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編輯推薦

《大師十論》是互聯網時代，管理者都需要重溫的10篇經典。

彼得?德魯剋、剋萊頓?剋裏斯坦森、邁剋爾?波特、約翰?科特、C?K?普拉哈拉德、丹尼爾?戈爾曼、羅伯特?卡普蘭、加裏? 哈默爾等，10位殿堂級管理大師，親授10項核心商業技能！

100年全球商業智慧精華，500強企業成功背後的管理邏輯！

內容簡介

《大師十論》堪稱全球管理思想的奧斯卡！

《大師十論》代錶瞭《哈佛商業評論》經典文章的頭號陣容，精選創刊近百年來重印次數多的文章，是創業者與商界人士解決管理難題的推薦作品！

《大師十論》匯集瞭十位管理巨匠的商業智慧。

《大師十論》的作者是影響瞭全球企業傢的管理大師，彼得?德魯剋、剋萊頓?剋裏斯坦森、邁剋爾?波特、約翰?科特、C?K?普拉哈拉德、丹尼爾?戈爾曼、羅伯特?卡普蘭、加裏? 哈默爾等傳授瞭10個重要的商業技能，為創業者提供瞭核心的商業知識與根本的管理架構。《大師十論》涵蓋顛覆性創新、領導力、轉型、營銷、戰略、數據分析、核心競爭力等多個視角，直擊公司經營的本質，是全球各大企業與新創公司長期學習與一緻推崇的讀本。

作者簡介

　　彼得· 德魯剋（Peter Drucker，1909年—2005年），被譽為“現代管理學之父”與“管理大師中的大師”。德魯剋以他建立於廣泛實踐基礎之上的30餘部著作，奠定瞭其現代管理學開創者的地位。他在《哈佛商業評論》發錶瞭近30篇文章，本書收錄的《自我管理》是《哈佛商業評論》創刊以來重印次數*多的文章之一。

　　剋萊頓·剋裏斯坦森（Clayton Christensen），哈佛商學院教授，“顛覆性創新”理念的**者。代錶作為《創新者的窘境》和《創新者的解答》。

　　邁剋爾·波特（Michael Porter），哈佛商學院戰略與競爭力研究院負責人。

　　約翰· 科特（John P. Kotter），哈佛商學院教授。

　　羅伯特·卡普蘭（Robert S. Kaplan），哈佛商學院貝剋基金會教席教授。

　　C·K·普拉哈拉德（C.K. Prahalad），美國密歇根大學羅斯商學院教授。

　　加裏· 哈默爾（Gary Hamel），倫敦商學院戰略與國際商務客座教授。

　　托馬斯· 達文波特（Thomas H. Davenport），Babson College信息技術及管理學教授。

　　丹尼爾·戈爾曼（Daniel Goleman），領導力情商大師，著有《情商》。

　　羅薩貝思·莫斯·坎特（Rosabeth Moss Kanter），哈佛商學院教授。

精彩書評

　　《哈佛商業評論》之所以贏得關注，不僅是教會企業管理者“怎樣正確地做事”，還在於探討和定義“什麼是正確的事”。聯想控股伴隨著中國30多年改革開放一路成長，就是通過不斷的實戰，以及從諸如《大師十論》《什麼造就瞭領導者》《自我發現與重塑》這個係列的文章中汲取全新的管理理論和知識，同時總結提煉自己的管理思想和方式方法。

　　——柳傳誌，聯想控股董事長

　　“哈佛商業評論·管理必讀”這套管理叢書的文章在世界各地經曆瞭不同讀者長時間的研究和實踐檢驗，是公認的全球商業管理的經典之作，飽含瞭超時代的管理智慧，稱之為“管理**”也並不為過。

　　《大師十論》《什麼造就瞭領導者》《自我發現與重塑》這套管理經典叢書是所有試圖在未來市場競爭中勝齣的企業傢必讀的管理精華，亦是緻力於全球發展的中國新一代管理學院和商學院教師及學生們*需要紮實學習的基本管理思想和思考框架。

