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内容简介

　　

三位具有丰富项目管理实践与咨询经验的资深项目经理，通过形象直观的图表解析、清晰严谨的运作流程、简易实用的操作模板、丰富生动的管理实例，帮助提升和激发读者以下方面的能力：评估组织建立项目管理办公室（PMO）的必要性及建立的条件是否成熟；向管理层推荐PMO的理念和价值，制订合适的PMO建设计划；带领或直接参与PMO建设项目团队，并在其中担当重要角色；协助或参与PMO的有效运作，成为PMO成员，或为PMO提供支持。本版新增了PMO的3个关键职能、治理环和PMO价值的度量指标等内容。

作者简介

许江林女士拥有15年项目管理一线经验，先后在海尔、朗讯、惠普等三家公司担任高级项目经理，带领多个重量级IT项目的成功实施。从2006年起至今，许江林作为专职项目管理顾问和培训师，致力于为企业建立和优化项目管理流程体系，设计项目经理能力发展框架，并定制开发培训课程，为企业管理或指导具体的重大项目。咨询和培训客户包括中科院信工所、中国信通院、东风零部件集团、光大银行、诺基亚、SMC公司等。2015-2016年期间，被聘为中粮集团标杆管理中心专家委员会成员。

目录

第1章 PMO的概念和存在形式 / 1

1．1 项目在组织中的地位 / 2
1．2 项目组合、项目集及项目之间的关系 / 4
1．3 什么是项目管理办公室（PMO） / 5
1．4 职能型组织中的PMO / 6
1．5 矩阵型组织中的PMO / 7
1．6 项目型组织中的PMO / 7
1．7 复合型组织中的PMO / 9
1．8 多层级的PMO / 10
1．9 孤岛型部门级PMO / 10
1．10 PMO与项目经理的关系 / 12
1．11 PMO与项目经理的经理的关系 / 13
1．12 PMO聘任的专家委员 / 13
1．13 PMO的其他干系人 / 14
1．14 PMO职能综述 / 15

第2章 PMO的战略职能 / 17

2．1 战略是什么 / 18
2．2 PMO责任范围的圈定 / 18
2．3 战略规划路线图与项目组合路线图 / 21
2．4 制订项目投资组合计划 / 22
2．5 制定项目准入标准 / 25
2．6 制定项目优先级标准 / 27
2．7 制定多项目冲突处理规则 / 30
2．8 制定项目退出标准 / 34
2．9 监控成果过渡，确保战略落地 / 38
2．10 制定项目成功标准 / 41
2．11 对战略一致性进行持续监管 / 43

第3章 PMO的治理职能 / 45

3．1 治理是什么 / 46
3．2 项目治理的主体 / 46
3．3 项目治理的目的 / 48
3．4 什么是无效治理 / 50
3．5 治理的关注面――治理环 / 52
3．6 监管项目绩效 / 53
3．7 监管项目重大问题 / 56
3．8 监管项目重大变更 / 58
3．9 监管项目重大风险 / 59
3．10 监管项目环境变化及沟通 / 60
3．11 监管项目收益 / 61
3．12 监管流程及合规性 / 62
3．13 治理框架――项目生命周期 / 63

第4章 PMO对选择阶段项目的治理 / 67

4．1 项目选择概述 / 68
4．2 PMO在项目选择阶段的职责综述 / 70
4．3 通用的项目选择过程 / 71
4．4 内部项目选择阶段PMO的职责和评审工作 / 74
4．5 客户项目选择阶段PMO的职责和评审工作 / 84

第5章 PMO对启动和计划阶段项目的治理 / 96

5．1 PMO在项目启动和计划阶段的职责综述 / 97
5．2 PMO在启动和计划阶段的行政支持工作 / 98
5．3 PMO在启动和计划阶段的主要监控环节 / 100
5．4 PMO在启动和计划阶段的主要评审活动 / 103

第6章 PMO对实施阶段项目的治理 / 106

6．1 项目实施阶段PMO的职责综述 / 107
6．2 PMO确定项目绩效管理方法 / 108
6．3 PMO在实施阶段的主要监控环节 / 120
6．4 PMO在实施阶段的主要审查活动 / 123
6．5 PMO在实施阶段的其他工作 / 135
第7章 PMO对危机项目的治理 / 144

