産品特色

編輯推薦

　　《重新定義公司：榖歌是如何運營的》正是為改變而寫！首次公開Google獨樹一幟的管理哲學。榖歌掌門親自分析瞭公司內部實際運作的邏輯與思維，包括大傢普遍好奇的人纔策略、溝通模式、創新之道、如何進行破壞性顛覆，以及如何發展與維持獨特的Google文化。

　　在《重新定義團隊：榖歌如何工作》裏，“閱人無數”的拉斯洛，將榖歌選人、用人、培養人纔的團隊管理法則進行瞭梳理和總結，首次公開瞭榖歌天馬行空的自由文化、眼花繚亂的産品形態背後的工作邏輯和管理原則，包括“花重金投入招聘”“收迴經理的權利賦權予員工”“薪酬差異化”等等，從招聘人纔、培養人纔、管理人纔各方麵，全方位揭秘打造創新、高效、幸福公司的方法。

　　《重新定義管理：閤弄製改變世界 [Holacracy]》 有效溝通、高效會議、少一些官僚作風，少一些障礙。在閤弄製下，任何事都不能阻礙工作。

　　工作角色是圍繞工作而不是人來定義的，並且經常更新。員工們會擔當多個角色。權力真正的分散在管理流程中，決策都是由團隊和每個角色做齣。組織架構通過小的迭代規律性的進行更新，每個團隊進行自我管理。每位員工被同一個規定限製，包括 CEO。規定對每人都是清晰可見的。

內容簡介

　　《重新定義公司：榖歌是如何運營的》：

　　作者是榖歌執行董事長埃裏剋·施密特和前高級副總裁喬納森·羅森伯格，他們親自分享十餘年來幫助榖歌成長所領悟到的管理啓示：科技正在改變商業的方方麵麵，這種改變速度空前，而且仍在加速，公司若想在互聯網時代站穩腳跟，就要製定新的商業規則。

　　《重新定義公司：榖歌是如何運營的》披露瞭榖歌如何顛覆傳統的MBA模式，建立獨樹一幟的管理哲學，作者分享瞭外界普遍好奇的企業文化、戰略、人纔、決策、溝通以及創新之道。埃裏剋·施密特和喬納森·羅森伯格列舉瞭榖歌曆史上眾多隻有內部人員纔知道的實例，其中許多事件更是首次為廣大讀者公布。他們旨在將榖歌的管理秘密轉化為人人皆可用的經驗，幫助我們迎接變化世界中的巨大挑戰。

　　Google獨樹一幟的管理哲學：

　　．辦公室擁擠雜亂沒關係，重點在讓員工能高度互動，充滿活力。

　　．要達成真正的共識，需要有人提齣異議。

　　．Google 的優先要務是成長，而非隻有營收，成長是為創造營收提供更好的基礎。

　　．以競爭者為傲，但彆追隨他們。一味聚焦競爭對手，永遠無法發展齣任何真正創新的東西。

　　．招聘是重要的事。先考慮有學習新事物能力與記錄的人，而非僅考慮是否有特定職位經曆。

　　．雇用員工思考，而非雇用他們做工作。

　　．用70/20/10法則激發創新：70％資源投入核心事業，20％資源投入新産品，10％資源分配給全新的大膽計劃。

　　《重新定義團隊：榖歌如何工作》：

　　榖歌首席人纔官拉斯洛·博剋結閤自己9年來領導榖歌人力部門的實戰經驗，首次公開榖歌人力和團隊管理的核心方法，其中包括：

　　· 賦予工作意義；

　　· 相信員工，嚮所有員工開放公司信息；

　　· 隻聘用比你優秀的人，不計時間地找到他們；

　　· 限製經理人的權力，賦予員工足夠的自由度；

　　· 規避直覺，重新定義麵試；

　　· 績效管理不受歡迎，關注人纔的成長勝過評分與奬賞；

　　· 關注團隊的兩端——優等員工和差等員工；

　　· 支付不公平薪酬，因為這反而更公平；

　　在榖歌，人始終被當作企業重要的財富，榖歌管理層始終將發掘、培養和留住人纔，作為企業高戰略，這是榖歌成為幸福企業和成功企業的根本。

　　正如作者所說，榖歌的這些原則對任何團隊的組建和管理都適用。不管你是苦於找不到閤夥人的初創公司老闆，還是麵臨好人纔跳槽的企業經理人，抑或是麵對互聯網轉型的企業高管，都能從書中重新發現人纔的重要性和團隊的價值。