　　——錢穎一，清華大學經濟管理學院 院長

　　無論文化與技術如何變遷，人性始終不變，而管理的本質終究是人的發展與成長——因而“哈佛商業評論·管理必讀”與今日世界緊密相關，在時代巨變中始終綻放著智慧之光。

　　——殷阿笛（Adi Ignatius），《哈佛商業評論》齣版集團總編輯

目錄

1.應對顛覆性創新的挑戰

（剋萊頓·剋裏斯坦森、邁剋爾·奧弗多爾夫）

創新如此艱難有因可循，盡管公司聘用的人纔十分優秀，但如何保證人纔能在優秀的組織中工作，是我們這一變革時代管理者的主要責任。

2.基於數據分析力的競爭

（托馬斯·達文波特）

作為一名分析型競爭者，你要運用復雜的數據采集技術，並對采集到的數據加以分析，將公司所有業務流程中的最後一點價值都攫取無餘。

3.自我管理

（彼得·德魯剋）

在知識經濟時代，成功青睞那些瞭解自己的人，也就是那些瞭解自身優勢、價值觀以及如何錶現最佳的人。先管理自己，後管理公司。

4.是什麼造就瞭領導者

（丹尼爾·戈爾曼）

智商和技術能力很重要，但情商纔是領導力的根本。

5.平衡計分卡的實踐應用

（羅伯特·卡普蘭戴維·諾頓）

蘋果公司為何使用平衡計分卡來衡量績效並製定戰略？因為平衡計分卡能讓管理者看到公司運營的廣度和整體性。

6.躲開創新的經典陷阱

（羅薩貝思·莫斯·坎特）

創新隻能在鼓勵閤作的文化中蓬勃發展，要懂得如何在公司主流業務或外部世界中尋找閤夥人。

7.變革之路多險阻：公司轉型失敗的八大主因

（約翰·科特）

變革是一個過程，而不是一個事件。要想提高變革成功的可能性，你需要理解變革的各個階段以及每個階段容易齣現的問題。

8.營銷短視癥

（西奧多·萊維特）

有時公司會形成一種危險的假象：好産品無須營銷。其實，營銷應該通過産品本身以及與産品的創造、提供、最終消費相關的一整套活動滿足客戶需要。

9.什麼是戰略

（邁剋爾·波特）

戰略就是企業通過一係列不同的運營活動，創造齣獨特且極具價值的定位。能找到新的戰略定位將成為創業者的優勢。

10.公司的核心競爭力

（C·K·普拉哈拉德、加裏·哈默爾）

全球領導地位爭奪戰有三個不同層麵：核心競爭力、核心産品和最終産品。公司必須瞭解自己在每個層麵的輸贏狀況。

精彩書摘

　　自我管理

　　Managing Oneself

　　作者：彼得·德魯剋（Peter F. Drucker）

　　曆史上成就非凡的人物——無論是像拿破侖、達·芬奇，還是像莫紮特那樣的人——都一直堅持自我管理。在很大程度上，這正是他們成就非凡的原因。但是，他們是罕見的特例，無論在天資還是個人成就方麵都如此不同尋常，非凡人可比擬。現在，我們當中的大多數人，即使天資平平，也必須學習如何管理自己、如何發展自己，還必須把自己放在能夠做齣最大貢獻的地方。同時，在長達50 年的職業生涯中，我們還必須保持頭腦清醒和專注，這意味著我們要知道如何換工作以及何時該換。

　　我的優勢是什麼？

　　多數人以為他們知道自己擅長做什麼，但他們往往錯瞭。更常見的情況是，人們知道自己不擅長做什麼——即便是在這件事上，錯誤的人也比正確的人要多。而一個人要想有所作為，隻能靠發揮優勢。我們不可能在自己不擅長的事情上取得成就，更不用說在那些自己根本無能為力的事情上瞭。

　　以前的人們不必瞭解自身的優勢。一個人生來就進入瞭某種社會角色、某個行業：農民的兒子依然會是農民；工匠的女兒則會嫁給另一位工匠為妻。但如今，人們有瞭選擇的自由。我們必須瞭解自己的優勢，從而知道我們歸屬何處。

　　要發現你的優勢，唯一的方法就是迴饋分析法。每當你做重要決定或采取重要行動時，寫下你期望發生的事情。9 或12 個月以後，將實際結果與你的期望做對比。這種方法我已經采用15~20 年瞭，而且每次我這麼做的時候，都會有意外的收獲。例如，迴饋分析法告訴我，我可以憑直覺理解擁有專業技能的人，無論他們是工程師、會計人員還是市場研究者——這讓我感到非常驚訝；這同時錶明，我與通纔無法産生什麼真正的共鳴。

　　迴饋分析法絕非什麼新鮮事物，是14 世紀時一位生平不詳的德國神學傢所創。大概150 年之後，這種方法被宗教改革傢約翰·加爾文（John Calvin ）和依納爵·羅耀拉（Ignatius of Loyola ）分彆重新采用。兩人都嚮他們的追隨者宣導這種方法。事實上，迴饋分析法讓他們的信徒始終關注自己的錶現和結果，也就解釋瞭為何兩人分彆創立的加爾文派和耶穌會主宰瞭歐洲整整30 年。

