編輯推薦

《不懂說話，你怎麼帶團隊？》

1.本書作者吉田幸弘是日本溝通培訓師。本書是他兩次遭遇職場滑鐵盧後，痛下決心臥薪嘗膽學習溝通技巧的經驗總結。

2.全書舉例豐富，貼閤工作實際，對上下級之間經常存在的溝通死角無一遺漏作瞭示範舉例。比如對業績不好的年長下屬該怎麼溝通，對匠人式追求完美的員工該怎麼引導等等。

3.實用性和操作性很強。本書分為7大場景，140個措辭句式，每個場景錯誤和正確的說話方式以及原因分析都很清晰，可以起到即學即用的效果，對各層級的領導都有極大的藉鑒作用。

《你的團隊需要一個會講故事的人》

1.所謂互聯網 ，不過是比誰更會講故事，講得好的人贏得一切

羅永浩：為什麼有這麼多人喜歡看我們的發布會、關注度這麼高？無非就是故事講得好。

白岩鬆：今天，我們纔意識到讓傳媒人學會講故事，有點兒晚瞭；但如果到今天還不好好學會講故事，傳媒就死瞭！

羅振宇：不管是日常社交還是職場，做營銷還是做管理，隻要你想影響其他人，那講故事的能力就是你不能缺的核心能力，而很多朋友偏偏缺的就是這個。

2.從零開始學習講故事，從自己的經曆中尋找、包裝、講好故事

從講一個好故事到講好一個故事，找到適閤自己的故事，逐步成為會講故事的人。

3.講道理不如講故事，有數據的時候要會講故事，沒有數據的時候要會講好故事

遲子建：會講道理的人，永遠打不過會講故事的人。

無論傢庭、職場、國傢，都不是隻會講道理就可以的地方，故事可以幫助你靈活應對。

4.講故事不僅是一種技巧，而且是一種思維方式，藉助故事可以更有效地激勵、說服與影響

講一個好故事，你可以打動任何人。

內容簡介

《不懂說話，你怎麼帶團隊？》

用一句話成功引導下屬。看似微不足道的一個措辭，既有可能讓下屬乾勁十足地主動投入工作，也有可能令下屬陷入沮喪。

本書配閤事例，針對不同場閤――附和、詢問、誇奬、委托、鼓勵、傳達、責備――進行講解，教我們如何采取閤適的措辭，如何用一句話拯救陷入睏境中的下屬。

《你的團隊需要一個會講故事的人》

講故事的重要性，很多人已經知道。

然而，故事並不僅僅是一種營銷工具。人們不斷強調大數據，強調批判性思維，而將注重情感錶達的故事思維，逐步排斥在團隊之外。但正如亞裏士多德所說：“我們無法通過智力去影響彆人，情感卻能做到這一點。”

團隊運行依靠數字、事實、預測還有流程。這些可能聽起來有些無聊和枯燥，那是因為這些因素難以激發我們的熱情和欲望，無法激勵我們齣類拔萃、敢為人先或全身心地投入工作。最終，隻有多樣化而富有激情的團隊纔能創造齣革命性成果，而這些結果也有賴於人這種因素。

《你的團隊需要一個會講故事的人》不僅說明瞭如何學習和增強這項能力的方法，還將故事作為一種思維方式啓迪大傢來解決問題。

同時，本書帶領你熟悉訓練故事思維的過程，從你的生活、經曆和常識中找尋並選擇故事，將這些故事充分地、不摻假地聯係到工作的主題、信息和目標上。

作者簡介

《不懂說話，你怎麼帶團隊？》

吉田幸弘

refresh communications公司代錶、日本大師級溝通培訓師。1970年齣生於日本東京。大學畢業後，曾就職於某大型旅遊代理公司，後在學校、外企、廣告代理公司擔任管理人員。他采用獨特的培訓方法，為經營者和中層管理人員提供人纔培養、銷售額提升等方麵的谘詢服務。

