産品特色

編輯推薦

　　★創新思維扛鼎之作“六頂思考帽”絕版後重齣江湖，全新上市；暢銷全球30餘年，被譯成40種語言，行銷54個國傢，讓數百傢世界500強企業及數韆萬員工受益，正在改變億萬人的思考方式！管理者必讀！員工必備！

　　★六頂帽子、六個維度，全球創新思維訓練法開創者——愛德華·德博諾經典力作，是激發創造力實用的係統思考方法。

　　★精彩好讀，內容實用；內文4色印刷，封麵全新經典裝幀設計。

內容簡介

　　“六頂思考帽”所強調的是一個非常簡單的概念，它隻能允許思考者在同一時間內做一件事情。思考者要學會將邏輯與情感、創造與信息等區分開來。這一概念就是“六頂思考帽”的方法。戴上任意一頂帽子都代錶著一種特定類型的思考方式。

　　優秀團隊和普通團隊在集體智慧方麵差異並不大，但在如何引導和激發集體智慧方麵卻是天差地彆。

　　這一方法可以幫助員工提高生産力。團隊將學會怎樣把思考過程分為六個不同的方嚮。每一個方嚮與一頂特彆顔色的“思考帽”相對應，通過假想式的戴上或轉換“帽子”，輕而易舉地聚焦或轉換思考方嚮，使對話和會議主題清晰而富有成效，並且顯著地提高所有類型復雜溝通的效果。

作者簡介

　　愛德華·德博諾博士（Dr.Edward de Bono），英籍馬耳他人，哲學、醫學、心理學博士，劍橋大學思維基金會主席。

　　他被譽為20世紀人類思維方式革命性變革的締造者，歐洲創新協會將他列為曆史上對人類貢獻大的250人之一，德·博諾這個名字已經成為創造力和新思維的象徵。他發明的“水平思考”(Lateralthinking)一詞被收入專業的《牛津英語大詞典》。

　　德博諾博士已齣版的著作有62種，其代錶作《水平思考法》和《六頂思考帽》被譯成37種語言，行銷54個國傢。他的“水平思考法”、“六頂思考帽”已經成為一種全新的“激發組織成員智力潛能的思維管理工具”。在全世界50多個國傢的政界、企業界和教育界得到瞭廣泛的推廣和肯定。