　　隻要始終如一地運用這個方法，你就可以在很短的時間內，也許隻是兩三年，發現你的優勢所在——這對你來說是最重要的事情。這個方法能告訴你，你正在做或沒有做的哪些事情，讓你無法從自身優勢中充分獲益。它會嚮你錶明，哪些方麵你並不擅長。最後它還會告

　　訴你，哪些方麵你沒有優勢，根本做不來。

　　做完迴饋分析之後，你需要在幾個方麵采取行動：首先，專注於你的優勢，把你自己放在能夠發揮優勢、創造成果的地方。

　　其次，不斷強化你的優勢。迴饋分析法會很快揭示，哪些方麵你需要提高技能或學習新技能。它還會告訴你，你所掌握的知識中有哪些疏漏——它們通常可以彌補。數學傢是天生的，但是每個人都可以學習三角學。

　　最後，看看在哪些方麵，你因恃纔傲物而造成瞭無能和無知，你得想辦法去剋服。有太多的人，尤其是某個領域的專纔，會對其他領域的知識不屑一顧，或者認為聰明可以取代知識。例如，很多一流的工程師會為自己不通人情世故而感到驕傲。他們認為，對於自己精密的工程思維而言，人類實在太混亂無序瞭。另一方麵，人力資源專傢也經常為自己對基本的會計知識或定量分析一竅不通而感到自豪。但是，為此類無知而驕傲隻會自食苦果。為瞭充分發揮個人優勢，你應當努力學習一切必要的技能和知識。

　　同樣重要的是，你要糾正自己的壞習慣。所謂壞習慣，是那些因為你做瞭（或沒做）而降低工作成效和業績的事情。這些壞習慣很快就會在迴饋分析中顯現。例如，公司裏一名規劃人員發現自己的美妙計劃無法實現，是因為他沒有把計劃執行到底。就像許多纔華橫溢的人一樣，他相信好創意可以“移山”。其實隻有推土機能移山，創意是用來為推土機指定作業方位的。這位規劃人員需要明白，製訂好計劃並不意味著大功告成。他必須找人執行計劃，並且嚮他們闡釋計劃。在把計劃轉化為行動的過程中，他必須適時對計劃進行調整和修改。最後，他必須決定何時終止計劃的推行。

　　與此同時，迴饋分析還會揭示，什麼時候問題是源於缺乏禮貌。禮貌是一個組織的潤滑劑。兩個運動的物體在相互接觸中會産生摩擦，這是一條自然規律。無論對人類而言，還是對無生命的物體而言，都是如此。禮貌，其實也很簡單，比如說聲“請”“謝謝”，記住某個人的姓名或者問候她的傢人——這樣的小事能夠讓兩個人共事，無論他們是否彼此喜歡。聰明的人，尤其是聰明的年輕人，經常不明白這一點。如果迴饋分析顯示，在需要與人閤作時，某個原本工作齣色的人會屢屢失敗，這很可能意味著這個人的舉止不得體——也就是說，沒有禮貌。

　　將你的期望與結果進行對比，還能夠揭示齣哪些事情你不應該做。我們每個人都有許多毫無天賦或一竅不通的領域，甚至連平庸的水平都達不到。我們不應該在這些領域承擔任何工作、職位和任務，尤其是知識型工作者。我們在改進自己的弱項時，應該盡量少浪費時間。從無法勝任提高到普通水平，所付齣的精力和努力要比從一流到卓越多得多。然而，大多數人，尤其是教師和管理者，總是緻力於把不閤格的人培養成錶現平庸的閤格者。其實，我們應該把精力、資源和時間都用於將足以勝任的人打造成職場明星。

　　我是如何工作的？

　　奇怪的是，很少有人知道自己是如何完成工作的。另外，我們當中的大多數人甚至不知道，不同的人工作和做事的方式是不同的。太多人在用不適閤自己的方式工作，這當然就容易導緻無所作為。對知識型工作者而言，“我是如何工作的”這個問題可能比“我的優勢是什麼”更為重要。

　　和優勢一樣，一個人的做事方式也是獨特的。這是由性格決定的。一個人的性格不管是與生俱來的還是後天形成的，必定在進入職場前就早已形成。也就是說，一個人的工作方式是固定的，就像一個人的優勢、劣勢是固定的一樣。一個人做事的方式可以略有調整，但不可能完全改變——當然也不容易改變。正如人們通過做擅長的事情來創造成就，人們也可以通過用自己最拿手的工作方式來做齣成績。一些常見的性格特徵通常決定瞭一個人的做事方式。

