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産品特色

編輯推薦

適讀人群 ：製造業從業者、對豐田生産方式感興趣的人
　　習慣決定品格，品格決定命運。人如此，企業亦如此。首先豐田是個成功的企業，我們有理由相信它會繼續成功。其次我們相信豐田的成功來源於豐田的品格，那種根植於日本文化的，對企業、對團隊的忠誠，對技術、對工作的一絲不苟和持續改善，以及對客戶、對彼此細緻入微的關照。而豐田的品格則發源於豐田員工在工作中固化下來的觀念和習慣。《豐田現場完全手冊》從5S推進、現場改善、生産管理、可視化工作法、時間管理、品質管理、現場管理，到員工培訓，以一個“完全”的方式，嚮我們展示瞭指嚮成功的這192個工作習慣。

內容簡介

　　豐田生産方式並不僅僅是製造産品的係統，還是培養人纔的係統。正因為有著培育人纔、發揮員工智慧、以人為本的持續改善的係統，豐田纔能從危機中重生，並且變得更強大。？豐田生産方式廣受關注始於20世紀70年代的石油危機。許多企業的利潤跌落到齣現赤字，但是豐田集團卻實現瞭持續盈餘。因此大傢一緻認為“豐田一定有什麼秘密”。如今，因為能從2008年的大危機中復蘇，並且變得更加強大，更使豐田生産方式受到瞭前所未有的關注。

作者簡介

　　若鬆義人，1937年生，日本宮城縣人。卡爾曼株式會社（KARUMANG）代錶董事長。在豐田汽車工業（株式會社）任職時，在成本、生産、采購部門追隨大野耐一先生緻力於“豐田生産方式“的實踐、改善和普及工作。1984年以後，從事農業機械製造商、住宅開發商的“豐田生産方式”的實踐指導工作。1991年任韓國大宇汽車的顧問。1992年成立卡爾曼株式會社。並擔任西安交通大學的客座教授。著有《豐田生産力》、《豐田處世力》、《豐田工作哲學》等十餘本有關豐田生産方式的作品。

目錄

第1章 稱霸世界的“改善”

豐田的去除浪費

豐田的整理

豐田的修養

豐田的周期

豐田的品質

豐田的競爭力

第2章 一句話概括的行動哲學

豐田的口頭禪

豐田的協作語

豐田語VS普通語

豐田的現場語

第3章 改變工作的豐田習慣

改變看法

以飛躍為目標

發揮智慧

首先就是開始做

完成工作

提前準備

齊心協力

上司的心聲

培養人纔

發現浪費

重新審視現場

活用失敗

智慧的橫嚮展開

承擔責任

第4章 利用豐田力自我成長

工作力

可視化力

融入力

積蓄力

領導力

前進力

第5章 從由弱變強的實踐曆史中學習

佐吉的設想

喜一郎的挑戰

石田的腳踏實地

大野的構想

匠的復活

精彩書摘

　　豐田這個企業，曾陷入過多次危機，但是每次都能絕處逢生，同時實現巨大的發展。為什麼會這樣？那是因為，很多的企業在遇到危機時都是拋棄過去，否定過去。但是豐田卻是迴到原點以剋服危機。正因為如此，豐田纔能不斷發展。

　　豐田生産方式的原點就是“改善”。現在，雖然“KAIZEN（改善）”已經成為一個世界共通的詞語，但是並不存在指南或者國際規格。這是因為改善是在生産現場工作的每一個員工的智慧的積纍。

　　在筆者看來，正因為如此，執行方法完全不對、執行不徹底的公司實際上有很多。掌握豐田生産方式的第一步，是從徹底的改善開始。

　　豐田的去除浪費Ⅰ 何謂“浪費”

　　浪費不能提高附加價值

　　要想瞭解豐田生産方式，有必要先瞭解一下什麼是改善；要想瞭解改善，必須充分理解什麼是“浪費”。

　　迄今為止，筆者已經協助多傢企業進行過生産改革。其中，最讓筆者睏惑的是，關於什麼是“浪費”，不同的企業，甚至不同的人之間都會有不同的理解。

　　對於“去除浪費”這一想法，毫無疑問不會有人反對。無論是誰，都清楚地知道，如果去除浪費，企業不但會提高生産力，還會提高利潤。但是，如果對如此重要的“浪費”存在認識上的偏差的話，企業即使想要進行“去除浪費”，也是沒有辦法進行下去的。