7．1 确定危机项目，委派整改组长 / 145
7．2 成立整改小组，召开启动会议 / 147
7．3 调查项目状况，确定主要问题 / 151
7．4 重新修订项目目标，制订详细整改计划 / 160
7．5 执行整改计划，重树团队信心 / 163
7．6 完成整改，建立项目新基线 / 165
研讨会 / 168

第8章 PMO在项目收尾和评价阶段的职责 / 172

8．1 项目收尾和评价概述 / 173
8．2 PMO在项目收尾和评价阶段的职责综述 / 175
8．3 PMO在收尾和评价阶段的主要监控环节 / 176
8．4 PMO在收尾和评价阶段的主要审查和评价活动 / 177
8．5 PMO在收尾和评价阶段的行政支持工作 / 185
案例分享 / 185

第9章 打造项目管理卓越中心 / 190

9．1 建立组织项目管理体系 / 191
9．2 管理组织项目数据库 / 205
9．3 项目经理和项目团队成员绩效评价 / 212
9．5 建立项目管理能力框架 / 224
9．6 项目管理文化建设 / 231
案例分享1 / 233
案例分享2 / 235
研讨会 / 241

第10章 从无到有组建PMO / 244

10．1 阶段1 PMO建设项目论证阶段 / 246
10．2 阶段2 PMO建设项目启动和计划阶段 / 248
10．3 阶段3 组织现状调研和PMO概念普及阶段 / 249
10．4 阶段4 PMO筹建阶段 / 250
10．5 阶段5 PMO试运行阶段 / 254
案例分享 / 256
研讨会 / 265
他山之石1 PMO的其他形式：外包、虚拟…… / 268
他山之石2 来自CIO的建议 / 269

第11章 如何彰显和度量PMO的价值 / 271

11．1 PMO现状分析 / 272
11．2 PMO的典型症状 / 273
11．3 PMO：从成本中心到利润中心，再到投资中心 / 275
11．4 PMO价值的度量指标 / 276
11．5 个案探讨和延伸资源 / 280

