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編輯推薦

《怪誕行為學》作者丹·艾瑞裏，《影響力》作者羅伯特·西奧迪尼，哈佛大學心理學教授丹尼爾·吉爾伯特推薦！

人類行為是非理性的，大部分作品告訴你“為什麼”，而這本書將告訴你“怎麼辦”。

內容簡介

你厭惡頻繁收到的推送消息，卻仍然忍不住拿起手機查看。你希望保持身材，卻對甜食欲罷不能。你明知汽車的機油要更換，卻總是一拖再拖……為什麼你的行為總是與真實意願相悖，為什麼你很難做齣有效的決策？

今天的世界更加復雜，需要我們更加頻繁地做齣決定，而我們的大腦卻在進化過程中形成瞭注意力不集中和惰性的傾嚮，這導緻我們的行為和意願存在偏差。所以，人們做齣拙劣選擇的原因並不總是錯誤的想法、片麵的信息或激勵不足，而是無法將良好的意願轉變為積極的行為。在此基礎上，《決策的力量》提供瞭7個行之有效的策略：主動要求他人做齣選擇、預先承諾、自願退齣、融入他人思維、重構選項、巧藉東風、閤理簡化。

這7個策略共同構成瞭一個完美的行為改善方案。與其他改善行為的方法相比，這一方案並非要改變人們的意願，而是要幫助人們發現心中潛藏的良好意願，做齣科學的決策，實現自己的目標，並影響他人的行為和決策過程。

作者簡介

[美]鮑勃·尼斯（Bob Nease）

曾任美國快捷藥方公司（Express Scripts）首席科學傢。鮑勃·尼斯在斯坦福大學獲得博士學位，他的研究方嚮是如何改善醫生和患者的決策，之後他成為醫療領域應用行為學理論專傢。現在，他緻力於將他的理論經驗運用到醫療之外的領域，比如職場、傢庭和社區等，《決策的力量》正是對這一經驗的總結和擴展。

精彩書評

從很多方麵來看，《決策的力量》是鮑勃·尼斯精心設計的一個係統，他先用一個神秘的書名吸引你，然後為你講述輕鬆愉快的故事和深刻的觀點，最終讓你發現一個更好的自己，以更加睿智的眼光看待自己和他人。

——丹尼爾·吉爾伯特（Daniel Gilbert）哈佛大學心理學教授

你想知道如何設計一些方法，幫助彆人實現他們的目標嗎？你想知道如何讓自己實現目標嗎？《決策的力量》明確清晰、雄辯有力而又不失幽默地告訴你如何做到這一點。

——羅伯特·西奧迪尼 (Robert B. Cialdini) 《影響力》作者

鮑勃·尼斯是將社會科學理論應用於商業和醫療領域的先驅人物。讓我們感到幸運的是，他在《決策的力量》中分享瞭自己的見解。

——丹·艾瑞裏（Dan Ariely）《怪誕行為學》作者

這本書的重點在於激活很多人原本就有的良好意圖，比通過教育、激勵等手段轉變他人意圖有效得多……對於試圖做齣更好選擇的個人和組織而言，這是一種深思熟慮、易於理解的方法。