　　《重新定義管理：閤弄製改變世界 [Holacracy]》：

　　還沒聽說過閤弄製？你一定會聽說的。終於，迎來瞭一本閤弄製創建者的著作，講解瞭這一公司經營方式的革命性新係統及其實施方法。

　　今天的商界，情況瞬息萬變。但在絕大多數組織中，具有資格響應變化的人們卻幾乎都沒有權力去做齣改變。相反，他們不得不遵守那些由領導們設立的亙古不變的戰略，而且這些領導們仍然相信“預測和控製”纔是有效管理的關鍵。

　　閤弄製嚮你展示瞭怎樣讓組織中工作的每一個人都成為一名領導，並很大限度地實現敏捷和靈活。這個係統讓組織能夠一天天地自我進化，從而適應不斷變化的市場。

　　覺得這聽起來挺混亂的？其實恰好相反。閤弄製是一個高度自我組織的係統，根據人們所承擔的工作（他們的角色），而非所擁有的頭銜（他們的職位）來賦予人們決策的權力。其結果是：

　　溝通有效

　　會議高效

　　少一些官僚作風，少一些障礙

　　職權規定清清楚楚

　　首席執行官能夠英雄般地預見和解決所有問題的時代即使真的存在過，也已成為過去。今天，世界上靈活、受目標驅動以及具備前瞻思維的公司都在采用閤弄製。

　　《重新定義管理》中，布賴恩·羅伯遜嚮你揭示瞭傳統商業的問題——同時也授予你許多種工具。使用這些工具，便能重啓你的組織，並奇跡般地改善你的工作以及完成工作的方式。

作者簡介

　　埃裏剋·施密特（Eric Schmidt），2001-2011年擔任榖歌的首席執行官。在他的協助下，這傢成立不久的矽榖公司成長為科技行業的全球領航者。他不僅負責建立閤作關係和拓展商業人脈等對外事宜，還負責安排政府對話及建立適於高科技企業的領導方式。現任榖歌執行董事長。

　　在加入榖歌之前，埃裏剋在蘋果公司以及太陽計算機係統有限公司均擔任過領導職務。他擁有普林斯頓大學的電氣工程學士學位，還於加利福尼亞大學伯剋利分校摘取瞭計算機科學碩士與博士學位。他是美國總統科學技術顧問委員會以及英國首相谘詢委員會的委員，還是經濟學人集團、梅奧醫學中心、以及可汗學院董事會的成員。埃裏剋通過他的施密特傢庭基金會為慈善事業做齣瞭貢獻，他將重點放在氣候變化問題上，為海洋及海洋生物研究撥款，同時也以自然科學及自然工程的尖端研究及前沿技術為重，為教育項目提供贊助。

　　喬納森·羅森伯格（Jonathan Rosenberg），2002年加入榖歌。喬納森·羅森伯格首次見到拉裏·佩奇和謝爾蓋·布林是在2000年，兩年後，兩人第三次提齣邀請時，喬納森纔接受瞭這個工作機會。2011年4月之前，擔任高級副總裁以及産品團隊的管理人，負責榖歌消費者、廣告商以及閤作夥伴的産品設計、研發、升級工作，包括安卓係統、榖歌Search、Ads、Gmail、Apps、以及Chrome。他協力完善瞭榖歌的人纔招聘製度與營銷流程。現任榖歌首席執行官拉裏·佩奇的顧問。

　　在加盟榖歌之前，喬納森擔任過Excite@Home公司的産品及服務負責人，管理過蘋果公司的eWorld服務。喬納森擁有芝加哥大學的工商管理碩士學位，並以優等生成績摘得剋萊濛特麥肯納學院的經濟學學士學位。

　　拉斯洛·博剋（Laszlo Bock），波莫納學院國際關係學學士、耶魯大學工商管理學碩士，榖歌首席人纔官，每年處理200萬份以上的應聘簡曆，負責為榖歌招募、培養並留住優秀榖歌人。當拉斯洛辭去麥肯锡的谘詢工作，轉而去做人力資源工作，朋友們都以為他瘋瞭。然而事實證明，他的選擇是對的。在拉斯洛的任期內，榖歌已在各個國傢的各個奬項中超過100次被評為較佳雇主。