附录A 缩略语 / 284
参考文献 / 287

前言/序言

第2版前言
本书在2010年出了第1版，受到业界的广泛好评。到目前为止，时间已经过去了整整6年，期间发生了很多变化。社会技术发生了变化，企业运作方式发生了变化，项目管理的实践和方法论发生了变化，项目管理办公室（PMO）的生存状态发生了变化，人们对PMO的认知发生了变化，当然，本书作者的阅历也发生了变化。就着这诸多的变化，就着尊敬的读者们仍然对PMO这个话题感兴趣，我们通过认真的思考、仔细的斟酌，对原书内容进行了修改和补充，特推出了全新的第2版。
在这6年期间，作者走访了许多企业，尤其是从2014年开始的“PMO现状调查”，收到了上百家企业的答复，使得作者能够更为深入地了解PMO发展过程中积累的经验以及遇到的问题。本版力图把这些经验和问题放在大家面前，引发大家的关注和思考。
1．新形势下PMO面临的挑战
2010年本书第1版推出时面临的形势是，虽然有一部分企业已经建立了PMO，但是对于大部分企业来说，PMO是一个新颖的话题，他们开始对这个话题感兴趣，并且开始考虑在自己的企业里筹建PMO。基于这样的背景，第1版主要讨论了如何从无到有组建PMO，以及组建之后如何运作PMO，包括详细的指导步骤、图表模板和案例讨论。而在最近的这6年期间，大部分的组织都组建并运行了PMO，当前摆在他们面前的主要问题是：如何展示PMO的价值？如何让组织上下真正认可PMO的存在价值？有的PMO因为无法展示价值而陷入窘境，甚至有的PMO因为其价值不能及时获得认可，在运行两三年之后被迫关停。所以，本版将着重讨论如何解决项目管理办公室运作过程中出现的问题，如何向组织决策层、项目团队和项目客户彰显PMO存在的价值。
我们遇到过一些PMO，他们处境尴尬，举步艰难。有的PMO希望在组织内部推广项目管理体系和最佳实践，希望对正在运作的项目进行指导，但是遭到了项目实施部经理（也就是项目经理的直线经理）的抵制，他们认为自己足以指导和监管本部门的项目工作，不需要第三方插手；有的PMO希望了解各下属单位的项目进展，希望这些项目能够通过已经建立的项目管理信息系统报告进展，为此还举行了多次宣讲和培训，但是项目团队不配合，他们觉得项目经费是我们单位自己负担的，项目成果也是我们单位自己使用的，我们为什么要向你们报告进展；有的PMO倒是获得了审查和指导项目团队的机会，但是，审查之后，没有权力为团队调配所需的资源，也没有能力提出对团队有实际帮助的指导建议。
当然，我们遇到的更多的是运作良好的项目管理办公室，他们能够敏锐地发现组织当前存在的问题或瓶颈，协调组织上下一起解决问题，真正体现了自己存在的价值，获得了组织的认可。有一个公司的PMO，专门负责监管内部流程改进类项目。每个年度初期，PMO会号召各个部门提出本年度的改进项目，经过仔细筛选和辅导，确定项目并预估各个项目收益；在年中深入项目进行辅导，在年末由财务部门计算各个项目实际创造的收益。每个项目的收益不算大，但是所有项目的收益加在一起，连公司总经理看了都很惊讶。另一家公司的PMO，以半年为一个工作周期，每个周期内确定要解决或改善的主要问题。最近半年，他们通过客户声音分析，确定的主要问题是：把静态的实验室交叉测试排产方式调整为动态排产方式，在不增加固定资产投资和员工工作负荷的前提下，显著缩短项目交付周期。半年过去了，PMO的工作取得了明显进展，交付周期缩短为原来的2/3，客户投诉率大幅下降，员工满意度明显上升。还有一家大型央企的ERP运维部门，以前把自己定位为一个简单的、被动的运维服务角色，现在他们重新定义了自己的角色，成为主动管控的ERP项目管理办公室。对各分厂提出的需求，建立了完整的包含“分析—审批—分包洽谈—实施监控—交付部署”的五步法治理流程，避免了曾经存在的主要问题，比如，业务和技术间的沟通隔阂，重复开发，开发过程不可控，验收不合格率高，部署后员工不会使用等。而且，ERP项目管理办公室还主动定期开展同行对标学习，主动启发业务部门提出新的IT需求，真正起到通过IT促进业务的作用。
2．本版新增内容
不管是运行艰难的PMO，还是运作良好的PMO，都引发了我们很多思考，带给我们很多启发。在本版中，我们不仅希望能够总结和分享那些运作良好的PMO的做法，也希望对运行艰难的PMO所遇到的问题进行探讨。本着这样的想法，本版中主要增加了以下内容：
（1）PMO的3个关键职能
在与近百家企业PMO的访谈过程中，我们了解到每个PMO承担的职责平均有20多种。虽然履行了这么多职能，但仍然无法得到领导与同事的认可。究其原因，主要是职能虽多，但大多数都是简单的单向支持职能，如组织培训、提供模板、建立流程、筹备会议、收集报告、编写报告等。而组织对PMO的根本要求是：对上承接战略，对下指导实践。基于此，我们总结和定义了PMO的3个关键职能，包括战略职能、治理职能和卓越中心职能。这3个职能各有明确的侧重点，但并非完全独立，而是相辅相成的。战略职能重在通过参与战略规划、制定项目准入标准、退出标准、成功标准等手段确保组织所有项目与组织战略的实时同步。治理职能重在对正在运行的项目进行全程监督、控制、评审和决策，确保项目的成功交付，从而对组织战略的实现做出贡献。治理过程中需要用到在战略职能中定义的各种标准，而治理过程获得的经验教训都将贡献给卓越中心职能。卓越中心根据组织的项目运行经验，并参照业界的最佳实践，确定适合组织当前业务的项目管理流程、方法和工具，培养组织项目管理能力，并根据组织发展战略，前瞻性地优化流程、储备能力。