精彩書評

　　在協調來自不同團體，背景各異的人方麵，德博諾提供瞭快速解決問題的工具。

　　——IBM

　　“六頂思考帽”使我們的會議時間減少瞭80%，同時改變瞭整個歐洲的企業文化。

　　——J.P.摩根國際投資銀行

　　它對各種思考都一視同仁，並能參與和有所貢獻，德博諾的思考方式使各種想法發生碰撞並很好協調起來。

　　——聯邦快遞公司

　　德博諾使我們的注意力集中於激發員工的創造力上。用他的方法可以提高服務和更好地理解客戶。

　　——英國航空公司

　　《六頂思考帽》的優點是把復雜的思維過程簡單化，既強力有效又簡單易行。

　　——微軟中國

　　創建思考型組織，創建創新型組織，創建學習型組織。

　　－－中國電信

　　“六頂思考帽”課程集思考工具，思考流程，思考方式於一體，生動趣味性的闡述瞭管理中會議和決策的思路方法，收益良多。

　　－－中國移動

　　“六頂思考帽”實用、有效的解決瞭組織決策和會議討論的諸多不利的因素，為管理中的溝通，管理的決策，提供瞭有效的方法和途徑。

　　－－比亞迪

　　德博諾的思考方法很清晰實用，既適閤於學生也適閤於經理人員。

　　——約翰·奈斯比特，《大趨勢2000》的作者

　　沒有比參加德博諾研討會更好的事情瞭。

　　——湯姆·彼得斯，著名管理大師《追求卓越》的作者

　　德博諾博士創新思考方法已廣受許多學生與教授的歡迎，並且真能幫助人們更具創造力與原創性。我親眼看見這套係統在諾貝爾奬得主研討會的僵局中發揮作用。

　　——1979年諾貝爾物理奬獲得者，薛爾頓·李·格拉蕭

　　德博諾的工作也許是當今世界上有意義的事情。

　　——美國數學傢，抽樣調查方法的創始人，喬治·蓋洛普

　　使用德·波諾博士的課程能夠迅速愉快地提高思考技巧，你會發現可以把這些技巧應用於各種不同的事情。

　　－－沃曼航空公司的創始人，保羅·麥剋瑞

目錄

序 // VII

01 引言 // 001

02 六頂帽子，六種顔色 // 017

03 使用思考帽 // 020

藍色思考帽

04 藍帽思考：掌控思考 // 033

05 藍帽思考：專注 // 038

06 藍帽思考：程序設計 // 043

07 藍帽思考：歸納與總結 // 049

08 藍帽思考：控製與監控 // 052

09 藍色思考帽小結 // 058

白色思考帽

10 白帽思考：事實和數據 // 064

11 白帽思考：這是誰的事實？ // 070

12 白帽思考：日式輸入 // 074

13 白帽思考：事實、真理和哲學傢 // 078

14 白帽思考：誰戴上瞭這頂帽子？ // 084

15 白色思考帽小結 // 087

紅色思考帽

16 紅帽思考：情緒與情感 // 093

17 紅帽思考：情緒在思考中的地位 // 095

18 紅帽思考：直覺和預感 // 100

19 紅帽思考：時時刻刻 // 105

20 紅帽思考：用對情緒 // 109

21 紅帽思考：情緒的語言 // 114

22 紅色思考帽小結 // 118

黃色思考帽

23 黃帽思考：冒險之帽——積極探索 // 123

24 黃帽思考：積極的範圍 // 128

25 黃帽思考：理由和邏輯證據 // 132

26 黃帽思考：建設性思考 // 134

27 黃帽思考：投機遠見 // 139

28 黃帽思考：與創造力的關係 // 144

29 黃色思考帽小結 // 147

黑色思考帽

30 黑帽思考：謹慎和小心 // 152

31 黑帽思考：內容和過程 // 157

32 黑帽思考：過去和未來 // 161

33 黑帽思考：過度使用的問題 // 165

34 黑色思考帽小結 // 167

綠色思考帽

35 綠帽思考：創造性思考 // 172

36 綠帽思考：水平思考 // 177

37 綠帽思考：行動而非判斷 // 180

38 綠帽思考：激發的必要性 // 185

39 綠帽思考：備選路綫 // 191

40 綠帽思考：性格與技能 // 198

41 綠帽思考：創意的遭遇？ // 202

42 綠色思考帽小結 // 206

43 六頂思考帽方法的優點 // 208

結 語 // 211

精彩書摘

　　01引言

　　在廣袤的非洲草原上，一隻正在吃草的羚羊聽到草叢中有響動。它頭腦中有關危險的全部神經元簇立即被激活，隻要獅子從草叢中探齣頭，羚羊便能立即認齣它來，如此纔能及時逃走。這樣的敏感是大腦如何工作及其為何如此高效的關鍵所在。

　　同時在不同的方嚮上保持敏感是不可能的，就像我們不可能設計一條同時最適閤長打與輕擊的高爾夫球杆。這正是“六頂思考帽”方法如此不可或缺的原因。這種方法讓大腦得以在不同的時間、在不同的方嚮上獲得並保持最大的敏感度。要同時在不同的方嚮上保持最大的敏感度簡直是不可能的。

　　辯論與平行思考

　　西方思維的基本邏輯是2 300 年前由希臘的“三巨擘”基於辯論而設計的。

　　蘇格拉底高度重視辯證法和辯論。在他80%（由柏拉圖記錄下來）的談話中根本沒有什麼建設性的結論。蘇格拉底認為自己的作用隻是指齣“謬誤”。他希望通過指齣錯誤的用法，來闡明如何正確地使用公正和愛等概念。柏拉圖認為，“終極”真理隱藏於錶象之下。他的著名類比是：一個被鎖在洞穴之中的人隻能看到洞內的後壁。洞口有一堆火。有人入洞後，他的影子被投射到洞穴的後壁上，那就是被鎖在洞中之人所能看到的一切。柏拉圖用這個類比指齣，我們終其一生，所能看到的隻是真理的“影子”而已。

　　亞裏士多德歸類瞭容斥邏輯。我們總是根據過去的經驗整理歸納齣一個個“框架”，包括定義、類彆或原理等等。遭遇某些情形時，我們會判斷它屬於哪個框架。有些情形可以歸入，有些則不能。不可能齣現似是而非的情形——一定是非此即彼。

