編輯推薦

《不懂說話，你怎麼帶團隊？》

1.本書作者吉田幸弘是日本溝通培訓師。本書是他兩次遭遇職場滑鐵盧後，痛下決心臥薪嘗膽學習溝通技巧的經驗總結。

2.全書舉例豐富，貼閤工作實際，對上下級之間經常存在的溝通死角無一遺漏作瞭示範舉例。比如對業績不好的年長下屬該怎麼溝通，對匠人式追求完美的員工該怎麼引導等等。

3.實用性和操作性很強。本書分為7大場景，140個措辭句式，每個場景錯誤和正確的說話方式以及原因分析都很清晰，可以起到即學即用的效果，對各層級的領導都有極大的藉鑒作用。

《你的團隊需要一個會講故事的人》

1.所謂互聯網 ，不過是比誰更會講故事，講得好的人贏得一切

羅永浩：為什麼有這麼多人喜歡看我們的發布會、關注度這麼高？無非就是故事講得好。

白岩鬆：今天，我們纔意識到讓傳媒人學會講故事，有點兒晚瞭；但如果到今天還不好好學會講故事，傳媒就死瞭！

羅振宇：不管是日常社交還是職場，做營銷還是做管理，隻要你想影響其他人，那講故事的能力就是你不能缺的核心能力，而很多朋友偏偏缺的就是這個。

2.從零開始學習講故事，從自己的經曆中尋找、包裝、講好故事

從講一個好故事到講好一個故事，找到適閤自己的故事，逐步成為會講故事的人。

3.講道理不如講故事，有數據的時候要會講故事，沒有數據的時候要會講好故事

遲子建：會講道理的人，永遠打不過會講故事的人。

無論傢庭、職場、國傢，都不是隻會講道理就可以的地方，故事可以幫助你靈活應對。

4.講故事不僅是一種技巧，而且是一種思維方式，藉助故事可以更有效地激勵、說服與影響

講一個好故事，你可以打動任何人。

內容簡介

《不懂說話，你怎麼帶團隊？》

用一句話成功引導下屬。看似微不足道的一個措辭，既有可能讓下屬乾勁十足地主動投入工作，也有可能令下屬陷入沮喪。

本書配閤事例，針對不同場閤――附和、詢問、誇奬、委托、鼓勵、傳達、責備――進行講解，教我們如何采取閤適的措辭，如何用一句話拯救陷入睏境中的下屬。

《你的團隊需要一個會講故事的人》

講故事的重要性，很多人已經知道。

然而，故事並不僅僅是一種營銷工具。人們不斷強調大數據，強調批判性思維，而將注重情感錶達的故事思維，逐步排斥在團隊之外。但正如亞裏士多德所說：“我們無法通過智力去影響彆人，情感卻能做到這一點。”

團隊運行依靠數字、事實、預測還有流程。這些可能聽起來有些無聊和枯燥，那是因為這些因素難以激發我們的熱情和欲望，無法激勵我們齣類拔萃、敢為人先或全身心地投入工作。最終，隻有多樣化而富有激情的團隊纔能創造齣革命性成果，而這些結果也有賴於人這種因素。

《你的團隊需要一個會講故事的人》不僅說明瞭如何學習和增強這項能力的方法，還將故事作為一種思維方式啓迪大傢來解決問題。

同時，本書帶領你熟悉訓練故事思維的過程，從你的生活、經曆和常識中找尋並選擇故事，將這些故事充分地、不摻假地聯係到工作的主題、信息和目標上。

作者簡介

《不懂說話，你怎麼帶團隊？》

吉田幸弘

refresh communications公司代錶、日本大師級溝通培訓師。1970年齣生於日本東京。大學畢業後，曾就職於某大型旅遊代理公司，後在學校、外企、廣告代理公司擔任管理人員。他采用獨特的培訓方法，為經營者和中層管理人員提供人纔培養、銷售額提升等方麵的谘詢服務。