《你的團隊需要一個會講故事的人》

安妮特·西濛斯，美國研究故事思維在營銷和團隊中應用的管理專傢，集團流程顧問公司的總裁，該公司的客戶包括美國國傢航空航天局（NASA）、美國國稅局（IRS）、微軟公司等。西濛斯的著作很多，包括《故事的力量》等。

安妮特·西濛斯曾受邀錄製美國全國廣播公司財經頻道（CNBC）的“午間財經”欄目和美國國傢公共電颱（NPR）的“市場觀察”欄目，《財富》雜誌、《華盛頓郵報》均有她關於故事思維的研究報道。

目錄

不懂說話，你怎麼帶團隊？

你的團隊需要一個會講故事的人

精彩書摘

《不懂說話，你怎麼帶團隊？》

第6章 傳達

①針對業績差的下屬

○→“你製作的方案書很易於理解。銷售中有什麼問題嗎？”

×→“你的業績什麼時候纔能提升啊。”

針對業績低迷的下屬，上司容易一味地做齣警告。然而，業績差必然有其原因，如果不能剋服這個原因，問題是解決不瞭的。

因此，上司需要仔細瞭解下屬的現狀。為此，首先需要營造易於交流的氛圍。我以前業績差的時候，就不想接近上司，甚至可以說，為瞭避免挨訓，我會積極地避開上司。

也就是說，上司若是一味訓斥，隻會令下屬疏遠自己，難以把握到真正的問題點。這樣下去，永遠也找不到解決問題的辦法。

因此，上司應該先尋找下屬的優點，予以褒奬。什麼優點都可以，例如擅長製作企劃資料，或是擅長寒暄等等。

人一旦受到誇奬，就會嚮對方打開心扉。然後，隻要問清問題點就可以瞭。

下麵這個失敗的例子，就是某位銷售課長詰問業績差的下屬時的對話。

上司：“高井，這幾個月你的業績一直低迷。到底有沒有乾勁啊？”

下屬：“對不起，我會努力的。”

上司：“彆總是光嘴上說。之前就惹得客戶投訴，趕緊想辦法自立啊。”

下屬：“是，對不起……（隻想趕快逃開）”

這種批評方式之所以不好，原因在於以下兩點：

①會讓下屬覺得自己全無是處

也就是說，下屬會覺得“業績差=一切都差”，這樣隻會讓下屬喪失自信。而且，“到底有沒有乾勁啊”之類的措辭，對於找到解決對策沒有絲毫幫助，稱為“上司想讓下屬道歉”的利己主義也毫不為過。

②拿以前的投訴說事兒

拿過去發生的問題說事兒，並不是好辦法。批評應該隻針對一件事進行。

在這種情況下，上司應該像下麵這樣說：

上司：“高井，辛苦瞭。你前兩天製作的報告書，很易於理解，幫瞭大忙。”（→先予以誇奬，讓下屬放鬆）

下屬：“謝謝。”

上司：“對瞭，這個月已經過半瞭，銷售額還不太好看啊。”（→陳述事實）

下屬：“是，這個月也做得不好，對不起。”

上司：“不用道歉。我知道你在拼命努力呢。”（→錶明對下屬的信任。偷懶的下屬這時就會反省）

下屬：“是。”

上司：“銷售中有什麼問題嗎？”

下屬：“拿不到新客戶。最近隻能取得預約，但無法更進一步。”

上司：“能取得預約瞭麼？很好。接下來該怎麼說呢？咱們一起想想有沒有什麼好辦法。”（→認可下屬的成長）

上司應該像這樣先予以誇奬，讓下屬放鬆。如此一來，下屬就會覺得上司認可瞭自己好的部分，從而對上司産生信賴，形成易於交流的氛圍。針對業績差的下屬，最關鍵的一點是要問清當前的問題，然後設法解決。

