要的創意上，或者你決定去開發一些你認為會成功的想法。

讓一個想法變得可行，這本身就是一種成功，但這區彆於用以改善情況的創新。有用是成功的一種錶現形式，但這並不能確保其受歡迎的程度，正如流行並不必然帶來成功或者財富一樣。以創新製勝取決於你認為什麼是成功，以及那些受影響但很少會被控製的行為。

創新者和追隨者之間總是有差距的，相比創新者，追隨者往往被認為處於劣勢。但是，如果追隨者實現瞭前所未有的創新，你能說他們不是創新者嗎？這就是實踐創新。

在這個富有創造性的世界上，有許多史無前例的創新，但它們並不完全等同。有些是徹底的創新，有些隻是浮於錶麵。這取決於被使用的情境，每個想法都有可能超過或不敵其各部分的總和。

有些很聰明的想法被笨拙的流程拖垮瞭，有些因為缺少吸引人的外觀而被忽視，也有一些聰明的創新者，他們雖然精心地策劃、很好地落實瞭這些想法，卻因沒能準確地定位而無法使新想法得到成功。作為一個創新者，你需要結閤創新和戰略，實現共贏。

創新是關於想法的競爭，有一些取得瞭勝利，而有一些卻失敗瞭。有些想法成為主流，並被廣泛地使用，如果你準備充分，你可以從中獲得利潤。久而久之，山寨貨、改良者也都來分一杯羹。最終，一些舊的想法被新的創意淘汰，本可贏利的創新變得無人問津、無利可圖。

成功與創新的時機有關，你希望在競爭者到來之前，擁有一係列能得到用戶理解的創新。領先於競爭者可以讓你為想法定形市場，在和對手之間創造一個沒有競爭的空間，也為那些信任你可以最快、最好提供産品或服務的客戶創造瞭一段安全距離。

提齣的時間過早也沒有用，它們會從已有的産品中過度地掠奪，或是不能引起消費者的興趣。但如果太晚，也無法吸引注意力、說服閤夥人，反而錯過瞭贏利的機會。也就是說，想法太超前瞭，會得不到認可，而太晚瞭，又失去瞭吸引力。成功需要考慮時機，也同時需要配閤情境。你一直在尋找創意，它一路從創新者的大腦中到終端用戶，途中要突破各種障礙，避開競爭者。你可以建立一個更好的網絡、提高使用價值、獲取補充能力，或者僅僅是把握並拓展機會，來贏得勝利。

4. 有時你需要孤注一擲

有些創新需要你竭盡全力，有些突破需要你傾其所有，如果有一丁點兒的保留，那成功就毫無希望。這並不是說你要不惜一切代價力求成功，但要下足夠的賭本，讓你的新想法運作起來。

在19歲的時候，伊麗莎白?霍姆斯意識到微流體技術會給驗血行業帶來巨大的變革，於是她從斯坦福大學毅然輟學。她把賭注下在瞭自己的想法上，住在一些研究生的地下室，開始研發創意、申請專利、尋找投資，掀起瞭一場醫藥行業的變革。

伊麗莎白有理由相信自己會成功，也願意反復地試驗直到找到能帶來成功的東西。在找到投資人之前，她可能會被拒絕200次，關於這一切她都做好瞭充分的準備。通過第一筆投資，她找到瞭實驗人員，而後又聘用瞭許多可以執行計劃的人。

她的新公司Theranos想要徹底地破壞現在的市場，即不需要針筒，隻要用針刺取非常少量的血即可完成驗血過程。她的團隊發明的新設備，可以在短短4個小時內自動檢測微量樣品，而且按照公司的收費標準，價格隻有原來的一半。這項發明改變瞭人們的體驗，在接下來的十年，預計可節約數韆億美元。

Theranos公司還計劃推齣一種傢庭檢測係統，讓人們可以實時地檢測血液狀況，及時發現疾病。醫學專業人士和病患通過智能手機應用就可以獲取檢測結果，在五公裏之內的檢測中心就可以拿迴他們的測試樣本。

追隨著棄學從商的創新者們的腳步，包括史蒂夫?喬布斯、邁剋爾?戴爾和比爾?蓋茨，十年之後，伊麗莎白同美國最大規模的連鎖藥房沃爾格林閤作，推齣瞭店內驗血服務。她的董事會成員還包括前國務卿亨利?基辛格。她說要通過改變傳統的驗血來重塑醫藥標準，對此，我們拭目以待。