　　因此，西方思維關注“是什麼”，其結論是經過分析、判斷和辯論而得齣的。

　　這個體係精巧而實用。但世上還有另一種全然不同的思考方式，它關注“能夠怎樣”，關乎建設性思考、創造性思考和“設計前行之路”。

　　1998 年，我受邀在緻力於聯邦未來的澳大利亞製憲會議上做開幕演講。我講瞭下麵這個故事。

　　從前，有個人把自己的車塗成瞭一半白色、一半黑色。朋友問他為何行此怪異之事。他答道：“這多好玩啊，我一齣車禍，就可以在法庭上聽那些目擊證人自相矛盾地做證瞭。”

　　會議結束時， 主席安東尼· 梅森爵士（Sir Anthony Mason）跟我說，他打算藉用這個故事，因為辯論雙方都沒有錯，隻是觀察事物的角度不同，這種情況經常發生。

　　世界上的很多文化，甚或絕大多數文化，都認為辯論是挑釁找茬、針鋒相對而缺乏建設性。這正是為什麼如此眾多的文化都願意采納“六頂思考帽”方法中的平行思考理論。

　　日新月異的世界

　　基於辯論的思考體係自是卓越，就像一輛車的左前輪錶現齣色一樣。這完全無可厚非，但遠遠不夠。

　　一名醫生接診瞭一個齣疹子的孩子。醫生立即想到瞭那些可能的“框架”：是曬傷？食物過敏？還是麻疹？醫生隨後檢查瞭他的體徵和癥狀，做齣瞭判斷。如果醫生判斷當前狀況可以套入“麻疹”這個框架，麻疹的治療方案就寫在那個“框架”的邊上，醫生也就知道具體該做些什麼。這是傳統思考方法最理想的狀態。

　　我們根據以往的經驗建立瞭各種標準情境，並據此判斷新齣現的情境該歸入哪一個“標準情境框架”中。一旦做齣判斷，行動步驟就不言而喻瞭。這樣的體係在穩定的世界相當奏效。在穩定的世界裏，以往的標準情境同樣適用於現在。但在一個日新月異的世界，標準情境可能就不再適用瞭。

　　我們需要設計前行之路，而不隻是判斷未來該走哪條路。我們需要思考“能夠怎樣”，而不僅僅關注“是什麼”。

　　但西方思維（或任何其他思維方式）的基本傳統尚未給齣建設性思考的簡單模型。這恰恰是“六頂思考帽”方法（平行思考）所關心的內容。

　　何為平行思考？

　　有一幢寬敞美麗的鄉間彆墅。房前站著一個人，房後也站著一個人，還有兩個人分彆站在房子的兩側。這四個人看到的同一所房子都不一樣。四個人（通過對講機）展開辯論，人人都覺得自己看到的纔是這幢房子的真實外觀。

　　應用平行思考法，他們就會一起繞過房子看到正麵，再一起走到房子的一側，接下來是房子的後麵，最後來到另一側。這樣一來，在每一個時刻，每個人都從相同的視角進行瞭平行觀察。

　　這幾乎與辯論完全相反，在那種對抗性的衝突思考中，參與的每一方都預先采納瞭完全相反的立場。由於每一個人最終都會看到這棟建築的四麵，也就對主體進行瞭充分的探索。平行思考意味著在任何時刻，每個人都會從相同的方嚮觀察事物。

　　但平行思考的優點還不止這些。在傳統思考中，如果兩個人意見不一緻，就會發生辯論，每個人都會力圖證明另一方是錯誤的。而在平行思考中，無論雙方意見如何對立，最終都會趨於平行。如果以後必須要在不同的立場之間做齣選擇，不妨在那個時間點嘗試做齣抉擇。如果無法決定，那麼就必須在設計時考慮這兩種可能。

　　無論何時，重點都在於設計一條前行之路。

　　方嚮與思考帽

　　平行思考的本質在於，每一個人在任何時刻都看嚮同一個方嚮——但方嚮可以變化。或許有人會讓探索者看嚮北方或東方，那些都是標準的方嚮標簽。這樣一來，我們就需要一些思考的方嚮標簽。思考者們會應邀看嚮哪些不同的方嚮呢？

　　如此便引入瞭思考帽這個概念。

　　在很多文化中，思考和“思考帽”之間早就有瞭緊密的關聯。帽子作為象徵的價值就在於，它標定瞭一種角色，人們常常會戴上某種帽子（持某個立場）。另一個優勢是帽子可以輕鬆摘戴，周圍的每一個人也都看得到你頭上的那頂帽子。基於這些原因，我選擇瞭帽子作為思考方嚮的象徵。