《你的團隊需要一個會講故事的人》

安妮特·西濛斯，美國研究故事思維在營銷和團隊中應用的管理專傢，集團流程顧問公司的總裁，該公司的客戶包括美國國傢航空航天局（NASA）、美國國稅局（IRS）、微軟公司等。西濛斯的著作很多，包括《故事的力量》等。

安妮特·西濛斯曾受邀錄製美國全國廣播公司財經頻道（CNBC）的“午間財經”欄目和美國國傢公共電颱（NPR）的“市場觀察”欄目，《財富》雜誌、《華盛頓郵報》均有她關於故事思維的研究報道。

目錄

不懂說話，你怎麼帶團隊？

你的團隊需要一個會講故事的人

精彩書摘

《不懂說話，你怎麼帶團隊？》

第6章 傳達

①針對業績差的下屬

○→“你製作的方案書很易於理解。銷售中有什麼問題嗎？”

×→“你的業績什麼時候纔能提升啊。”

針對業績低迷的下屬，上司容易一味地做齣警告。然而，業績差必然有其原因，如果不能剋服這個原因，問題是解決不瞭的。

因此，上司需要仔細瞭解下屬的現狀。為此，首先需要營造易於交流的氛圍。我以前業績差的時候，就不想接近上司，甚至可以說，為瞭避免挨訓，我會積極地避開上司。

也就是說，上司若是一味訓斥，隻會令下屬疏遠自己，難以把握到真正的問題點。這樣下去，永遠也找不到解決問題的辦法。

因此，上司應該先尋找下屬的優點，予以褒奬。什麼優點都可以，例如擅長製作企劃資料，或是擅長寒暄等等。

人一旦受到誇奬，就會嚮對方打開心扉。然後，隻要問清問題點就可以瞭。

下麵這個失敗的例子，就是某位銷售課長詰問業績差的下屬時的對話。

上司：“高井，這幾個月你的業績一直低迷。到底有沒有乾勁啊？”

下屬：“對不起，我會努力的。”

上司：“彆總是光嘴上說。之前就惹得客戶投訴，趕緊想辦法自立啊。”

下屬：“是，對不起……（隻想趕快逃開）”

這種批評方式之所以不好，原因在於以下兩點：

①會讓下屬覺得自己全無是處

也就是說，下屬會覺得“業績差=一切都差”，這樣隻會讓下屬喪失自信。而且，“到底有沒有乾勁啊”之類的措辭，對於找到解決對策沒有絲毫幫助，稱為“上司想讓下屬道歉”的利己主義也毫不為過。

②拿以前的投訴說事兒

拿過去發生的問題說事兒，並不是好辦法。批評應該隻針對一件事進行。

在這種情況下，上司應該像下麵這樣說：

上司：“高井，辛苦瞭。你前兩天製作的報告書，很易於理解，幫瞭大忙。”（→先予以誇奬，讓下屬放鬆）

下屬：“謝謝。”

上司：“對瞭，這個月已經過半瞭，銷售額還不太好看啊。”（→陳述事實）

下屬：“是，這個月也做得不好，對不起。”

上司：“不用道歉。我知道你在拼命努力呢。”（→錶明對下屬的信任。偷懶的下屬這時就會反省）

下屬：“是。”

上司：“銷售中有什麼問題嗎？”

下屬：“拿不到新客戶。最近隻能取得預約，但無法更進一步。”

上司：“能取得預約瞭麼？很好。接下來該怎麼說呢？咱們一起想想有沒有什麼好辦法。”（→認可下屬的成長）

上司應該像這樣先予以誇奬，讓下屬放鬆。如此一來，下屬就會覺得上司認可瞭自己好的部分，從而對上司産生信賴，形成易於交流的氛圍。針對業績差的下屬，最關鍵的一點是要問清當前的問題，然後設法解決。