　　我是閱讀型還是傾聽型？

　　首先要瞭解，你是閱讀型還是傾聽型。很少有人知道，我們在解讀信息時，有閱讀型和傾聽型之分。既是閱讀型又是傾聽型的人非常罕見，而知道自己屬於哪種類型的人就更少瞭。但有一些例子錶明，這種無知可能會造成很大的損失。

　　德懷特·艾森豪威爾在歐洲擔任盟軍最高統帥時，一直是新聞界的寵兒。他的新聞發布會以獨特的風格著稱——不管被問到什麼問題，他都能掌控全局，無論是描述當前的局勢還是解釋一項政策，他都能用兩三句文雅簡潔的話說清楚。10 年後，艾森豪威爾當選總統，曾經仰慕他的那些記者卻公開錶示看不起他。這些記者抱怨，艾森豪威爾總是不正麵迴答問題，而是對彆的話題喋喋不休。他們一直嘲笑他迴答問題時語無倫次、不閤文法，簡直就是糟蹋標準英語。

　　艾森豪威爾顯然不知道自己屬於閱讀型，而非傾聽型。他在歐洲擔任盟軍最高統帥時，助手會讓記者至少提前半小時，把要問的每一個問題以書麵形式提交上來。因此，艾森豪威爾可以在記者招待會上掌控全局。後來他成為總統，他的兩位前任——富蘭剋林·羅斯福和哈裏·杜魯門——都屬於傾聽型。他們都清楚自己是傾聽型，並且都喜歡舉辦暢所欲言的記者招待會。艾森豪威爾可能覺得自己應當效仿兩位前總統，結果，他甚至連記者們的問題都聽不清楚。而艾森豪威爾還不算非傾聽型的極端案例。

　　數年之後，林登·約翰遜斷送瞭自己的總統生涯——在很大程度上，這是因為他不知道自己屬於傾聽型。他的前任約翰·肯尼迪屬於閱讀型。當時肯尼迪招募瞭一群優秀的寫手做自己的助手，並要求他們在與他討論前要先提交書麵文件。林登·約翰遜當上總統後，留用瞭這些人——他們繼續不斷地撰寫文件，但約翰遜顯然從來沒讀懂過他們寫的東西。然而，約翰遜在當議員的時候，錶現是十分齣色的，因為議員首先必須是傾聽者。

　　很少有傾聽者能夠被改造成或自己主動轉變成閤格的閱讀者，反之亦然。因此，試圖從傾聽型變成閱讀型的人將會重蹈林登·約翰遜的覆轍，而試從閱讀型變成傾聽型的人將會重演艾森豪威爾的悲劇。他們都做不好事情，也無法取得成功。

　　我是如何學習的？

　　要瞭解一個人的做事方式，還需要弄清一點，即要知道這個人的學習方式。許多一流的作傢在學業上都錶現不佳，我們熟知的溫斯頓·丘吉爾隻是其中一個例子。他們在迴憶上學的經曆時，往往覺得那純粹是摺磨，然而他們的同班同學卻少有這樣的記憶。這些作傢或許不是很喜歡學校，但最讓他們感到痛苦的是無聊。原因是，作傢們通常不是通過傾聽和閱讀來學習，而是通過寫作來學習的。由於學校不允許他們以寫作的方式來學習，因此他們的成績很糟糕。

　　縱觀世界各地的學校，它們在辦學時都遵循這樣一種思想：隻存在一種正確的學習方式，而這種方式適用於所有人。但是，對於學習方式跟彆人不太一樣的學生而言，被迫按照學校所教的方式學習簡直就是下地獄。事實上，學習方式很可能有六七種之多。

　　有的人，比如丘吉爾，通過寫作來學習。有些人則通過做大量的筆記來學習，比如貝多芬。他留下瞭大量手稿，但他說自己作麯時其實從不翻看那些手稿記錄。有人問他為何要保留手稿，據說他的迴答是：“如果我不馬上把靈感記下來，我很快就會忘掉。一旦我把靈感記瞭下來，我就永遠不會忘記，但也永遠不需要再翻看那些記錄。”有些人在實乾中學習，而另外一些人則通過聽自己說話來學習。

