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产品特色

编辑推荐

适读人群 ：制造业从业者、对丰田生产方式感兴趣的人
　　习惯决定品格，品格决定命运。人如此，企业亦如此。首先丰田是个成功的企业，我们有理由相信它会继续成功。其次我们相信丰田的成功来源于丰田的品格，那种根植于日本文化的，对企业、对团队的忠诚，对技术、对工作的一丝不苟和持续改善，以及对客户、对彼此细致入微的关照。而丰田的品格则发源于丰田员工在工作中固化下来的观念和习惯。《丰田现场完全手册》从5S推进、现场改善、生产管理、可视化工作法、时间管理、品质管理、现场管理，到员工培训，以一个“完全”的方式，向我们展示了指向成功的这192个工作习惯。

内容简介

　　丰田生产方式并不仅仅是制造产品的系统，还是培养人才的系统。正因为有着培育人才、发挥员工智慧、以人为本的持续改善的系统，丰田才能从危机中重生，并且变得更强大。？丰田生产方式广受关注始于20世纪70年代的石油危机。许多企业的利润跌落到出现赤字，但是丰田集团却实现了持续盈余。因此大家一致认为“丰田一定有什么秘密”。如今，因为能从2008年的大危机中复苏，并且变得更加强大，更使丰田生产方式受到了前所未有的关注。

作者简介

　　若松义人，1937年生，日本宫城县人。卡尔曼株式会社（KARUMANG）代表董事长。在丰田汽车工业（株式会社）任职时，在成本、生产、采购部门追随大野耐一先生致力于“丰田生产方式“的实践、改善和普及工作。1984年以后，从事农业机械制造商、住宅开发商的“丰田生产方式”的实践指导工作。1991年任韩国大宇汽车的顾问。1992年成立卡尔曼株式会社。并担任西安交通大学的客座教授。著有《丰田生产力》、《丰田处世力》、《丰田工作哲学》等十余本有关丰田生产方式的作品。

目录

第1章 称霸世界的“改善”

丰田的去除浪费

丰田的整理

丰田的修养

丰田的周期

丰田的品质

丰田的竞争力

第2章 一句话概括的行动哲学

丰田的口头禅

丰田的协作语

丰田语VS普通语

丰田的现场语

第3章 改变工作的丰田习惯

改变看法

以飞跃为目标

发挥智慧

首先就是开始做

完成工作

提前准备

齐心协力

上司的心声

培养人才

发现浪费

重新审视现场

活用失败

智慧的横向展开

承担责任

第4章 利用丰田力自我成长

工作力

可视化力

融入力

积蓄力

领导力

前进力

第5章 从由弱变强的实践历史中学习

佐吉的设想

喜一郎的挑战

石田的脚踏实地

大野的构想

匠的复活

精彩书摘

　　丰田这个企业，曾陷入过多次危机，但是每次都能绝处逢生，同时实现巨大的发展。为什么会这样？那是因为，很多的企业在遇到危机时都是抛弃过去，否定过去。但是丰田却是回到原点以克服危机。正因为如此，丰田才能不断发展。

　　丰田生产方式的原点就是“改善”。现在，虽然“KAIZEN（改善）”已经成为一个世界共通的词语，但是并不存在指南或者国际规格。这是因为改善是在生产现场工作的每一个员工的智慧的积累。

　　在笔者看来，正因为如此，执行方法完全不对、执行不彻底的公司实际上有很多。掌握丰田生产方式的第一步，是从彻底的改善开始。

　　丰田的去除浪费Ⅰ 何谓“浪费”

　　浪费不能提高附加价值

　　要想了解丰田生产方式，有必要先了解一下什么是改善；要想了解改善，必须充分理解什么是“浪费”。

　　迄今为止，笔者已经协助多家企业进行过生产改革。其中，最让笔者困惑的是，关于什么是“浪费”，不同的企业，甚至不同的人之间都会有不同的理解。

　　对于“去除浪费”这一想法，毫无疑问不会有人反对。无论是谁，都清楚地知道，如果去除浪费，企业不但会提高生产力，还会提高利润。但是，如果对如此重要的“浪费”存在认识上的偏差的话，企业即使想要进行“去除浪费”，也是没有办法进行下去的。