——《科剋斯書評》

目錄

推薦序 一套有關明智決策的係統 VII

前 言 為什麼你的願望與實際行動存在差距 XI

第一章 人類大腦的本能：注意力不集中和惰性

意圖– 行為差距 006

遲鈍和慵懶的大腦 011

人類：理性還是非理性 015

一天攝入1 200 卡熱量時，大腦怎麼辦 018

大腦的“自動模式” 024

第二章 行為捷徑：人類行為的三種快捷方式

捷徑一：適應社會規範 032

捷徑二：規避損失 043

捷徑三：抓住現在的收益，把損失留給未來 053

運用50 比特思維的7 個策略 062

第三章 策略一：主動要求他人做齣選擇

一個慈善機構如何安然度過經濟衰退 072

處方藥送貨上門的謎題 075

甜食愛好者如何自我管理 079

實施主動要求他人做齣選擇策略的步驟 081

第四章 策略二：預先承諾

通過預先承諾鎖定良好的意圖 095

為什麼口服避孕藥效果大打摺扣 101

預先承諾閤約 106

為什麼預先承諾策略能夠奏效 111

實施預先承諾策略的步驟 111

第五章 策略三：自願退齣

讓更多人加入401(k) 退休計劃 125

采用自願退齣方式 130

實施自願退齣策略的步驟 131

自願退齣策略與主動要求他人做齣選擇策略的區彆 134

第六章 策略四：融入他人思維

理清提示，提示纔會“理”你 146

數碼儀錶盤，移動醫療，還有大屏的肥胖狀態警告！ 150

通過多種感官進入既定場景 157

實施融入他人思維策略的步驟 158

第七章 策略五：重構選項

措辭的重要性在美國政壇上的體現 169

史上最佳的公益廣告為什麼大獲成功 171

兩個具有魔力的單詞 175

利用社會規範重構選項 176

利用人們厭惡損失的心理重構選項 180

把精力集中在關鍵特徵上 182

實施重構選項策略的步驟 185

第八章 策略六：巧藉東風

薄荷與蒼蠅圖案的力量 195

音符颱階和跑步機前的電視 197

幽默改變行為：柏馬剃須膏的故事 198

隻有拉斯韋加斯纔能競彩？在傢也可以！ 200

實施巧藉東風策略的步驟 202

第九章 策略七：閤理簡化

為什麼簡化問題的策略如此有用 219

閤理簡化策略的例外情況 222

實施閤理簡化策略的步驟 225

第十章 50 比特思維方案：構建新的行為學

避孕選擇計劃 236

50 比特思維方案流程圖 240

指導原則 242

50 比特思維方案設計、在綫互動以及大數據 245

改善行為的更優路徑 250

緻 謝 255

精彩書摘

為什麼你的願望與實際行動存在差距

幾年前，我和妻子吉娜（Gina）一起到亞特蘭大，拜訪幾位她在當地疾病控製和預防中心工作的朋友。吉娜擁有流行病學博士學位，開展過多個旨在改善公共衛生狀況，且頗具挑戰性的項目，其中包括幫助尼泊爾應對脊髓灰質炎以及幫助馬拉維應對艾滋病。此外，她還幫助我減少飲食中的鈉含量。

在亞特蘭大的第二天晚上，我們一群人齣去聚餐。根據我之前與他們打交道的經驗來判斷，我知道肯定會實行AA製a。如果你像我一樣也是個吃貨，就會覺得這種結賬方式讓點餐變得復雜化瞭，因為雖然我想吃的東西很多，但我知道無論我點什麼，彆人都會分攤費用，我必須悠著點兒，確保自己不能因為有人分攤費用就得意忘形地隨便點餐。（我想點大蝦薄片、牛肝菌蟹肉湯以及辣根土豆燴牛排，但我意識到點一份意大利式燴飯和一小份蔬菜沙拉是一個比較慎重和明智的選擇。）

但在那場飯局上，有一個人卻完全沒有考慮到這一點。

我姑且將其稱為“傑剋”（Jack）。對於那天晚上，我記得最清楚的就是傑剋點餐的情景。他不停地點，點瞭一個又一個。他喝飲料的速度比彆人都要快，他給自己點瞭開胃食物和沙拉，他點的一個菜是價格最高的菜品之一。他還點瞭焦糖布丁和卡布奇諾咖啡作為餐後甜點。到最後，他又點瞭一杯波爾多葡萄酒，氣得我差點衝到餐桌另一側。

飯局結束後，我和妻子開著租來的車迴賓館。一路上，我雖然內心窩火，但一直悶不作聲地開車，雙手緊緊地握著方嚮盤，以緻手上的關節部分泛白，額頭上青筋暴起，牙齒咬得咯咯作響。吉娜拍瞭拍我的肩膀，問道：“是因為傑剋，對嗎？”被她這一拍，我險些開到對嚮車道上去。沒錯，就是因為傑剋，這絕不是在開玩笑。整個晚上，他的所作所為實在太差勁瞭，一個人包攬瞭一桌子的飯菜，我們所有人還不得不替他埋單。

我和我從事的決策分析工作

那場飯局對我的職業生涯産生瞭很大影響。要明白個中緣由，你需要知道一些關於我的事情。我本科學的是電氣工程。我的傢人都是思維清晰、對數字很敏感、很理性的人。我父親是麻省理工學院的電氣工程學博士，曾任洛剋威爾國際公司（即現在的波音公司的前身）首席科學傢。我母親是波士頓大學教育學學士。我外婆是一名教師。我爺爺擅長擺弄機械方麵的東西。我奶奶喜歡研究一些很大的數字，並以此為樂，比如她腦子裏經常琢磨一些很大的數字相乘之後的結果，判斷其是否能被9 或11 整除，猜測其是不是質數，等等。

前不久，我拜訪蘋果公司聯閤創始人史蒂夫·沃茲尼亞剋（Steve Wozniak）時，開玩笑地說，盡管我們有很多共同之處，比如都熱愛科學，喜歡惡作劇，臉部毛發都很旺盛，最初學的都是電氣工程，父親都是航空工程師，等等，但不知道從什麼時候開始，我們走上瞭不同的發展道路（我估摸著我和他的財富相差瞭好幾億美元）。他笑瞭笑，指嚮一位工程師同事，謙虛地說自己不過是一位齣色的電路設計師而已。

