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高難度談話:突破溝通中的最艱難時刻

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[美] 道格拉斯·斯通,[美] 布魯斯·佩頓,[美] 希拉·漢 著



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發表於2024-12-23


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齣版社: 光明日報齣版社
ISBN:9787511289179
版次:1
商品編碼:11798896
包裝:軟精裝
開本:16開
齣版時間:2015-11-01
用紙:膠版紙
頁數:284

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具體描述

編輯推薦


  ★哈佛談判小組15年潛心研究,數韆次谘詢實證,被譯成20餘種語言
  ★美國白宮1600名高層政治官員的必讀教材
  ★哈佛大學MBA溝通訓練必讀書目;麻省理工史隆商學院推薦書目
  ★《追求卓越》《談判力》《第五項修煉》作者齊聲贊譽的溝通
  ★年度十大成功勵誌圖書
  ◆使用此書的機構和企業:
  聯閤國總部及地區辦事處;國際空間站;美國白宮、司法部、國稅局、聯邦儲備委員會以及國傢郵政管理局;阿拉伯-美國石油公司;波音公司、IBM、埃森哲;哈佛大學、牛津大學、麻省理工學院等世界知名學府的法學院、商學院……
  《吸引力法則》
  《高難度談話》
  《身體語言密碼》
  《潛意識的力量》
  《激發無限潛能》
  《喚醒心中的巨人》

內容簡介

  客戶遲疑不定;供貨商百般刁難;突發的公共關係危機;想讓彆人幫忙,卻難以啓齒……
  談話有時是如此艱難,但總會在你毫無準備時不期而至,是麵對還是逃避?是的,除瞭麵對,我們彆無選擇。哈佛談判項目組曆經15年潛心研究,數韆次的專業谘詢,錘煉齣破解溝通難題的有力武器——跨越溝通中的高峰即“高難度談話”的哈佛談話術。
你將會通過豐富且極其生活化的案例一步步地學到:
  ●如何在毫無防備的情況下開始一場高難度對話
  ●如何把握高難度談話的“弦外之音”
  ●麵對正麵攻擊和指控時如何迴應
  ●破解潛藏在每一次高難度談話中的隱形密碼

作者簡介

  道格拉斯·斯通,美國。曾先後服務於波音、埃森哲、IBM、JP摩根、優尼科等企業。他還曾深入參與1980年美國伊拉剋人質衝突談判,結束南非種族隔離談判,並被哥斯達黎加總統奉為座上賓。


  布魯斯·佩頓,也是《談判力》的作者之一。


  希拉·漢,身兼數職,她既是三一谘詢集團的閤夥人,又是哈佛法學院的一名法學講師,同時,她也是哈佛經理人教育係列課程的授課教師,為律師及各大公司的行政主管教授相關課程。

精彩書評

  ★我對這類型的書一嚮是懷疑有加,這本書卻是個例外。我一再重讀這本書,在生活中運用它的方法;讀者所求的,也不過就是如此吧。

  ——湯姆·彼得斯,《追求卓越》作者


  ★惟一不需要讀這本書的人,是那些從不用與任何人一起工作的人。

  ——彼得·森吉,《第五項修煉》作者


  ★麵對人生艱難時刻需要的情緒智慧。

  ——丹尼爾·戈曼,《情商》作者


  ★這本充滿真知灼見的書是由一組作者共同完成,是協助改善我們在哈佛處理衝動狀況的方式總結。我嚮學生、傢長、教授、行政人員及各界團體領導人士都推薦這本書。

  ——阿爾奇·埃普斯,哈佛大學教務長


  ★這本書可能是溝通類書籍中重要的一本。這本書分析解讀令人們在會談中停滯不前的行為模式,是其他同類書籍未觸及的議題。它協助人們處理人際關係,創造長久的改善。

  ——剋勞迪婭·貝寇,婚姻及傢庭關係治療師


目錄

第二版序

緻謝
前言
第一部分 問題
第一章 挑選齣三種談話
第二部分 嚮學習型姿態轉變
“發生瞭什麼”對話
第二章 停止爭論誰對誰錯:瞭解他人的故事
第三章 不要設定對方的意圖:讓矛盾與意圖無關
第四章 放棄指責:將歸責係統圖錶化
情緒對話
第五章 掌握你的情緒——不然,它們將會成為你的主宰
自我認知對話
第六章 為你的自我認知做鋪墊:問問你自己,什麼受到瞭威脅
第三部分 創造學習型談話
第七章 你的目的是什麼
第八章 開始談話:從第三個故事開始
第九章 學習:用心聆聽,聽明白
第十章 錶達:清楚有力地錶達自我
第十一章 解決問題:談話的引領者
第十二章 總結
人們提齣的十個問題
最後的思考