（2）PMO的治理环
有的PMO对项目的监控力度不够，导致问题项目不能被及时发现，得不到及时指导；有的PMO对项目的监控力度过大，干扰了项目的正常工作，压抑了项目团队自身的创造力；而有的PMO则选择了错误的监控关注点，并将主要精力放在根本不产生客户价值的工作上。在总结了诸多运作良好的PMO的实践经验的基础上，本版提出了PMO的治理环，明确定义了PMO在治理过程中需要监控的8个方面。这8个方面从组织角度、发起人角度、客户角度、团队角度等核心干系人的利益出发，通过综合监控，确保项目的进展和结果可以满足所有关键干系人的要求，为项目成功奠定基础。在治理环中，关注的8个方面分别是：① 项目的战略一致性；② 项目绩效；③ 项目重大问题；④ 项目重大变更；⑤ 项目重大风险；⑥ 项目环境变化及沟通；⑦ 项目收益实现；⑧ 项目流程及合规性。位于治理环中心的是“治理决策”。这也说明了项目治理的最终目的是决策，而形成决策的依据是对治理环中8个方面的综合评审结果。项目治理基于项目生命周期模型，在生命周期的每个阶段控制关口，PMO都需要带领项目的治理主体，一起转动治理环，得出治理决策，确保项目行驶在正确的轨道上。
（3）PMO价值的度量指标
有的PMO觉得自己的工作很有成就感，但是却苦于找不到合适的指标来展示这些成就，他们希望有一些可衡量的指标，能够让人们清楚地了解PMO所创造的价值。本版新增了最后一章，对项目管理办公室的价值指标进行了讨论，列举了诸多可选的指标，包括定量指标、定性指标、直接指标和间接指标。PMO主动为自己的工作设置指标，无异于给自己戴上一个紧箍咒，但是，那些运行良好的PMO的经验显示，PMO不仅要给项目定指标，还要给自己定指标。对于PMO来说，有了指标，就有了明确的工作方向，也有了前进的动力，更有了要求其他部门给予配合的理由。当然，在选择指标的过程中，PMO要结合组织当前的实际情况，考虑自身发展所处的阶段。PMO指标的设定要得到决策层、管理层、项目团队及其他项目关键干系人的共同认可。
3．本书各章导读
在编写本书的过程中，我们力求做到结构简单、内容务实。
? 第1章介绍了当前PMO的几种典型的存在形态，讨论了PMO与相关个人及部门的关系，概要介绍了PMO的3个关键职能。
? 第2章详细介绍了PMO的战略职能，说明了PMO与战略规划的关系，以及为了执行战略，PMO需要制定的多个相关标准。
? 第3章介绍了PMO的治理职能，定义了项目的治理主体，提出了包含8个方面的项目治理环、基于项目生命周期模型的治理框架。
? 第4～8章，以通用的项目生命周期模型为线索，顺序讨论了PMO在各个阶段的治理活动，从项目选择、项目启动和计划、项目实施、危机项目整改，一直到项目收尾和收益转化。
? 第9章介绍了PMO的第3个关键职能，即卓越中心职能，包括为组织建立项目管理体系、管理组织的项目知识库、对项目经理和成员进行绩效评价、建立组织项目管理能力框架、规划项目经理职业发展道路，以及在组织中营造项目管理文化氛围等。
? 第10章从项目管理顾问的角度出发，讨论了在组织中从无到有地建立PMO的详细过程，介绍了PMO建设项目的通用生命周期模型及各个阶段的主要工作。
? 第11章介绍了用来度量PMO价值的诸多实用指标，并且提供了基于PMO职能分解的详细评估表。
在编写本书的过程中，作者虽然做了大量的访谈和研究，但其中难免有不足之处，恳请读者不吝指出，共同探讨，共同提升。如读者有疑问或建议，可通过以下电邮联系作者：1207716216@qq.com；也可以关注作者公众微信号xujianglin2014，了解有关项目管理及PMO的更多动态信息。
第1版前言
项目管理办公室（PMO）正在引起全球范围的关注，越来越多的组织开始筹建并拥有自己的PMO，并且逐渐开始从中感受到PMO给组织带来的可度量价值。美国CBP（商业实践中心）从2006年开始评选年度PMO奖项，思科公司、阿尔卡特-朗讯公司、EDS公司、澳洲证券交易所都曾榜上有名。2009年获得最佳PMO奖项的是Rockwell自动化公司的软件项目办公室，其16个业务单元内建立了统一的项目管理体系，因为他们的努力，Rockwell公司的预测能力和工作效率有了显著提高，创新的步伐也加快了。2009年，在PMO的支持和督促下，Rockwell

高效运作项目管理办公室：PMO实践、案例和启示（第2版） 电子书 下载 mobi epub pdf txt

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