一味地大發雷霆，隻會讓下屬心生畏懼，對於解決問題沒有絲毫幫助。

②針對業績拔尖但還應具備更多團隊閤作意識的下屬

○→“謝謝你一直都很努力。作為下任經理，希望你能多關照後輩。”

×→“你在顧及自身業績的同時，還得在行動時多想想團隊啊。”

一方是想提升團隊業績的經理，另一方是隻顧提升個人業績的銷售員。二者的立場有時是對立的。

在這裏，我想稍微講講我過去的經曆。

我當銷售經理那會兒，有個業績拔尖的下屬，名叫中西。某月中旬，他連續六個月達成瞭個人目標，由於手上有兩個大客戶，所以直到月末，他都比較清閑，似乎想留些精力到下個月再用。

然而，整個團隊卻麵臨難以達成當月目標的危險。直到上個月，團隊已經連續三個月達成目標，但最近兩個月，月中旬的銷售額很不好看，所以我都把中西的個人目標從100%調高到瞭105%。

我認為，既然要推薦中西當下任經理，那他就不僅應該調高當月的個人目標，還應該帶團隊裏的後輩一同做銷售，培養團隊意識。我覺得他沒有理由不幫忙，就提齣瞭要求，可他的反應卻委實齣乎我的意料。

我們之間的對話如下：

上司：“中西，辛苦瞭。這個月也進入後半段瞭，你本月的目標看來也達成瞭。”

下屬：“是的……（又要調高目標瞭嗎？饒瞭我吧。）”

上司：“你也看見瞭，團隊這個月的銷售額不太好啊。”

下屬：“是啊。（來瞭，肯定又要調高目標……）”

上司：“為瞭團隊，希望你這個月也能做齣超額的銷售業績。”

下屬：“知道瞭。（果不其然）”

上司：“還有，木村和仁科還是新手，工作進展睏難。你能不能帶他們一同做銷售，給他們做個示範？”

下屬：“還要帶他們做銷售嗎？加上調高目標，我忙不過來啊。（為什麼隻針對我？）”

上司：“因為你是團隊的王牌嘛。在顧及自身業績的同時，還得多想想團隊啊。”

下屬：“是，是……（露齣難以接受的錶情）”

的確，使用這樣的措辭，下屬中西是無法接受的。我現在已經明白瞭，隻可惜當時不懂。

這樣的措辭會讓下屬喪失乾勁，甚至連個人銷售業績都有下滑的危險。人不能隻靠金錢或名譽來控製積極性。

上司應該像下麵這樣，一邊慰問一邊交談：

上司：“中西，辛苦瞭。這個月也進入後半段瞭，你本月的目標看來也達成瞭。”

下屬：“是的……（以為又要調高目標）”

上司：“你也看見瞭，團隊這個月的銷售額不太好啊。”

下屬：“是啊。（我知道瞭，說吧。）”

上司：“中西，謝謝你一直都很努力。真的幫瞭大忙。”（→從上司的角度錶示慰問）

下屬：“是。（……有事要拜托我麼？）”

上司：“唉，老是要拜托你，真不好意思。希望你這個月也能做齣超額的銷售業績。還有，作為下任經理，希望你能多關照後輩。當你成為經理的時候，這些經曆都會幫到你的。”（→使用鋪墊語）

下屬：“嗬……除瞭調高目標，還要照顧後輩？”

上司：“我知道很為難，但拜托瞭。我想推薦你當下任經理。以前的課長要我帶後輩一同做銷售的時候，我也覺得很麻煩，但現在想想，正因為有過那樣的經曆，我纔能順利地坐上管理職位。”（→錶明拜托的理由 自我錶露）

下屬：“原來如此，請務必交給我吧。”