　　例如，在仓库里摆放零件、零件原材料、成品等。看到这一场景，有的人会说：“这些就是浪费。”但有的人会说：“如果只有目前这些库存的话，既不会给顾客添麻烦，生产也不会停滞。”如上所述，面对这样的现状，即使企业发布削减库存的号令，也是进行不下去的。

　　如果换成是员工，也是一样的道理。

　　有一位员工每天起早贪黑地工作。看到他的表现，某一位上司将他的工作方法以及成果进行综合评价后，指出：“你的浪费太多了！”可是同时，也许会有别的上司夸奖他说：“你工作得很努力啊。”同样道理，不管企业怎样提倡员工去除工作中的“浪费”，工作方法也是不会改变的。

　　为了顺利推进丰田生产方式的改善，首先，关于“浪费”，大家的意见以及思考方式必须统一起来。那么，什么是丰田生产方式中的“浪费”呢？

　　简而言之，浪费就是指不能提高附加价值的一切现象和结果。在生产现场，可以理解为，只会提高成本的生产诸要素。

　　有效作业与无附加值作业

　　首先我们从作业的“浪费”开始。如果仔细观察工作现场的人的动作，可以将其区分为“作业”与“浪费”。进一步说，作业可以分为“有效作业”与“无附加值作业”。

　　1.浪费

　　作业中没有任何必要，只会提高成本的动作。有必要立即杜绝这种浪费，改善就需要从这里开始。

　　2.无附加值作业

　　不能提高附加价值的作业。本来，这也可以称之为浪费，但是在特定的作业条件下，也会有很多不得不做的工作。更换程序（作业内容或者生产品种发生变化时的作业）、去仓库取零件、找零件、解开零件的包装，诸如此类的作业。这其中当然存在着“浪费”，但是由于无法马上就将其省略掉，所以有必要进行作业条件的改善。丰田生产方式中最重要的就是，不将此类无附加值作业作为工作的一部分，而是将无附加值作业看作是应该被省略的“浪费”，并由此开始进行改善。

　　3.有效作业

　　能够提高附加价值的作业才被真正认为是生产。改善的重点是提高作业中有效作业的比率。丰田生产方式之父——大野耐一先生（曾担任过工厂厂长，历任副社长、荣誉顾问）曾经有过这样一个说法：“把动作当工作来做。”无论业者本人如何忙碌地工作，有效作业以外的都是“动作”，而不是“工作”。所谓“工作”是工程有进展、工作有成效的部分。为了减少浪费以及无附加值作业，就要将“动作”变成工作。

　　重新认识作业要素

　　如何才能及时发现“浪费”，提高有效作业的比率呢？首先是要将准备改善的作业分解为最小单位的“作业要素”。例如安装零件、按按钮、运输成品。针对这些作业，逐一展开讨论。“这个作业真的有必要吗？”“这个做法能不能再简单一些？”“为什么要用这个方法？”如果这样做，就能发现浪费，并且得到改善的启发。特别是对于管理监督者来说，需要有这样发现浪费的眼光。

　　监督管理者的工作，不是用夸奖“您干得真卖力啊”来鼓励作业工人，也不是激励他们说“要再加把劲啊”，而是认真思考“有没有更轻松的做法？”、“能不能再简化一些？”这些问题。

　　去除浪费，以更高效的工作方式作为改善目标，这才是丰田生产方式中监督管理者的工作。当然，作为监督管理者本人，如果认识到“费劲”、“痛苦”、“一定有更便捷的做法”这些问题，马上提出改善提案也是非常重要的。