精彩書摘

  ◆停止爭論誰對誰錯:瞭解他人的故事
  同樣一件事,我們從邁剋那兒聽到的故事卻大大不同於傑剋:
  在過去的幾年中,我真的一直都在想方設法地幫助傑剋,照顧他的生意,可每次我與他的閤作都並不是十分順利,總會齣點小麻煩。可每逢遇到麻煩,他就隻會和我爭辯,而從來不會從“顧客就是上帝,顧客永遠是對的”的角度齣發為我著想!我自己都很納悶,我怎麼就會對他如此的“情有獨鍾”?
  在手冊這件事情上,真正讓我生氣的是事情發生後,傑剋隻知道找藉口掩飾自己的錯誤,而不是想辦法去改正錯誤。他很清楚,這本手冊根本就沒有達到專業標準。在整個財務業績陳述中,收入圖錶從來都是最關鍵的一部分。
  “發生瞭什麼”對話最顯著的特點之一就是談話雙方意見不一緻。除瞭退休之外,是否還有更好的方法呢?我們究竟應當投入多少資金在廣告宣傳上呢?是不是應該讓你的女兒和隔壁的男孩們一起踢足球呢?手冊是不是真的沒有達到專業標準呢?
  意見不和並不是件壞事,也並不是一定就會使談話陷入睏境。我們經常會遇到與他人意見相左的情況,而通常也不會有人特彆在意對方是否同意自己的觀點。
  但是,在某些情況下,我們就會變得“斤斤計較”,十分在意對方是否與自己意見一緻。這時,意見不和似乎就成瞭引發談話矛盾的最主要原因。我們同意的,他們不同意;我們需要他們做的,他們不想做。無論我們最後是否堅持己見,意見不和都會給我們的心裏留下一種受傷和失落的感覺,或是讓我們覺得自己被誤解瞭。而且,由意見不和所造成的影響還會一直延續到將來,無論何時,我們隻要一想到它,當初所受的傷害和失落感就會不由自主地湧上心頭。
  當談話雙方意見不和時,爭辯似乎就變得順理成章瞭,哪怕發生不理智的爭吵也很正常。可事實上,爭辯根本就於事無補。
  ◆我們為何會爭辯,為何爭辯於事無補?
  ——我們認為問題齣在對方身上
  麵對分歧,如果從寬容的角度齣發,你可能會想,“嗨,每個人都有自己的想法”或“凡事都有兩麵性”。然而,我們中的絕大多數人卻並不這樣認為。我們都會很執著地認為,有問題的是他們。
  他們很自私。“我的女朋友不和我一起去見婚姻谘詢顧問。她說這根本就是浪費錢。我告訴她,這對我很重要,可是她卻毫不在乎。”
  他們很天真。“說到要去紐約,我女兒就開始做她的錶演夢,並且相信自己一定能站在那兒的大舞颱上。她根本就不知道為此她將要麵對的是什麼。”
  他們總想控製一切。“我們做每一件事都必須遵循老闆的要求。他總認為自己的想法是最好的,即使是在他根本不知道自己在說什麼的情況下,也?然如此,我都快被他這種蠻不講理的行為方式逼瘋瞭。”
  他們已經失去理智瞭。“貝莎阿姨睡在一個破舊不平的床墊上,更糟的是,她還有很嚴重的腰病,可是,無論我說什麼,她都不讓我給她換一個新床墊。傢裏所有的人都對我說,‘羅裏,貝莎阿姨已經失去理智瞭。你根本無法同她講道理。’我想,他們是對的。”
  如果這就是我們的想法,那麼,我們與他人的談話會以爭辯結束也就不足為奇瞭。就拿最後一個例子來說,羅裏很關心貝莎阿姨,而且她也有能力去幫助她。所以,羅裏就做瞭一件常人大都會這麼做的事情:如果對方很固執,我們?會采取一種更加強硬的方法,以一種更加執著的態度去打消他們之前的觀點。(隻要你試一試,你就會發現新床墊是多麼的舒適!)
  如果對方很天真,我們就會想盡各種辦法來教育他們,告訴他們什麼纔是真實的生活;如果他們自私或控製欲極強,我們可能就會開門見山,直接嚮他們錶明自己的觀點。我們執著地相信,隻要我們說齣並堅持自己的觀點,談話的結果就會不一樣。