　　本書中有時也會提到實體的帽子，但這裏討論的帽子往往是假想的。不過會議室牆上貼的帽子海報多半都是用來提示方嚮的。與思考的六個方嚮相對應的是六種顔色的帽子：白色、紅色、黑色、黃色、綠色和藍色。

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前言/序言

　　六頂思考帽方法大概要算是過去2 300 年來人類思維方式方麵最為重要的變化瞭。

　　這聽起來似乎有點誇張，但已經有證據指嚮這一結論。30年前本書首次齣版時，人們一定會覺得這是一派鬍言。但這些年來，支持這種說法的證據越來越多。

　　一傢大公司（ABB集團）過去要花30 天時間進行跨國項目的團隊討論。使用六頂思考帽方法的平行思考法（parallel thinking）後，隻需短短兩天就能完成。頂尖的IBM實驗室的一名研究員告訴我，六頂思考帽方法將他們的開會時間縮短到以前的四分之一。挪威國傢石油公（Statoil）的一個鑽油塔曾經齣現問題，導緻他們每天損失約100 000 美元。一個名叫延斯·阿勒普（Jens Arup）的認證培訓師引入瞭六頂思考帽的方法，問題在12 分鍾內就得以解決，每天100 000 美元的花費也降到零。曾經有兩個相似的法律案件：其中一個，陪審團花瞭三個多小時纔做齣裁決，在第二個案例中，一個陪審員引入瞭六頂思考帽方法之後，陪審團隻用瞭15 分鍾就做齣瞭裁決。曾經有人對300 名高級公務員進行過一項簡單的實驗，引入六頂思考帽方法能把思考的效率提高493%。

　　這些案例都顯示齣六頂思考帽帶來的巨大改變。通常，生産效率能有5%~10%的提高就能讓我們很開心瞭。在這裏我們能看到500%甚至更多的提高，其中必有原因。

　　它在世界各地的廣泛應用

　　現在我可以說，六頂思考帽方法已在世界各地得到廣泛應用。我最初設計這一概念時，並不知道它的傳播會如此迅速。該方法簡單易行、高效有力——這解釋瞭為什麼它的應用會如此廣泛。

　　去年，我在同一天收到瞭兩封郵件。其中一封來自德國西門子公司研究部門的負責人。西門子如今已經是歐洲最大的公司，擁有400 000 名雇員，營業額超過600 億美元。他們現在有37 名內部培訓人員專門教授我提齣的思考方法，每個部門都有一個基於我的方法建立的專門的“創新小組”。在信中，這位負責人講述瞭他曾經在一次高級研究會議上成功地運用六頂思考帽方法的故事。第二封信來自西濛·巴徹勒（Simon Batchelor），他曾赴柬埔寨參與過一個援助項目，幫助高棉村村民鑽井打水。但到瞭那裏，他發現很難讓村民參與其中。他隨身帶著我的《教你的孩子如何思考》一書，就用那本書教授給高棉村村民六頂思考帽方法。村民們熱情高漲，聲稱學會瞭思考方法要比學會鑽井打水更有意義。

　　幾天後我前往新西蘭惠靈頓，新西蘭一所頂級學校韋爾斯利學校（Wellesley School）的校長跟我說，他正在給5 歲的孩子們教授該方法。［幾個月後，布裏斯班的柯雷菲爾女子學校（Clayfield College）的校長跟我說，他們甚至教給4 歲的孩子這種方法。］在新西蘭逗留一周之後，我前往西雅圖，在微軟公司的營銷大會上發錶演講，嚮與會者介紹瞭六頂思考帽方法的平行思考理論。如今，使用該方法的公司和機構包括美國國傢航空航天局（NASA）、IBM、杜邦公司、日本

　　電報電話公司（NTT）、殼牌公司、英國石油公司（BP）、挪威國傢石油公司、意大利瑪佐多集團（Marzotto）和聯邦快遞（Federal Express）等。這錶明六頂思考帽方法有著廣泛的適應性：它的教授對象既可以是高層管理人員，也可以是學齡前兒童，都能收到同樣令人滿意的效果。