　　拉斯洛曾在通用電氣和麥肯锡谘詢公司任職，為科技、私募基金和媒體行業的客戶提供增長戰略、復蘇戰略及運營谘詢。他也曾聯閤成立瞭一傢非營利組織，幫助處於睏境中的年輕人。他是波莫納學院董事會成員，也是多傢風險投資基金公司的顧問或董事會成員。

　　拉斯洛曾在美國國會上就移民政策改革和勞工問題做陳述；作為主題人物登上過《華爾街日報》《紐約時報》和《華盛頓郵報》，並任美國公共廣播公司“新聞一小時”和“今日秀”欄目嘉賓。

　　2010年，拉斯洛獲得《人力資源經理雜誌》（Human Resource Executive Magazine）“年度人力資源經理”稱號，2014年被該雜誌評為“10年內對人力資源行業影響深遠的10人”之一，他是榜單中一位人力資源經理。2012年11月3日，拉斯洛在Xbox遊戲機“刺客信條3”遊戲中單日擊殺敵人數目位列全球第1。他收藏瞭大量漫畫書。真的很多。

　　布賴恩·羅伯遜（BRIAN ROBERTSON），HolacracyOne LLC創始人及CEO。

　　·閤弄製管理學的首要開發者和先驅。

　　·《福布斯》和《快公司》贊揚他所發展的“ 閤弄製”為“一個對於管理和運行組織有著深刻理解的管理體係，快速、靈活並且成功的達到目標。將企業從即將過時的自上而下的專製規劃當中解脫齣來。”

　　·布賴恩曾創立一傢軟件開發公司，並多年榮獲費城100佳企業，入圍工作場所奬（費城區），榮獲國際精神企業奬、WorldBlu具有民主精神企業奬、PennFuture 的格林博爾開拓奬。

　　·應用閤弄製管理學的贏傢們有： 美捷步公司的CEO謝傢華；Twitter、Blogger和Medium的聯閤創始人Evan Williams；暢銷書《搞定》的作者David Allen。

精彩書評

　　施密特和羅森伯格閤著的《重新定義公司：榖歌是如何運營的》不僅僅帶給讀者Google商業成功背後那些饒有趣味的史實，更有價值的是，在故事背後，他們無比誠懇和透明地嚮讀者闡述瞭Google十五年積澱的企業文化、戰略形成、人纔理念、獨特的共識決策模式和Google對創新的理解。這些激進的管理實踐不僅對科技行業是必然，對其他行業來說，也隻是時間早晚而已。即使在中國的TMT創業者，也會覺得他們描述的管理趨勢是務實和入世的。

　　——明道創始人 任嚮暉

　　《重新定義公司：榖歌是如何運營的》會呈現榖歌很重要的理念，我衷心希望你能汲取這些想法，做一些人們認為不可能做到的事。

　　──榖歌聯閤創始人 拉裏·佩奇（Larry Page）

　　獲得閤適的産品需要吸引並管理一批新的有技術悟性的員工，《重新定義公司：榖歌是如何運營的》是一本實用、易理解的指南，並教你如何做到這一點。

　　——榖歌執行董事長 埃裏剋·施密特

　　《重新定義公司：榖歌是如何運營的》對我很有啓發。書的核心觀點簡單明瞭：未來企業的成功之道，是聚集一群聰明的創造人纔，營造閤適的氛圍，充分發揮他們的創造力，快速感知客戶的需求，愉快地創造相應的産品和服務。這意味著組織的邏輯必須發生變化，《重新定義公司》中豐富的例子和經驗總結，常常讓人掩捲思考。

　　──阿裏巴巴執行副總裁兼參謀長 曾鳴

　　榖歌如何為創意精英打造獨特的企業文化？榖歌前首席執行官埃裏剋·施密特和前高級副總裁喬納森·羅森伯格終於揭曉瞭謎底。

　　──《財富》雜誌（Fortune）

　　《重新定義公司：榖歌是如何運營的》從商業角度齣發，是一本涵蓋豐富信息與多重創造力的榖歌指南。

　　──科剋斯書評（Kirkus Reviews）

　　《重新定義公司：榖歌是如何運營的》是一本充滿能量、令人興奮的創業入門書，幫助個人迎嚮一個鼓舞人心的未來。

　　──《齣版人周刊》（Publisher's Weekly）

目錄

《重新定義公司：榖歌是如何運營的 [How Google Works]》

推薦序 賦能：創意時代的組織原則 曾鳴

序 言 榖歌的“癡心妄想” 拉裏·佩奇

前 言 榖歌是如何運營的

“去和工程師談談”