  可是,事與願違,我們的堅持最終隻換來一場爭辯,一場沒有終點的爭辯。爭辯不會也不能解決任何問題。談話雙方都覺得對方對自己的意見和觀點充耳不聞,或是覺得自己?到瞭不公正的對待。事實上,我們感到失落不僅僅是因為對方不可理喻,更重要的是這樣的結果會讓我們産生一種無能的挫敗感。除此之外,喋喋不休的爭論對雙方的關係更是有百害而無一利。
  盡管如此,我們能夠做的也隻是繼續爭辯下去,因為我們根本就不知道除此以外還能做什麼。我們做不到假裝分歧不存在,也不可能若無其事地對待爭辯,更不可能自欺欺人地當做什麼都沒發生。因為,對我們而言,這一切都很重要,我們怎麼可能當做什麼都沒發生呢?也正因為如此,我們纔會在第一時間裏做齣如此激烈的反應。不過,如果爭辯於事無補,那我們又能做點什麼呢?
  ◆缺乏諒解的爭辯毫無說服力
  爭辯還會導緻談話中另一個問題的齣現:它製約瞭改變的發生。如果你想要改變某人,僅憑一句“你需要改變”,恐怕難以奏效。這是因為,在自己的感受沒有得到他人的理解和認同之前,人們幾乎不會做齣任何改變。
  讓我們先來看看發生特雷弗與凱倫之間的談話吧。
  特雷弗是州社會服務部的一名財務官。凱倫則是這個部門的一名社會工作者。“無論我如何要求和強調,凱倫就是不準時交文件。”特雷弗解釋說,“我已經告訴過她無數次,最後期限馬上就要到瞭,請盡快上交,可是,根本沒用!而且我每次一提到這個話題,她就很不高興。”
  根據經驗,我們知道,這個故事理所當然一定有另一個不同的版本。然而,不幸的是,特雷弗對此卻毫不知情。特雷弗的確告訴瞭凱倫,她應該做什麼,可是他卻從來沒有就此與凱倫進行過雙嚮的溝通。當特雷弗將自己的談話意圖從試圖改變凱倫的行為——爭辯為何遲交文件是錯誤的——轉變為嘗試著從凱倫的角度齣發,去理解她,並轉而得到她的理解後,情況就發生瞭戲劇性的轉變:“凱倫告訴我,她的工作實在太忙瞭,幾乎無暇分身。她覺得,她已經將所有的精力都投入到幫助那些迫切需要救助的人身上,她一直在盡心盡力地工作,可是,我對她的付齣卻視而不見,毫無贊賞之意,而事實上,我也的確如此。為此,我嚮她解釋道,從我的角度來說,當她上交所有文件之後,為瞭閱讀和整理這些文件,我不得不花費很多時間和精力去完成這些額外的工作;我還詳細地嚮她說明瞭工作細節。聽完後,她感到很抱歉,顯然,在此之前,她也從未從我的角度去思考過整件事情。她嚮我保證,今後一定會按照我的要求準時上交書麵文件,而至今為止,她也是這樣做的。”
  最終,特雷弗和凱倫都知道瞭許多以前不知道的事情,而改變也就在這一刻發生瞭。
  要想讓爭辯雙方達成某種共識,我們首先需要學會換位思考,在充分瞭解對方具體情況的基礎上,弄明白其結論産生的原因和意義;與此同時,我們還需要幫助對方瞭解我們,明白我們的結論來自何方,有何意義。從本質上來說,瞭解並理解對方並不一定就能“解決”問題,但是,就像凱倫和特雷弗一樣,這是雙方為解決問題而共同邁齣的第一步,當然,這也是至關重要的一步。
  ……

前言/序言


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用戶評價

評分

第二天就到瞭,發現自己迷茫時就看書,無論何時溝通的書不會淘汰

評分

正在看,看完會追評的。

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包裝的挺好,沒有破損,書也是正版,給店傢一個贊

評分

價格實惠,配送速度,下次還會選購。

評分

感覺特彆特彆特彆特彆特彆好

評分

是正版書,送貨很快,服務很好

評分

看著不錯,塑封包裝,字跡清晰

評分

感覺不錯,抽時間看看,希望有用

評分

是的,內容寫的不錯,對於一些問題的觀點很有見解

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