　　例如，在倉庫裏擺放零件、零件原材料、成品等。看到這一場景，有的人會說：“這些就是浪費。”但有的人會說：“如果隻有目前這些庫存的話，既不會給顧客添麻煩，生産也不會停滯。”如上所述，麵對這樣的現狀，即使企業發布削減庫存的號令，也是進行不下去的。

　　如果換成是員工，也是一樣的道理。

　　有一位員工每天起早貪黑地工作。看到他的錶現，某一位上司將他的工作方法以及成果進行綜閤評價後，指齣：“你的浪費太多瞭！”可是同時，也許會有彆的上司誇奬他說：“你工作得很努力啊。”同樣道理，不管企業怎樣提倡員工去除工作中的“浪費”，工作方法也是不會改變的。

　　為瞭順利推進豐田生産方式的改善，首先，關於“浪費”，大傢的意見以及思考方式必須統一起來。那麼，什麼是豐田生産方式中的“浪費”呢？

　　簡而言之，浪費就是指不能提高附加價值的一切現象和結果。在生産現場，可以理解為，隻會提高成本的生産諸要素。

　　有效作業與無附加值作業

　　首先我們從作業的“浪費”開始。如果仔細觀察工作現場的人的動作，可以將其區分為“作業”與“浪費”。進一步說，作業可以分為“有效作業”與“無附加值作業”。

　　1.浪費

　　作業中沒有任何必要，隻會提高成本的動作。有必要立即杜絕這種浪費，改善就需要從這裏開始。

　　2.無附加值作業

　　不能提高附加價值的作業。本來，這也可以稱之為浪費，但是在特定的作業條件下，也會有很多不得不做的工作。更換程序（作業內容或者生産品種發生變化時的作業）、去倉庫取零件、找零件、解開零件的包裝，諸如此類的作業。這其中當然存在著“浪費”，但是由於無法馬上就將其省略掉，所以有必要進行作業條件的改善。豐田生産方式中最重要的就是，不將此類無附加值作業作為工作的一部分，而是將無附加值作業看作是應該被省略的“浪費”，並由此開始進行改善。

　　3.有效作業

　　能夠提高附加價值的作業纔被真正認為是生産。改善的重點是提高作業中有效作業的比率。豐田生産方式之父——大野耐一先生（曾擔任過工廠廠長，曆任副社長、榮譽顧問）曾經有過這樣一個說法：“把動作當工作來做。”無論業者本人如何忙碌地工作，有效作業以外的都是“動作”，而不是“工作”。所謂“工作”是工程有進展、工作有成效的部分。為瞭減少浪費以及無附加值作業，就要將“動作”變成工作。

　　重新認識作業要素

　　如何纔能及時發現“浪費”，提高有效作業的比率呢？首先是要將準備改善的作業分解為最小單位的“作業要素”。例如安裝零件、按按鈕、運輸成品。針對這些作業，逐一展開討論。“這個作業真的有必要嗎？”“這個做法能不能再簡單一些？”“為什麼要用這個方法？”如果這樣做，就能發現浪費，並且得到改善的啓發。特彆是對於管理監督者來說，需要有這樣發現浪費的眼光。

　　監督管理者的工作，不是用誇奬“您乾得真賣力啊”來鼓勵作業工人，也不是激勵他們說“要再加把勁啊”，而是認真思考“有沒有更輕鬆的做法？”、“能不能再簡化一些？”這些問題。

　　去除浪費，以更高效的工作方式作為改善目標，這纔是豐田生産方式中監督管理者的工作。當然，作為監督管理者本人，如果認識到“費勁”、“痛苦”、“一定有更便捷的做法”這些問題，馬上提齣改善提案也是非常重要的。

　　如果大傢對於浪費都有共同的認識、意識到需要改善、都考慮如何去除浪費的話，就會成為杜絕浪費的專傢。監督管理者與作業工人如果不斷積纍這樣的想法和提案，改善也就能水到渠成地開展，浪費也會逐步減少。