　　如果大家对于浪费都有共同的认识、意识到需要改善、都考虑如何去除浪费的话，就会成为杜绝浪费的专家。监督管理者与作业工人如果不断积累这样的想法和提案，改善也就能水到渠成地开展，浪费也会逐步减少。

　　丰田的去除浪费Ⅱ 生产现场的八大浪费

　　不合格品和返工/生产过剩的浪费

　　接下来，我们将讨论生产现场的浪费。大体上可将其分为八大浪费。分别为“不合格品、返工的浪费”“生产过剩的浪费”“加工中的浪费”“搬运中的浪费”“库存的浪费”“动作的浪费”“停工的浪费”“产业废弃物的浪费”。毫无疑问，浪费存在于所有的部门中。从生产部门的八大浪费入手，必须认真思考在自己的部门中到底存在什么样的浪费。

　　1.不合格品、返工的浪费

　　是指生产了不合格品，使品质下降，或者因返工带来的成本增加。

　　在制造业中，实现不合格品为零几乎是不可能的。甚至有人说，如果想让不合格品率为零，那么根本就无法进行生产。在许多企业中，正因为有着对于“不合格品”的容忍，所以现状是，很多人将不合格品的返工也作为工作的一部分。但是，制造的基本就是“合格率百分之百”。如果认为“或多或少的不合格品也是没有办法的，只要进行修正就可以了”，那么实现合格率百分之百、无须修正这样的目标是永远也实现不了的。我们必须认识到，制造不合格品就是浪费，返工不是工作的一部分。

　　2.生产过剩的浪费

　　这是丰田生产方式中最应该提高警戒的浪费之一。生产过剩，不但会造成原材料的浪费，还会造成能源费用以及人工费用的浪费。更进一步讲，为保管生产过剩的产品而使用的仓库和人工也会产生新的浪费。如果产品不够，这当然是浪费，大家非常容易理解。但是生产过多是更大的浪费，会这样思考的人却是少之又少。但是实际上生产过剩一定会产生很多浪费。丰田生产方式的基本就是JUST IN TIME生产，即在必要的时间内，生产必要数量的必要产品。换言之，就是根据顾客的需求生产产品。

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　　丰田的修养Ⅳ 11 只有不断改善才能拥有竞争力

　　岔路口出现在成果刚开始有成效时

　　推进丰田式改善时，企业高层意志的第二个要点就是“继续”。如果已经开始着手改善，企业要努力做到最终将改善充分根植到企业文化中去。

　　着手进行丰田式改善的企业一般有两种模式。一种是，经营比较顺利，但是由于抱着“这样下去是不行的吧？”这种危机感而着手进行改革。另一种是，面临真正的赤字危机，背水一战地进行改革。

　　虽然丰田生产方式，强调在经营顺利的前提下就进行改革，但是实际情况却是，大多数企业都是在经营面临赤字的时候才考虑进行改革。不管是哪种前提，都将在丰田生产方式中找到出路，同时，如果企业高层保持高度的热情，努力进行改革，大多数企业都可以在一年左右就感受到丰田生产方式的实际效果。

　　为什么会有如此成效，那是因为很多企业的制造方法中包含了过多的浪费。仅通过彻底地进行整理整顿，就能实现如此的效果。某一电力工程公司就是一个典型的例子。企业仓库以及工程用车车辆内部堆积了如山的库存，在进行整理整顿之后，就产生出了数千万日元的利润。

　　该企业进行了整理整顿后，由于又进行了制造方法的改善，因此不合格品减少了，交货日期也缩短了，最终在连续赤字一年左右就实现了扭亏为盈。大家最终也都感受到，必须进行改革。这样的状况如果持续两年、三年，利润提高后，企业内部也会发生变化。

　　企业在面临严峻的危机或者持危机感时，无论是经营者还是企业员工都会努力实施改革。但如果利润得到了切实的提高，“改善之手”就会松弛下来。因为很多人会认为：迄今为止已经非常努力了，既然获得了这样的成果就可以稍微休息一下了。这里也就会成为改革的岔路口。

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