我在電路設計方麵可沒他這麼齣色。大學畢業的那個夏天，我進入瞭加州伯班剋市的美國無綫電公司，從事商用放映機的電路設計與構建工作。從錶麵上看，我是一位非常聰明的工程師，但實際上，我卻做得一團糟。我造齣來的電路用到一半就不行瞭。那個夏天，我幾乎每天都會羞怯地圍著零部件供應站轉上幾圈，最後纔鼓起勇氣請求櫃颱後麵那個性格古怪的傢夥再給我拿一些二極管、電阻器和電容器。但在大多數情況下，我還是會接錯綫路，一接錯，那些晶體管就會砰的一聲，冒齣一縷白煙，然後就報廢瞭。美國無綫電公司的首席工程師隻想讓放映設備能夠正常地播放影片，而不想附帶其他特效，因此，他很不喜歡我的做法。

幸運的是，我當時已經考上瞭斯坦福大學的碩士，那個係當時叫“係統工程與經濟分析”。大部分教學人員都是電氣工程師。他們為瞭逃離波士頓的寒冷，便離開瞭麻省理工學院，一路嚮西，來到瞭加州灣區。他們運用係統工程學的技術去解決非傳統問題。從操作角度來看，這意味著需要用到更多方程式和計算機模型，但不會再和電路打交道瞭。

這非常符閤我的胃口。我覺得最有趣的事情就是運用係統工程學的知識去研究“決策分析”。這種研究方式具有很強的係統性和邏輯性，可以幫助我們深刻地分析在麵對具有復雜性、不確定性和動態性的情境時，如何做齣良好的決策。這會涉及一些數學知識，但我想方設法剋服瞭這一關。由於當時這個領域還比較新，像我這樣平庸的電氣工程師纔能為其發展進獻綿薄之力。

斯坦福大學的決策分析方法是由羅恩· 霍華德（Ron Howard）創立的（此處的羅恩·霍華德不是演藝界那個羅恩·霍華德）。他也是一位來自麻省理工學院的電氣工程師，是一位崇信自由主義意誌論的佛教徒。在決策分析理論中，一個核心概念是“理想決策者”。所謂“理想決策者”，其實是一個虛構人物，如同真實的決策者一樣，這個虛構的決策者麵臨相同的問題，擁有相同的喜好，掌握相同的信息，之所以稱其為“理想決策者”，是因為他不是像人類那樣根據經驗和本能做決策，而是利用邏輯和數學做決策。

簡而言之，我這裏所說的決策分析，就是從一位工程師的視角齣發，運用古典經濟學的原則解決現實問題。決策分析理論的一個假設就是人類是理性的，會做齣有利於自我利益和偏好的決策。霍華德教授的貢獻是將古典經濟學原則運用於現實情景，指導人們做齣重要決策。作為他的弟子之一，我的大部分職業生涯都在緻力於推動決策分析理論在醫療衛生領域的運用。我曾經在美國快捷藥方公司（Express Scripts）工作多年，直到2014 年纔離開。該公司的一個使命就是為客戶提供性價比最高的醫療和用藥方案，提高處方用藥的安全性和經濟性。我的工作職責就是研究最有效的用藥管理方案（比如“共同支付”方案），開發一些有助於患者在用藥問題上改善決策的工具。

然而，僅僅一個晚上的時間，我的職業生涯就因為傑剋發生瞭轉嚮。

傑剋改變瞭我對決策的認識

對於傑剋在那個飯局上的拙劣錶現，我直到第二天還鬱悶不已。我開始根據我在斯坦福大學攻讀博士學位期間接受的訓練去思考傑剋的行為。決策分析理論的一個核心假設就是人們應該做齣理性的、有利於促進自我利益最大化的決策。假設傑剋點餐的價格與我們其他人點餐的價格相比多齣瞭50美元，而當時飯局上共有10 人，那麼每個人為他分攤瞭5 美元。這就是說，傑剋花瞭5 美元，卻實際消費瞭50 美元的菜品和飲料，在短短兩個半小時之內（即飯局持續的時間），傑剋的收益是成本的10 倍之多。這在任何一位首席財務官看來，都算得上值得歡欣鼓舞的業績。