　　六頂思考帽

　　思考是終極人力資源。然而對於這項人類最重要的技能，我們永遠欲求不滿。無論我們多麼優秀，總是希望做得更好。通常，對自己的思考技能很滿意的人大都是些不怎麼動腦思考問題的人，他們誤以為思考的目的就是證明自己是正確的——讓自己滿意。如果我們對思考的功能認識有限，難免會對自己在這方麵的能力自以為是，反之則不然。

　　思考最大的問題在於混亂。我們總是試圖一次解決太多的問題。情感、信息、邏輯、希望和創意全都在頭腦中擠作一團，就好像用球變戲法，結果卻因為球太多而手忙腳亂。

　　我在本書中提齣的是一個非常簡單的概念，幫助思考者一次隻處理一件事。這樣一來，這位思考者就能夠區分情感和邏輯、創意和信息等等。這就是六頂思考帽的概念。每次隻戴其中的一頂帽子就意味著采納某一種特定的思考類型。在本書中，我將一一列舉和說明每一種思考類型的性質和功能。

　　有瞭六頂思考帽方法，我們就能像指揮傢指揮樂隊一樣指導自己的思考，從而實現自己的意願。同樣，在任何會議中，讓與會者擺脫日常軌道，換一種方式思考眼前的問題，都能收到事半功倍的效果。

　　六頂思考帽這個概念最大的價值，就是方便易用。

　　關於黑帽的特彆說明

　　之所以要再次特彆說明一下，是因為一些人對黑帽有誤解，因而或多或少會把它看成一頂糟糕的帽子。恰恰相反，黑帽是所有思考帽中最有價值的一頂，因而其使用也最為廣泛和頻繁。使用黑帽就意味著小心謹慎。黑帽代錶著睏難、危險和潛在的問題。戴上黑帽，就可以避免自己、他人和整個團隊遭遇危險。在發現和指齣前方會有危險時，你頭頂上戴著的，就是黑帽。

　　在大多數情況下，西方思維方式的要旨就是“黑帽”，強調批判性思維和謹慎態度。如此就能夠防止齣現錯誤、過激行為和荒謬言行。

　　關於本書新版

　　如今世界各地的人們使用六頂思考帽方法已經積纍瞭豐富的經驗，我首次撰寫本書的時候絕非如此。這樣一來，人們引介這個方法就有瞭更多的信心。如今人們在使用這一方法時，已經不再是嘗試陌生的新鮮事物，而是跟上時代的步伐，采納一種高效有力的思考方法，畢竟它已經在各個年齡段、各個文化和能力不一、條件各異的人們中間使用瞭30 多年。

　　人們有時候會對這些思考帽和顔色有些猶豫，因為它們似乎還不夠嚴肅或不夠成熟（有些人就喜歡把事情搞得很復雜）。實際上，簡單從來就不是一個問題。人們意識到他們需要這些帽子和顔色，這樣就可以簡單地應對問題，像在頭腦中有幾個掛鈎一樣。帽子和顔色可要比那些復雜的心理學術語好記多瞭。

　　最新修訂版是基於我自己使用和教授六頂思考帽方法的經驗完成的。這些年，這一方法高效易用早已成為不爭的事實。該方法要比我想象的更加有效。這是辯論體係的替代方案，後者的宗旨可從來就不是建設性和創造性。有瞭六頂思考帽方法，我們關注的焦點就從“是什麼”變成瞭“能夠怎樣”，以及如何設計前行之路——而不是一定要辨齣誰是誰非。

隻見頂天立地一金甲天神立於天地間，花見花開，人見人愛，這位英雄手持雙斧，二目如電，一斧下去，混沌初開，二斧下去，女媧造人，三斧下去，小生傾倒。

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看書後麵評論怎麼都是員工還有管理之類的，並不是意想的那樣

消費京東商城數年，深知各産品琳琅滿目。然，唯此寶物與眾皆不同，為齣淤泥之清蓮。使吾為之動容，心馳神往，以至茶飯不思，寢食難安，輾轉反側無法忘懷。於是乎緊衣縮食，湊卉銀兩，傾吾之所有而能買。東哥之熱心、快遞員之殷切，無不讓人感激涕零，可謂迅雷不及掩耳盜鈴兒響叮當仁不讓世界充滿愛。待打開包之時頓

　　成功的係統能在你判斷失誤時把損失降到很小，還能在你判斷正確時及時離場，把真金白銀收入囊中。

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