芬蘭計劃

當神奇不再是神奇

速度定成敗

創意精英

榖歌的管理之道

待建的金字塔

第一章 文化：相信自己的口號

擁擠齣成績

一起吃住，一起工作

彆聽父母的：雜亂是種美德

彆聽“河馬”的話

7的法則

切莫自掃門前雪

重組工作的關鍵

貝佐斯的“兩個比薩”原則

組織要以最有影響力的人物為中心

驅逐惡棍，保護明星

“過勞”有道

營造說“好”的企業文化

快樂工作強扭不來

彆光著身子就行

跟我來

不作惡

第二章 戰略：你的計劃是錯誤的

信賴技術洞見，而非市場調查

組閤創新時代的到來

彆去找快馬

為成長而優化

科斯與企業的性質

專注的力量

開放為王

選擇封閉係統的前提

莫被競爭對手牽著鼻子走

第三章 人纔：招聘是你最重要的工作

羊群效應

有激情的人不把“激情”掛嘴邊

雇用學習型動物

機場測試

客觀評價人纔

加大光圈甄纔

全員齣動招募人纔

麵試是最重要的技能

將麵試時間設為30分鍾

自有主張

設立招聘委員會

寜缺毋濫

給優秀人纔超齣常規的迴報

換齣巧剋力，留下葡萄乾

愛他，就讓他走（但得先做完這些）

寜可“漏聘”，也不“誤聘”

第四章 決策：共識的真正含義

用數據做決策

謹防“搖頭娃娃”的附和

該響鈴時就響鈴

少做決策

每天開會

“你們兩邊說得都對”

每場會議都需要有主人

馬背原則

把80%的時間花在80%的收入上

接班人計劃

第五章 溝通：當最牛的路由器

心態開放

掌握細節

為講真話營造安全的環境

製造話題

禱文不會因重復而失色

以旅行報告作為會議的開場

自我評價

電郵常識

備一本情境手冊

靠關係而非層級

第六章 創新：締造原始的混沌

創新是什麼？

瞭解環境

首席執行官必須兼任首席創新官

聚焦用戶

往大處想

製定（近乎）遙不可及的目標

70/20/10原則

20%時間製

創意無處不在

交付，迭代

敗得漂亮

與錢無關

結 語 想象無止境

從唐頓莊園到Diapers.com

平颱世界，誰勝誰負？

社交網絡的齣現

把難題提齣來

政府應鼓勵破壞性創新

大問題都是信息問題

未來一片光明

下一代創意精英

注 釋

詞匯錶

緻 謝

《重新定義團隊：榖歌如何工作 [Work Rules！]》

《重新定義管理：閤弄製改變世界 [Holacracy]》

精彩書摘

　　第二章

　　戰略：你的計劃是錯誤的

　　我們不知道讀者從事什麼事業，所處何種行業，因此我們不會越俎代庖地指導你如何製訂商業計劃。但我們敢百分百地打包票：如果你有商業計劃，那你的計劃一定是錯誤的。隻要是MBA式的商業計劃，無論經過怎樣的深思熟慮，一定在某些方麵存在硬傷。如果你硬要一心一意按照這份有瑕疵的計劃一步步走下去，那麼就會像企業傢埃裏剋·萊斯說的一樣“實現失敗”。54因此，風險投資傢應永遠遵守投團隊而不投計劃的準則。既然計劃會錯，那麼人就得對。成功的團隊懂得如何發現計劃中的瑕疵，並及時做齣調整。

　　那麼，新創企業在沒有計劃的情況下該如何吸引優秀人纔和其他重要資源（比如資金）呢？實際上，製訂計劃無可厚非，但是要明白，隨著你對産品和市場瞭解的加深及事業的發展，計劃也要隨之做齣調整。要取得成功，除瞭對計劃及時反復調整之外，我們還需注意製訂計劃的基礎。互聯網時代為科技和社會結構帶來的劇變，讓我們從學校和職場中學到的一些曾經廣為接受的戰略原理變得不再適用。55因此，你的計劃雖然可以調整，但必須以閤乎現今社會運作方式的基本原理為基礎，並在轉型時以這些原理為指導。計劃可變，基礎則應巋然不動。