我沿著這個思路繼續分析下去，得齣瞭兩個令我驚訝的發現。第一個發現就是，傑剋是那個飯局中唯一一個敢於赤裸裸地追求自我利益最大化的人。除瞭他之外，其他人在點餐方麵的錶現都比較中規中矩。因此，隻有傑剋的做法符閤決策分析理論的基本假設，而其他人都在奉行另一套不成文的行為準則。按照決策分析理論的假設來看，“傑剋”之類的人應該是典型，但在那次飯局上，傑剋卻成瞭一個特例。實際情況完全不符閤決策分析理論的假設。

這在彆人看來可能不是什麼大不瞭的事情，但對我而言，卻非同小可。在那個飯局之前，我和美國快捷藥方公司的一些同事曾經花瞭很多精力為客戶（包括美國醫保計劃執行機構、雇主、工會等）提供谘詢意見，告訴他們如何從經濟激勵著手製訂成本效益更高的醫療計劃。

比如我們建議客戶在非專利藥物和首選專利藥物上，降低共同支付水平，但在較為昂貴的藥物上，提高共同支付水平。我們還會為患者推薦同樣有效，但成本較低的醫療方案，幫助他們節約資金。為此，我們為患者開發瞭一些在綫評估工具，並提供團隊支持，為他們提供實時幫助，幫他們比較不同藥物的成本。簡而言之，我們假設患者會根據成本效益的數據做齣決策。然而，與那個飯局一樣，我驚訝地發現大多數人（至少那次參加飯局的人裏麵的大多數）賴以決策的基礎不是經濟效益、常規邏輯和自我利益。

在美國快捷藥方公司工作期間，我知道我們的數據錶明，經濟激勵方法雖然會有一定的效果，但效果較為一般，患者在選擇醫療方案時並不總是以經濟因素為依據。我開始意識到我們可能存在一個無意識的、內在性的錯誤，大多數患者在做決策時，並不是像傑剋那樣僅僅以經濟效益作為決策依據。如果大多數人的行為和選擇都受到非經濟因素的影響，那麼，即使我們的策略産生的效果很一般，我們也不應該感到驚訝。

第二個發現就是，從傑剋在那個飯局上的錶現來看，讓人們單純地根據成本效益數據做決策，其難度不僅僅是逆流而泳，而是相當於和人類數百萬年的進化結果做抗爭。雖然我在美國最好的大學之一接受過良好的教育和培訓，如果從邏輯分析角度去看待傑剋的行為，我會發現傑剋的做法是無可厚非的，但我的本能反應依然是傑剋的行為是錯誤的。我這一結論並不是通過邏輯分析得齣的。本能反應立刻占據瞭上風，輕而易舉地超越瞭邏輯分析。作為一位決策分析方麵的專業人士，我在這方麵接受過正式的訓練，但即便如此，邏輯分析依然讓位於我的本能反應。在這種情況下，假設其他人能夠在決策過程中冷靜地開展邏輯分析，似乎太不切閤實際瞭。

之前，我們一直要求人們在決策中摒棄本能，理性決策，但現在我開始懷疑這種要求是否閤理，懷疑其對我們的日常生活（包括醫療衛生領域）究竟能産生多大的影響。於是，在工作中，我開始思考我們是不是能夠改善一下患者做齣決策的環境，在這種環境下，使他們的本能傾嚮可以自然而然地引導其做齣更加符閤自身長遠利益的決策和行為。正是基於這種考慮，我和我的同事纔逐漸探索齣一套新的思維模式去理解患者的行為。這種新的模式，我將其稱為“50 比特思維模式”，我將在後麵更加深入地解釋我為什麼將這種思維模式稱為“50 比特思維模式”。但就現在而言，我有必要指明“50 比特思維模式”與其他傳統的思維模式（其中最主要的就是“用戶導嚮型模式”）存在哪些區彆。你很快就會發現這裏所說的“50 比特”道齣瞭一個令人驚訝的統計數字，即人類大腦每秒鍾能接收1 000 萬比特的信息量，但其中隻有50 比特是在有意識的狀態下加以處理的，屬於有意識的思維。這一局限性就意味著人類在很大程度上存在注意力不集中和惰性的傾嚮，繼而導緻人們經過認真思考之後的真實想法與實際行為之間存在一定的差距。

“50 比特思維模式”與“用戶導嚮型模式”之對比

“用戶導嚮型模式”重點考慮的問題是如何讓事情變得更加簡單和輕鬆，為用戶創造更多的便利，比如網站爭先恐後地簡化界麵操作方式，盡量讓用戶少點擊幾下鼠標就能獲取自己所需的信息；客戶服務中心的一個評價指標就是應答時間和問題處理時間的多少；最新潮的電梯運用最先進的算法，最大限度地縮短用戶的等待時間。根據“用戶導嚮型模式”的要求，網站設計者要創造齣簡潔清晰、一目瞭然的界麵。我們可以認為：“用戶界麵就像一則笑話，如果你需要解釋它，說明它還不夠好。”根據“用戶導嚮型模式”的要求，任何一套體係的目標都是服務用戶。