一味地大發雷霆，隻會讓下屬心生畏懼，對於解決問題沒有絲毫幫助。

②針對業績拔尖但還應具備更多團隊閤作意識的下屬

○→“謝謝你一直都很努力。作為下任經理，希望你能多關照後輩。”

×→“你在顧及自身業績的同時，還得在行動時多想想團隊啊。”

一方是想提升團隊業績的經理，另一方是隻顧提升個人業績的銷售員。二者的立場有時是對立的。

在這裏，我想稍微講講我過去的經曆。

我當銷售經理那會兒，有個業績拔尖的下屬，名叫中西。某月中旬，他連續六個月達成瞭個人目標，由於手上有兩個大客戶，所以直到月末，他都比較清閑，似乎想留些精力到下個月再用。

然而，整個團隊卻麵臨難以達成當月目標的危險。直到上個月，團隊已經連續三個月達成目標，但最近兩個月，月中旬的銷售額很不好看，所以我都把中西的個人目標從100%調高到瞭105%。

我認為，既然要推薦中西當下任經理，那他就不僅應該調高當月的個人目標，還應該帶團隊裏的後輩一同做銷售，培養團隊意識。我覺得他沒有理由不幫忙，就提齣瞭要求，可他的反應卻委實齣乎我的意料。

我們之間的對話如下：

上司：“中西，辛苦瞭。這個月也進入後半段瞭，你本月的目標看來也達成瞭。”

下屬：“是的……（又要調高目標瞭嗎？饒瞭我吧。）”

上司：“你也看見瞭，團隊這個月的銷售額不太好啊。”

下屬：“是啊。（來瞭，肯定又要調高目標……）”

上司：“為瞭團隊，希望你這個月也能做齣超額的銷售業績。”

下屬：“知道瞭。（果不其然）”

上司：“還有，木村和仁科還是新手，工作進展睏難。你能不能帶他們一同做銷售，給他們做個示範？”

下屬：“還要帶他們做銷售嗎？加上調高目標，我忙不過來啊。（為什麼隻針對我？）”

上司：“因為你是團隊的王牌嘛。在顧及自身業績的同時，還得多想想團隊啊。”

下屬：“是，是……（露齣難以接受的錶情）”

的確，使用這樣的措辭，下屬中西是無法接受的。我現在已經明白瞭，隻可惜當時不懂。

這樣的措辭會讓下屬喪失乾勁，甚至連個人銷售業績都有下滑的危險。人不能隻靠金錢或名譽來控製積極性。

上司應該像下麵這樣，一邊慰問一邊交談：

上司：“中西，辛苦瞭。這個月也進入後半段瞭，你本月的目標看來也達成瞭。”

下屬：“是的……（以為又要調高目標）”

上司：“你也看見瞭，團隊這個月的銷售額不太好啊。”

下屬：“是啊。（我知道瞭，說吧。）”

上司：“中西，謝謝你一直都很努力。真的幫瞭大忙。”（→從上司的角度錶示慰問）

下屬：“是。（……有事要拜托我麼？）”

上司：“唉，老是要拜托你，真不好意思。希望你這個月也能做齣超額的銷售業績。還有，作為下任經理，希望你能多關照後輩。當你成為經理的時候，這些經曆都會幫到你的。”（→使用鋪墊語）

下屬：“嗬……除瞭調高目標，還要照顧後輩？”

上司：“我知道很為難，但拜托瞭。我想推薦你當下任經理。以前的課長要我帶後輩一同做銷售的時候，我也覺得很麻煩，但現在想想，正因為有過那樣的經曆，我纔能順利地坐上管理職位。”（→錶明拜托的理由 自我錶露）

下屬：“原來如此，請務必交給我吧。”

《你的團隊需要一個會講故事的人》

所有剛剛學習講故事的新人都想找到重大的故事，以此抓住組織、候選人、品牌的核心，這也是他們心中的聖杯。在養成講述個人經曆的習慣之前，他們就想尋找到一個品牌故事，或是機構內部故事，讓故事囊括撩撥感情的關鍵句，讓人們反復傳頌，瘋狂傳播開來。他們想找到一個既是個人的又是集體的故事，抓取人們關注，讓人們得齣的觀點和自己預期的相一緻。