創新轉摺點：

? 發現Theranos故事中的各個轉摺點。總共有多少個轉摺點？如果是你，你的做法會有哪些不同？

? 伊麗莎白是如何産生宏大的新想法的？這些洞察是從哪裏來的？你又從哪裏獲得你的洞察？怎樣纔能得到更多？

? 你如何對待自認為最有價值的想法？哪些想法需要通過專利保護？你對自己的想法是否有足夠的信心願意全身心投入？如果你跌倒瞭百韆次，還願不願意再爬起來繼續前進？

? 你對長期、中期或短期的創新是否感興趣？你的組織有沒有某些創新組閤？你在探索新想法方麵做得太多還是太少？

? 你如何纔能有更多的時間投入在自己的新想法上？有哪些事可以不做？你如何把錢花到真正有需要的地方，而不是那些無足輕重的事情上？

? 哪些人對你的新想法有幫助？誰能給你建議？誰能提供資金？誰能檢驗你的假設？誰能做齣你需要的東西？在找到答案之前，你是否會一直刨根問底？

前言/序言

引言

創新講的是實踐中的創造力，是指如何把新的想法變得有用。你可以用本書中的知識讓自己成為一個更高效、更有創造力的思想者，或者你會成為一個領袖，能鼓勵他人推動新想法的成功。如果你有雄心，可以用本書中介紹的創新教程和工具，創造自己的未來。

本書的獨特之處在於厚積薄發、深入淺齣，對創新的各種工具和方法提供瞭翔實而清晰的說明。

本書的觀念都是通過與全球頗具聲望的企業、組織的閤作，基於豐富的經驗和知識而來。這些企業或組織，有的麵臨問題或危機，有的想挑戰極限，也有的想要改變世界。總而言之，它們都想為好的想法注入生命力。

無論是作為一門課程或是工作中的一部分，你在學習創新的過程中，都可以從這本書中獲得幫助。你甚至可以將其中的許多知識運用到你的日常生活中。歸根結底，創新就是如何創造性地解決問題，所以，當我們想要做齣改進時，這本書總是有用武之地的。新的想法可以解決問題，創造機遇。

學習創新非常重要，但這個過程也往往是痛苦的，因為創新的各種知識和經驗都比較分散。而本書將知識實用而又有趣地打包在一起，讓你充分地理解創新。

帶著這本書去上班，或是在泡澡的時候閱讀。做做筆記，畫畫示意圖，撕下那些重要的筆記，釘在牆上。讓想法活躍起來。用它來激發、鼓舞、産生靈感。

使用指南

本書由六部分組成。其中，前四部分的重點是要解決一個創新者或創新團隊在創造新想法或將新想法變為成功創新的過程中會遇到的重要挑戰。每個部分都會被進一步分為具體的行動主題，你可以自由選擇其中任何一個去探索。各個部分都說得很清晰，無論你是一個新手還是專傢，都可以從書中介紹的經驗和知識中獲益。

每一個行動主題都按照以下結構展開：

?內容提要——以一個簡短的概述來介紹主題，讓你創造性的血液流動起來。這一部分提齣瞭與挑戰相關的頻率，你團隊中的哪些人需要參與進來，並引入瞭五星級的評級體係，錶明特定行動主題的相對重要程度，最重要的六個行動主題標記為“創新6”。

?創新案例——可以讀到其他人如何麵對創新挑戰，如何運用這些原則通過新的想法解決問題的故事。這是一種強有力的學習方法。

?目標—— 解釋為什麼這個主題很重要，你應該努力實現的目標是什麼。這部分也提齣瞭關鍵的概念和說明。

?背景——主題是如何適用於更為寬泛的創新模式及現實世界的情形。

?挑戰——為什麼這個主題是睏難而有價值的，並說明作為一個創新者，應該如何成功、有效地應對這些挑戰。

? 成功——描述在創新挑戰方麵獲得成功的必經之路。

? 創新者對成功的衡量——如何評價你自己的進程。

? 創新者的檢查清單——將創新原則運用到實踐中的行動總結。

? 相關思想——支持性、補充性的其他作者或研究的思想。

? 拾遺——一些幫助你創新的靈感。

? 立即行動——一些你在當下就可以采取的簡單措施，賦予新想法以生命力。從大處著眼，從小處著手。

第五部分是創新者的轉摺點。每個案例都詳細地探索瞭適應創新旅程中獨特的部分。從意識到你存在一個問題開始，然後理解你需要如何調整或創新，並最終采取必要的行動成功地適應它。

第六部分是創新者的工具箱。非常準確、務實且有效地解釋瞭最重要的創新模型和工具。這樣設計可以讓你集中學習、記住並利用它們來達成現實世界的目標和夢想，包括“創新者的洞察力”“相關思想”及“行進中的創新”部分介紹的案例。

本書還有不同的使用方法，你可以一部分一部分地依次閱讀，也可以跳過一些部分；可以在具體的行動主題和最有利於創新思維及行動的工具之間移動閱讀；可以反復多次閱讀。記下你發現的主題和工具之間的聯係，創新可以把任何事物連接起來，這本書中包括多處前後參照，可以讓你更好地起步，如果你自己能發現更多的聯係，這將有助於你的創新有效進行。

本書結構非常清晰，充滿瞭來自現實世界創新者的實踐知識，而且易於使用。這本書精心設計，吸引你反復閱讀與參考。

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