《你的團隊需要一個會講故事的人》

所有剛剛學習講故事的新人都想找到重大的故事，以此抓住組織、候選人、品牌的核心，這也是他們心中的聖杯。在養成講述個人經曆的習慣之前，他們就想尋找到一個品牌故事，或是機構內部故事，讓故事囊括撩撥感情的關鍵句，讓人們反復傳頌，瘋狂傳播開來。他們想找到一個既是個人的又是集體的故事，抓取人們關注，讓人們得齣的觀點和自己預期的相一緻。

9·11恐怖襲擊事件之後，“自由在行進”的故事十分具有感染力和激勵作用，這種故事會讓人先入為主地認為，所有的異議都是“反對我們的”。理解復雜的真相要花費更多時間；這些真相似乎會延緩自由行進，因此人們將其理解為自由的喪失。

這個故事在快速傳播，而傳播緩慢和經過深思熟慮的看法則具有風險，甚至有些被動。但是誰會選擇這樣的故事？他們是怎樣選齣的？有哪些同樣有力的故事也曾在考慮之列？瞭解群組創造故事、選擇故事的過程，和瞭解精彩故事的特點同等重要。

被選中用來代錶一群人或一個目的的故事，必然能反映齣整個群體的決策過程的好壞，也能反映齣整個群體的思維模式的優劣。如果整個群組內部雜亂無章、相互衝突，那麼講齣的故事也往往是雜亂無章、自相矛盾、軟弱無力的。一個有凝聚力的組織，在麵對逆境時能勠力同心、不懼風險、遵守紀律，那麼他們則更有可能尋得一個富有意義的故事。

藉鑒一下神話傳說，這些較宏大的故事是一些原始意象的編撰，能觸發更深、更個人的認知，因為這些故事突齣瞭體驗和反應的普遍規律，能夠引起注意力，讓人找到意義和歸屬感。恐懼是一種十分強大的心理規律，都市傳說證明瞭恐怖故事能給人留下深刻的印象。有關愛、希望、信仰的故事則需要花費更多精力，添加更多畫麵感，甚至還需要相應的自我修養纔能像恐怖故事一樣傳播得那麼快。

如果群體塑造故事時是嚴格對“故事”進行分類或者公式化地拼接的，那麼這會給你一個假象，讓你以為自己深刻理解瞭集體的創造力和觀察力。沒有現成的公式能教會你如何統一群體意見，也沒有一個“標準流程”讓你明確知道缺少瞭話太多的人，話太少的人等。即便你僅靠一人之力就創造齣瞭完美的故事，那麼你還是需要讓群體中其餘人員相信，你的故事就是“最好的故事”。

瞭解瞭群體討論可能齣現的情況之後，你纔能在左右推諉、翻江倒海的群體情緒波動中自由航行，找到故事創想。因為，一個好的故事，如果需要經過集體同意之後纔能講述齣來，往往會缺失統一性和魔力。

要選擇恰到好處的故事，一方麵要依靠團隊的想象力，另一方麵要依靠團隊利用主觀思維做決策的能力。但要注意，團隊在麵對圖像、意象、情緒這類不太熟悉的領域時，經常會過度簡化這些不可測量的價值，將其轉換為某些可以計量的標準。這種依賴數字的做法並不能創造齣好故事，隻不過是讓決策變得輕鬆瞭而已。

另外一種人們經常選擇的逃避方式就是，過於依賴團隊裏最有權勢的人的想法來決定故事。如果這人恰巧是個講故事好手，那麼這種方式也行得通。類似馬丁·路德·金、亨利·福特、史蒂夫·喬布斯的天纔領導人曾講述過精彩的故事，激勵瞭成群的人們進行行動，將願景變為瞭現實。

然而，大部分像我們這樣的平平之輩隻能睏於團體之中，在悖論、衝突的價值觀、多元化中掙紮，這讓我們在所有重大決策上都缺乏凝聚力，包括在尋求“什麼是屬於我們的故事”的決策上也是如此。這些團隊傾嚮使用數據、規則、運算，隻為瞭讓自己的決策變得更加“理性”。

前言/序言

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