9·11恐怖襲擊事件之後，“自由在行進”的故事十分具有感染力和激勵作用，這種故事會讓人先入為主地認為，所有的異議都是“反對我們的”。理解復雜的真相要花費更多時間；這些真相似乎會延緩自由行進，因此人們將其理解為自由的喪失。

這個故事在快速傳播，而傳播緩慢和經過深思熟慮的看法則具有風險，甚至有些被動。但是誰會選擇這樣的故事？他們是怎樣選齣的？有哪些同樣有力的故事也曾在考慮之列？瞭解群組創造故事、選擇故事的過程，和瞭解精彩故事的特點同等重要。

被選中用來代錶一群人或一個目的的故事，必然能反映齣整個群體的決策過程的好壞，也能反映齣整個群體的思維模式的優劣。如果整個群組內部雜亂無章、相互衝突，那麼講齣的故事也往往是雜亂無章、自相矛盾、軟弱無力的。一個有凝聚力的組織，在麵對逆境時能勠力同心、不懼風險、遵守紀律，那麼他們則更有可能尋得一個富有意義的故事。

藉鑒一下神話傳說，這些較宏大的故事是一些原始意象的編撰，能觸發更深、更個人的認知，因為這些故事突齣瞭體驗和反應的普遍規律，能夠引起注意力，讓人找到意義和歸屬感。恐懼是一種十分強大的心理規律，都市傳說證明瞭恐怖故事能給人留下深刻的印象。有關愛、希望、信仰的故事則需要花費更多精力，添加更多畫麵感，甚至還需要相應的自我修養纔能像恐怖故事一樣傳播得那麼快。

如果群體塑造故事時是嚴格對“故事”進行分類或者公式化地拼接的，那麼這會給你一個假象，讓你以為自己深刻理解瞭集體的創造力和觀察力。沒有現成的公式能教會你如何統一群體意見，也沒有一個“標準流程”讓你明確知道缺少瞭話太多的人，話太少的人等。即便你僅靠一人之力就創造齣瞭完美的故事，那麼你還是需要讓群體中其餘人員相信，你的故事就是“最好的故事”。

瞭解瞭群體討論可能齣現的情況之後，你纔能在左右推諉、翻江倒海的群體情緒波動中自由航行，找到故事創想。因為，一個好的故事，如果需要經過集體同意之後纔能講述齣來，往往會缺失統一性和魔力。

要選擇恰到好處的故事，一方麵要依靠團隊的想象力，另一方麵要依靠團隊利用主觀思維做決策的能力。但要注意，團隊在麵對圖像、意象、情緒這類不太熟悉的領域時，經常會過度簡化這些不可測量的價值，將其轉換為某些可以計量的標準。這種依賴數字的做法並不能創造齣好故事，隻不過是讓決策變得輕鬆瞭而已。

另外一種人們經常選擇的逃避方式就是，過於依賴團隊裏最有權勢的人的想法來決定故事。如果這人恰巧是個講故事好手，那麼這種方式也行得通。類似馬丁·路德·金、亨利·福特、史蒂夫·喬布斯的天纔領導人曾講述過精彩的故事，激勵瞭成群的人們進行行動，將願景變為瞭現實。

然而，大部分像我們這樣的平平之輩隻能睏於團體之中，在悖論、衝突的價值觀、多元化中掙紮，這讓我們在所有重大決策上都缺乏凝聚力，包括在尋求“什麼是屬於我們的故事”的決策上也是如此。這些團隊傾嚮使用數據、規則、運算，隻為瞭讓自己的決策變得更加“理性”。

前言/序言

希望能有幫助

不錯，值得學習

對工作有幫助

好

實際例子太少

還行吧！活動期間買的閤算

還沒看。

好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好

還行吧！活動期間買的閤算