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本书全面介绍了丰田的工作法，丰田的5S法，改善力、“解决问题的8个步骤”“固定成果的方法”，丰田这些基本工作法都进行了详细介绍。内容实用，操作性强，完美诠释了日本的工匠精神！

内容简介

丰田汽车自2012年到2015年连续3年销量全世界**，可以说是能够代表日本的企业。支撑丰田飞速发展的原动力，就是丰田的员工们。本书内容主要就是将丰田的工作法取其精华进行总结，使该工作法能适用于丰田企业之外的商务人士。本书内容是以终生受用的工作原理和原则为中心，所以不仅年轻员工，即便是工作多年的老员工也可以利用本书找出自己工作中存在的不足。

作者简介

［日］OJT解决方案股份有限公司/（株）OJT-solutions

丰田汽车与利库路特（Recruit）集团于2002年4月成立的商业资讯中心。由在丰田任职40年以上的资深技术人员担任“指导师”，活用他们在丰田工作时丰富的现场经验，通过OJT（On The Job Training；在职训练）协助客户公司培养现场核心人才、营造灵活的工作环境、创建盈利的公司结构。

　　总公司位于爱知县名古屋市，拥有60名以上原丰田的“指导师”，为制造业、食品业、医药业、金融业以及自治团体等各种行业的顾客企业提供服务。主要著作有畅销20万部的《丰田的整理术》、《丰田的人才培训方法》、《“图解”丰田的整理术》、《丰田的上司》、文库版《丰田的说话习惯》等。

朱悦玮，毕业于大连外国语学院日语语言文化专业，曾在辽宁科学技术出版社担任编辑，从事翻译工作多年，内容涉及文学、哲学、历史、金融、社科等方面。译作有：《在星巴克要买大杯咖啡》、《统计学才是牛X的学问》、《海图世界史》（中信出版社）、《灼眼的夏娜》系列、《古书堂事件手帖》系列等。

目录

前　言

本书出现的丰田术语解说

第一章　丰田最重要的“工作哲学”

01 每个人都是“领导”

02 站在上司的上司的立场上看问题

03 思考“我的工资从何而来”

04 做有意义的“工作”

05 做一个“多才多艺的人”

06 保证整个“工序”的品质

07 耳听为虚，眼见为实

08 “没有问题”就是最大的问题

09 改善和问题解决没有终点

10 错不在人，在于制度

11 用生产来降低成本

第二章　丰田工作法中的“5S”管理

12 变“费”为“宝”

13 工作就是整理和整顿

14 “整洁”不是终点

15 10秒以内取出资料

16 拥有“舍弃的基准”

17 给时间定个期限

18 缩短期限

19 清理要彻底

20 清理时要有先后顺序

21 给东西固定位置

22 给东西标明住址

23 做好标识

24 根据使用频率决定摆放位置

25 画一条线

26 将清扫加入到日常工作中来

27 将清扫工具“可视化”

28 清扫是发现问题的机会

第三章　“改善力”是一切工作的基础

29 工作=作业+改善

30 改善的线索在“现场”

31 区分“工作”与“浪费”

32 找出“7种浪费”

33 将工作“分割”找出改善点

34 为了“轻松”而改善

35 适当地懒惰一点

36 站在圆圈里

37 注意“不干净”的地方

38 越是忙碌的人越有问题

39 让自己的工作“可视化”

40 不隐藏“安全隐患”

41 确定“标准”

42 找出“真因”

43 “事后百策”不如“事前一策”

第四章　战无不胜的“问题解决力”

44 了解“应有状态”与“现状”的差异

45 问题分为“发生型”与“设定型”

46 用“未来指向型”引发革新

47 大问题用8个步骤解决6

48 “先决定问题”和“先决定对策”都是错误的

49 选择能够用“数字”解决的问题

50 发现问题的8个视角

51 用3个视角来分析问题

52 用“现场·现物”来确定问题点

53 解决问题要脚踏实地

54 重复5次“为什么”

55 在自己的能力范围内解决“真因”

56 对待问题不能想当然

57 问题对策的10个视角

58 立刻实行对策

第五章　就算只有一个部下也要发挥“领导力”

59 制造自己的“分身”

60 聚集“人望”

61 传授“看事物的方法”

62 不要一开始就告诉答案

63 给部下出难题

64 领导要有“敢于放手的勇气”／193

65 不要只传授“知识”，更要传授“智慧”

66 传授、实践、监督

67 让部下接受

68 用“关注”来培育部下

69 展示工作的“整体状态”

70 交出自己的王牌

71 领导要从外部看部下

第六章　让生产效率提高一倍的“交流力”

72 创建网络

73 创造横向交流的“机会”

74 像接力赛跑一样工作

75 拿着扫帚去现场

76 关心部下

77 表扬部下

78 表扬部下的“工作”

79 资料要直观

80 重视“后工序”

81 给抵抗势力赋予责任

82 从“麻烦的人”开始

83 先说坏消息

84 共享失败经验

85 用事实说话

86 以利动人

87 让想法可视化

第七章　能够立刻取得成果的“执行力”

88 六成就可以行动

89 巧迟不如拙速

90 用“数值”表现目标

91 任何事都要确定期限

92 “应有状态”≠“目标”

93 固定成果

94 共享成果

95 保持组织之间的交流

96 积极向前

97 不要追求“百战百胜”

98 享受失败

结　语

精彩书摘

每个人都是“领导”