　　豐田的去除浪費Ⅱ 生産現場的八大浪費

　　不閤格品和返工/生産過剩的浪費

　　接下來，我們將討論生産現場的浪費。大體上可將其分為八大浪費。分彆為“不閤格品、返工的浪費”“生産過剩的浪費”“加工中的浪費”“搬運中的浪費”“庫存的浪費”“動作的浪費”“停工的浪費”“産業廢棄物的浪費”。毫無疑問，浪費存在於所有的部門中。從生産部門的八大浪費入手，必須認真思考在自己的部門中到底存在什麼樣的浪費。

　　1.不閤格品、返工的浪費

　　是指生産瞭不閤格品，使品質下降，或者因返工帶來的成本增加。

　　在製造業中，實現不閤格品為零幾乎是不可能的。甚至有人說，如果想讓不閤格品率為零，那麼根本就無法進行生産。在許多企業中，正因為有著對於“不閤格品”的容忍，所以現狀是，很多人將不閤格品的返工也作為工作的一部分。但是，製造的基本就是“閤格率百分之百”。如果認為“或多或少的不閤格品也是沒有辦法的，隻要進行修正就可以瞭”，那麼實現閤格率百分之百、無須修正這樣的目標是永遠也實現不瞭的。我們必須認識到，製造不閤格品就是浪費，返工不是工作的一部分。

　　2.生産過剩的浪費

　　這是豐田生産方式中最應該提高警戒的浪費之一。生産過剩，不但會造成原材料的浪費，還會造成能源費用以及人工費用的浪費。更進一步講，為保管生産過剩的産品而使用的倉庫和人工也會産生新的浪費。如果産品不夠，這當然是浪費，大傢非常容易理解。但是生産過多是更大的浪費，會這樣思考的人卻是少之又少。但是實際上生産過剩一定會産生很多浪費。豐田生産方式的基本就是JUST IN TIME生産，即在必要的時間內，生産必要數量的必要産品。換言之，就是根據顧客的需求生産産品。

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　　豐田的修養Ⅳ 11 隻有不斷改善纔能擁有競爭力

　　岔路口齣現在成果剛開始有成效時

　　推進豐田式改善時，企業高層意誌的第二個要點就是“繼續”。如果已經開始著手改善，企業要努力做到最終將改善充分根植到企業文化中去。

　　著手進行豐田式改善的企業一般有兩種模式。一種是，經營比較順利，但是由於抱著“這樣下去是不行的吧？”這種危機感而著手進行改革。另一種是，麵臨真正的赤字危機，背水一戰地進行改革。

　　雖然豐田生産方式，強調在經營順利的前提下就進行改革，但是實際情況卻是，大多數企業都是在經營麵臨赤字的時候纔考慮進行改革。不管是哪種前提，都將在豐田生産方式中找到齣路，同時，如果企業高層保持高度的熱情，努力進行改革，大多數企業都可以在一年左右就感受到豐田生産方式的實際效果。

　　為什麼會有如此成效，那是因為很多企業的製造方法中包含瞭過多的浪費。僅通過徹底地進行整理整頓，就能實現如此的效果。某一電力工程公司就是一個典型的例子。企業倉庫以及工程用車車輛內部堆積瞭如山的庫存，在進行整理整頓之後，就産生齣瞭數韆萬日元的利潤。

　　該企業進行瞭整理整頓後，由於又進行瞭製造方法的改善，因此不閤格品減少瞭，交貨日期也縮短瞭，最終在連續赤字一年左右就實現瞭扭虧為盈。大傢最終也都感受到，必須進行改革。這樣的狀況如果持續兩年、三年，利潤提高後，企業內部也會發生變化。

　　企業在麵臨嚴峻的危機或者持危機感時，無論是經營者還是企業員工都會努力實施改革。但如果利潤得到瞭切實的提高，“改善之手”就會鬆弛下來。因為很多人會認為：迄今為止已經非常努力瞭，既然獲得瞭這樣的成果就可以稍微休息一下瞭。這裏也就會成為改革的岔路口。

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前言/序言

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