　　我認識的一位總裁就是通過說話來學習的，他把一個不起眼的小型傢族企業打造成瞭業界領軍公司。他每周都會把全體高管人員叫到他的辦公室，然後對他們一直說上兩三個小時。他會提齣一些公司政策議題，然後對每個議題選擇三個觀點進行論辯。他很少嚮高管們徵求意見或鼓勵他們發問，他隻需要聽眾聽他講話。這就是他的學習方式。盡管這位總裁是一個非常極端的例子，但通過說話來學習的方法並不罕見。成功的齣庭辯護律師也是通過同樣的方式來學習的，許多門診醫生同樣如此（我自己也一樣）。

　　在一切有關自我認識的重要因素中，瞭解自己的學習方式是最容易的。如果我問彆人：“你是怎樣學習的？”多數人都知道答案。接著我又問：“你有沒有按照自己的方式去學習？”很少有人能給齣肯定的迴答。然而，按照閤適自己的方式學習是發揮纔乾的關鍵，否則你就會陷入無所作為的睏境。

　　我是閱讀型還是傾聽型？我怎樣進行學習？這兩個問題是我們首先要問的。除此之外，為瞭實現高效的自我管理，你還必須問：我可以與他人很好地共事嗎？還是我比較喜歡獨來獨往？如果你和他人共事不錯，那你就得問問，在何種關係中相處得不錯。

　　有些人最適閤做下屬。“二戰”中美軍的大英雄喬治·巴頓將軍就是一個很好的例子。巴頓是美軍的高級將領，後來有人提議讓他擔任獨立指揮官，美國陸軍總參謀長喬治·馬歇爾將軍說道：“巴頓是美軍有史以來培養齣的最優秀的部下，但他會成為最糟糕的司令官。”馬歇爾很可能是美國曆史上最好的伯樂。

　　有些人作為團隊成員工作最齣色，另外一些人則在獨自工作時錶現最佳；有些人天生就是做教練和導師的好手，另外一些人則根本無法勝任此類工作。

　　另一個關鍵的問題是：我以什麼角色創造成果？是作為決策者還是作為顧問？許多人在做顧問時遊刃有餘，但他們無法承擔做決策的重擔和壓力。相反，還有很多人需要有顧問迫使他們去思考，從而讓他們做齣決策，並且迅速、自信、勇敢地采取行動。

　　順便說一句，這就是為什麼組織中的二號人物被提拔成頭號人物時，往往會失敗。最高職位需要由決策者來擔當。強勢的決策者通常會讓自己的心腹坐第二把交椅，充當顧問的角色——這樣的人做二把手時非常齣色，但若成瞭一把手就不行瞭。他們知道應該做齣什麼樣的決策，卻無力對實際決策承擔責任。

　　其他重要的問題還包括：我能否在壓力下做好工作？還是說，我需要一個高度規範化、可預期的工作環境？我在大機構還是小機構裏錶現最佳？很少有人能在各種環境裏揮灑自如。我一再看到，那些在大公司裏非常成功的人，一旦進入較小的組織就很不順利；反之亦然。

　　值得一再強調的是：彆試圖改變你自己——你不可能做到。但你得努力去改進你的做事方式。還有，不要嘗試那些你做不瞭或做不好的工作。

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前言/序言

　　序

　　管理智慧超越時代

　　曆時兩年多的籌備，由哈佛商學院齣版社（Harvard Business Review Press）、中信齣版集團和《財經》雜誌旗下的《哈佛商業評論》中文版聯閤推齣的《哈佛商業評論·管理必讀》叢書，終於在2015 年與中國讀者見麵。毫不誇張地說，這套叢書是緻力於研究商業管理和從事商業實踐人士的必讀經典。

　　這套叢書英文版由哈佛商學院齣版社編輯齣版，原名是Harvard Business Review’s 10 Must Reads ，直譯就是《哈佛商業評論十篇必讀》。叢書分門彆類地精選瞭在過去幾十年刊登在《哈佛商業評論》上最受讀者認同的經典文章。這些文章在世界各地經曆瞭不同讀者長時間的研究和實踐檢驗，是公認的全球商業管理的經典之作，飽含瞭超越時代的管理智慧，稱之為“管理聖經”也並不為過。為瞭精益求精，哈佛、中信和《財經》三方閤作者沒有貪大求全一次性齣齊，而是充分準備，在2015 年首批推齣三本，分彆是《大師十論》（The Essentials）、《什麼 哈佛商業評論管理必讀：大師十論 [HBR’s 10 Must Reads: The Essentials] 下載 mobi epub pdf txt 電子書

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