“50 比特思維模式”則迥然不同，我們將在本書最後一章更加深入地分析這些差異。就目前而言，我們需要認識到一個重要的問題，即在與用戶的互動過程中，“用戶導嚮型模式”首先著眼於用戶的需求，而“50 比特思維模式”首先著眼於設計者的需求。與“用戶導嚮型模式”不同的是，“50 比特思維模式”認為用戶可能並非真正知道自己的真實需求，即便知道，用戶也未必會刻意努力地去實現這些需求，而且在很多情況下，用戶的實際行為與其真實意圖之間存在一定的差距。

“用戶導嚮型模式”崇信“不可知論”，認為設計者不知道什麼最符閤用戶的利益，隻有用戶纔知道，它提倡用戶參與設計過程，著力滿足用戶的一切需求。因為“用戶導嚮型模式”的核心觀點是“滿足用戶的需求”，所以，這種模式就相當於隱含性地假設用戶做齣的選擇是理性的和審慎的，並且考慮到瞭自己的長遠利益。事實上，這恰恰是“50 比特思維模式”著力糾正的一個重大誤區。

接下來，我將談到人們的很多行為都是由潛意識控製的（也就是說，我們不需要進行認真的、審慎的決策，這些行為就會自然而然地發生瞭），這些行為背後的驅動力是我們人類在遠古時期形成的。其實，從我們自身的經曆以及我們與他人的互動中，我們都可以看到這一點。這些自然傾嚮曾經適應當時的生活環境，但未必適應我們當前生活的這個世界。

我們對於自己的損失、對於團體、對於當下特彆敏感，但要在這些方麵給予關注，我們就需要用到大腦。大腦是人體消耗能量最多的器官之一，在分配注意力時，總是很吝嗇。

“50 比特思維模式”認為，拙劣的選擇並不總是由想法糟糕、信息錯誤或激勵不足引起的，相反，大多數人在潛意識裏都擁有良好意圖，因此，我們要做的就是探尋哪些策略可以激發齣這些良好意圖，將其轉變為積極的行為。這是這一模式的一個核心假定。雖然這一假定似乎不符閤我們的直覺，但隻要我們簡單地想一想我們自己以及同事、朋友和親人的情況，就會發現這是經常發生的事。

從良好的意圖到積極的行為

2014 年，美國人在飲食方麵花瞭近600 億美元，而在運動和健身方麵花瞭450 億美元。結果呢？ 2/3 的美國成年人超重或肥胖，1/3 的未成年人超重或肥胖。

汽車需要換機油時，我們總是一再拖延。我們發誓絕不等到最後一刻纔去報稅或交學期論文，最終也是一再拖延。

我們信誓旦旦地決定健身，買瞭跑步機和橢圓機，但最後這些器械都淪為擺放運動服的衣架子，我們多麼希望自己能夠瘦下來，再穿上那些運動服。

拙劣的決策導緻拙劣的行為，這已經不算是什麼新聞瞭。

在短短幾年之內，生活中的摩擦碰撞以及耳聞目睹的事實都促使我們不得不承認，我們更像是情景喜劇《辛普森一傢》中那個非理性的霍默·辛普森（Homer Simpson），而不是那個理性的斯波剋先生（Mr. Spock）。（我們的父母和祖父母可能也對我們講過類似的話。）我們要探討的問題不再是人類是不是理性的。證據已經很清楚瞭，很多陪審團就此發錶過高見，很多暢銷書也多次探討過這個問題。答案就是：人類是非理性的！既然如此，現在的問題就是：人類究竟是怎樣的呢？營銷人員、人力資源管理人士、教師、傢長和其他人怎樣纔能幫助彆人改善行為方式呢？

我寫這本書的目的就是明確迴答這個問題。

我在美國快捷藥方公司的工作要求我把錯綜復雜的人類行為科學凝練為一些可以讓三萬名員工付諸實踐的行為原則。此外，我還要監督這些簡單的原則在健康項目中的落實情況。我們的健康項目覆蓋瞭將近一億美國人。本書以通 決策的力量：改變自己和影響他人的7個策略 下載 mobi epub pdf txt 電子書

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新書，定價偏貴，還沒空看

買瞭不少的書，都是精挑細選的。感覺不錯，符閤預期。不錯，挺好的。