在这个世界上，有很多拥有非常强大“领袖气质”的企业经

营者。

微软的比尔·盖茨、苹果的斯蒂夫·乔布斯、软银的孙正义等

人就是其中的代表。

那么，丰田有没有这样的人呢？

如果是不了解丰田的人，肯定找不出这样的人吧。

确实，对于丰田来说，并没有领袖气质极强的企业经营者。

因为丰田不将员工当做“成本”，而是当做“人才”来对待。

1960年代的丰田还只是一个中小型企业，为了扩大生产规模，

丰田从日本各地招聘了很多刚刚中学毕业的年轻人。

把这些年轻人当做自己孩子的丰田的经营者们，不管发生什么

事情都绝对不会辞退员工。

所以，丰田将每一位员工都当成“家人”，并不拘泥于一时的

结果，而是“用更加长远的眼光来培育人才”，并且形成了这样的

企业文化像这样的“大家庭主义”，正是将员工看做“人才”的丰田的

原点。

在这样的企业文化之下，社长与员工之间的差异，只是“职责

分担”的区别而已。

丰田的主角，是每一个在现场工作的员工，而社长的职责就是

彻底地为员工们营造一个更加有利于工作，更能够发挥自己能力的

环境。

曾经在丰田的人事管理部门工作多年的海稻良光（OJT解决方

案股份有限公司董事长）这样说道“丰田虽然没有充满领袖气质的

经营者，但在生产现场却有很多充满个人魅力的主角级人才”。

“在丰田的工作现场有‘班长’‘组长’‘工长’等领导，他

们作为团队的核心带领组织前进。这些人就是丰田真正的领导。而

丰田之所以能够连续不断地培养出这样的人才，正是由于拥有‘用

更长远的眼光来培育人才’的企业文化。”

每个人都带着领导的自觉进行工作

每一个在现场的员工，都将“5S”“改善”“问题解决”等方

法作为自己的工作基础，这样可以使他们更加高效地生产出具有极

高附加价值的产品。

丰田的员工们通过现场的工作牢牢地掌握这些方法，提高自己

工作的附加价值。然后，他们会作为领导将这些知识和经验传给下

一代。就这样，丰田确立了一代一代培养现场领导的方法。

这一系列的过程，在实现员工自身成长的同时，也使公司不断

地成长。

“我只是一个小员工。”

“按照上司的指示去工作很轻松。”

在丰田绝对不会听到这样的话。

因为只是被动地工作，无法提高工作的附加价值。

就算没有管理职务的头衔，但只要有一名部下或者一个后辈，

也必须发挥出自己的领导能力，一旦接到项目时立刻能够成为一名

优秀的领导。为了能够在自己负责的工作范围内承担相应的责任，

每个人都必须成为领导。

带着“自己是领导”的自觉来对待工作，这一点是非常重

要的。

02

站在上司的上司的立场上看问题

在丰田，经常要求员工站在上司的上司的立场上看问题。比如班长，不能站在上司组长的立场上，而应该站在组长的

上司工长的立场上看问题。组长的话要站在工长的上司科长的立场上看问题。总之关键在于要站在比自己现在的位置更高的立场上看问题。

OJT解决方案股份有限公司的董事长海稻良光以前就经常听到上司这样说。

当时只有二十多岁的海稻在丰田的人事管理部门工作，当听到上司对他说“请站在人事科长的立场上思考问题”的时候，着实吓了一跳。

比如，当公司内部出现人事变动的时候。

如果只是事务性地告诉对方科长“你们科的A先生要调到别的科

去”，那么对方肯定很难接受。尤其A先生作为一名优秀员工的时候

更是如此。

在这种情况下，即便自己只是人事管理部门的一名普通员工，

也必须以“自己是人事科长”的态度进行工作，否则无法使对方接

受这个人事变动。

如果站在科长的立场上，就可以通过“人事变动后部门应该如

何调整”“A先生作为候补干部应该如何培养”等中长期的视角，来

说服对方科长接受公司的人事变动。

“站在上司的上司的立场上看问题”对于工作的改善也有着非

常重要的作用。

如果只站在自己的立场看问题，那么做出的改善只能停留在现

状的延长线上。最终不管怎么看都只能觉得“再也没有任何改善的

余地了”。

但是，如果站在更高的立场上看问题，之前的看法就会发生彻

底的改变，产生出崭新的想法。

比如在思考“生产效率提高2倍”“不良率降低为零”“准备工

作的时间减半”等3~5年后的目标时，如果站在更高的立场上思考改

善方案，进展会意外地顺利。

如果你只是一名普通员工，那就站在科长的立场上思考工作。

如果你是科长，就站在部长的立场上思考工作。如果你站在“上司

的上司”的立场上思考问题，就会知道上司为什么会给你安排这样

的工作，上司存在怎样的问题意识。如果你能够时刻意识到“科长

的话会做出怎样的判断”“部长的话会有怎样的烦恼”之类的问

题，那么你做出的工作一定会让周围的人刮目相看。

不仅在公司内部，在接待客户的时候也是一样，如果能够站在

比自己更高的立场上看问题，可以极大地改善工作成果。

我们经常听到“站在顾客的立场上思考问题”。虽然这种说法

在某种意义上是正确的，但却并不全面。

只是站在顾客的立场上思考，并不能够完全满足顾客的需求，

应该站在比顾客更高的立场上思考，然后站在顾客的立场上与顾客

交流。只有同时拥有这两种立场，才能够提供出令顾客满意的商品

和服务。

前言/序言

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