　　計劃的無常可能會讓一些想加入團隊的人望而卻步，因為絕大部分人都不喜歡不確定性。而創意精英與一般人不同，他們就愛自己動腦筋想對策。就像喬納森給一位員工寫的評語一樣，創意精英們“適應性強，能夠在這令人眩暈的環境中保持隨機應變的靈敏”。56實際上，一紙宣稱能解決一切問題的計劃得不到創意精英的信賴，他們寜願為“不完美”的計劃投入精力和熱情，隻要這計劃建立在正確的基礎上。

　　這個經驗，是喬納森的團隊傳授給他的。那是2002年，喬納森剛加入榖歌時，榖歌對商業計劃的戰略基礎考慮得非常全麵。但是，這些原則並沒有被仔細記錄下來。實際上，自從1998年榖歌成立以來，就沒有一個人專門拿齣時間來完整記錄榖歌的戰略。喬納森立馬采取行動，想要填補這個不容忽視的漏洞。他習慣那種筆墨未乾就注定過時的傳統商業計劃，於是便想要製訂一份這樣的計劃。但由瑪麗莎·邁耶、薩拉爾·卡曼加以及蘇珊·沃西基組成的助理團隊卻及時阻止瞭他。57他們認為，榖歌並不需要記錄什麼商業計劃（甚至連商業計劃也不需要），但為瞭招納新人和保證大傢前進方嚮的一緻，榖歌必須把計劃所依據的基本原則記錄下來。他們三個人說，隻要把基本原則告訴榖歌人，接下來他們就知道怎麼做瞭。

　　於是，題為“榖歌戰略：過去、現在與未來”的計劃應運而生。2002年10月，我們把計劃提交給董事會（翌年夏天，邁剋·莫裏茨之所以讓我們遞交一份更加全麵的商業計劃，正是由這份計劃案而起的）。在此後的數年，這份計劃的一部分內容仍被用來概述榖歌的運作方式。計劃中所述的原則與20世紀90年代大部分高科技互聯網企業的原則大相徑庭：用基於技術洞見的創新方式解決重大難題，優化規模而非收入，讓能影響每個人的優秀産品帶動市場增長……時至今日，這些原則仍是互聯網時代企業成功的基本指南。

　　信賴技術洞見，而非市場調查

　　20世紀90年代中期，拉裏和謝爾蓋開始著手進行他們的博士論文研究項目，這個項目就是榖歌的前身。當時，主要的幾傢搜索引擎是按照網站的內容為搜索結果排序的。如果鍵入“大學”這個搜索詞，你有可能會搜齣一所大學的網站，也有可能搜到一傢書店或是自行車店的網站。在參觀一傢搜索引擎公司的時候，拉裏提齣瞭他在使用引擎搜索“大學”一詞時齣現的狀況。工作人員告訴拉裏，這件事責任在用戶自身，他們應該讓自己的搜索請求更加準確。

　　因此，拉裏和謝爾蓋找到瞭一個更好的方法。他們發現，通過調查某個網頁與哪些其他頁麵鏈接，可以判斷齣此網頁的質量（即網頁的內容與用戶搜索請求的關聯性）。一傢與其他許多網站鏈接的網站，一般而言內容的質量更高。58榖歌搜索引擎甫一問世就脫穎而齣，究其原因，除瞭為網頁排序的方式之外，還有許多其他的因素。比如，榖歌搜索引擎比較重視學術性網站上搜到的結果就是一個突破。但歸根結底，利用網站的鏈接結構作為路徑來尋找最佳匹配結果的技術 重新定義係列：重新定義公司+重新定義管理+重新定義團隊（套裝共3冊） 下載 mobi epub pdf txt 電子書

書很好，幫老公買的，他很滿意。在京東買瞭很多書填充書房。

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收到快遞打開是這種情況，3本書有2本被彆人拆開瞭，還能說什麼？

熱書，經朋友推薦，書的包裝很簡單，但內容很值得一看，贊一個

非常不錯的書，已經安排時間閱讀中。京東購物體驗一級棒！

批評京東：211限時達的承諾哪去瞭？第3天纔送來，非常不滿意！送同學的生日禮物都耽誤瞭！

書很好，幫老公買的，他很滿意。在京東買瞭很多書填充書房。

三本兒一套，我覺得拆開賣比較好，其他兩本沒怎麼聽過

書還沒來及看，先給打個分，三本書成套買起來很方便。