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《什么造就了领导者》是互联网时代，打造高效团队、提升公司竞争力的不二法门。

彼得?德鲁克、丹尼尔?戈尔曼、吉姆?柯林斯、约翰?科特、彼得?圣吉、罗纳德?海费兹等10位殿堂级管理大师，亲授10项核心领导技能！创业者需要反复学习的经典读本。

“哈佛商业评论?管理必读”直击管理的本质，中文版首度引进出版！

《什么造就了领导者》《大师十论》《自我发现与重塑》是《哈佛商业评论》近百年的管理精粹，堪称“管理思想的奥斯卡阵容”。彼得?德鲁克、克莱顿?克里斯坦森、迈克尔?波特、约翰?科特、C?K?普拉哈拉德、丹尼尔?戈尔曼、罗伯特?卡普兰、加里? 哈默尔等全球管理巨匠，阐释500强企业成功背后的商业逻辑。

《什么造就了领导者》《大师十论》《自我发现与重塑》旨在为你的创业与管理之路献上核心的商业智慧与贴身的实用指导。

内容简介

《什么造就了领导者》堪称全球管理思想的奥斯卡！

《什么造就了领导者》代表了《哈佛商业评论》经典文章的头号阵容，精选创刊近百年来重印次数*多的文章，是创业者与商界人士解决管理难题的推荐图书！

《什么造就了领导者》由全球**管理大师为你解答如何掌握与提升领导力、如何成为高效领导者。彼得?德鲁克、丹尼尔?戈尔曼、吉姆?柯林斯、约翰?科特、彼得?圣吉、罗纳德?海费兹等管理巨匠指出，创业者要成为非全能型领导者，仔细打磨自己的优势，同时寻找合伙人来弥补自身的局限性。《什么造就了领导者》帮助你在这个瞬息万变的时代，始终掌握主动权，打造目标一致、高效率的团队。

作者简介

　　丹尼尔·戈尔曼（Daniel Goleman），领导力情商大师，著有《情商》。

　　吉姆·柯林斯（Jim Collins），著有《从优秀到卓越》、《基业长青》等。

　　彼得· 德鲁克（Peter Drucker，1909年—2005年），被誉为“现代管理学之父”与“管理大师中的大师”。德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了其现代管理学开创者的地位。他在《哈佛商业评论》发表了近30篇文章，本书收录的《自我管理》是《哈佛商业评论》创刊以来重印次数*多的文章之一。

　　罗纳德·海费兹（Ronald Heifetz），哈佛大学肯尼迪政府学院公共领导力中心副主任。

　　约翰· 科特（John P. Kotter），哈佛商学院教授。

　　沃伦·本尼斯（Warren Bennis），美国南加州大学管理学教授。

　　彼得·圣吉（Peter M. Senge），斯隆管理学院高级学者。

　　罗伯特·戈费（Robert Goffee），伦敦商学院组织行为学教授。

　　加雷思·琼斯（Gareth Jones），伦敦商学院管理发展中心合伙人。

　　戴维·鲁克（David Rooke），英国哈特希尔顾问公司合伙人之一。

精彩书评

　　《哈佛商业评论》之所以赢得关注，不仅是教会企业管理者“怎样正确地做事”，还在于探讨和定义“什么是正确的事”。联想控股伴随着中国30多年改革开放一路成长，就是通过不断的实战，以及从诸如《什么造就了领导者》《大师十论》《自我发现与重塑》这个系列的文章中汲取全新的管理理论和知识，同时总结提炼自己的管理思想和方式方法。

　　——柳传志，联想控股董事长

　　“哈佛商业评论·管理必读”这套管理丛书的文章在世界各地经历了不同读者长时间的研究和实践检验，是公认的全球商业管理的经典之作，饱含了超时代的管理智慧，称之为“管理*经”也并不为过。

　　《什么造就了领导者》《大师十论》《自我发现与重塑》这套管理经典丛书是所有试图在未来市场竞争中胜出的企业家必读的管理精华，亦是致力于全球发展的中国新一代管理学院和商学院教师及学生们*需要扎实学习的基本管理思想和思考框架。

　　——钱颖一，清华大学经济管理学院 院长

　　无论文化与技术如何变迁，人性始终不变，而管理的本质终究是人的发展与成长——因而“哈佛商业评论·管理必读”与今日世界紧密相关，在时代巨变中始终绽放着智慧之光。

　　——殷阿笛（Adi Ignatius），《哈佛商业评论》出版集团总编辑

目录

1 是什么造就了领导者

（丹尼尔·戈尔曼）

智商和技术能力很重要，但情商才是领导力的根本。

2 如何成为高效领导者

（彼得·德鲁克）

杰出的领导者可能富有魅力，也可能沉闷乏味；可能富于想象，也可能扎根于数据；但他们都会坚持8项简单的做法。

3 领导者的真正使命

（约翰·科特）

领导者真正应该做的，是让组织为变革做好准备，帮助组织度过艰难的变革期。

4 领导适应性变革

（罗纳德·海费兹、唐纳德·劳里）

在一个竞争激烈的世界中，让员工进行适应性改变正是领导力的标志。

5 你凭什么领导别人

（罗伯特·戈费、加雷思·琼斯）

领导者必须具备愿景和精力充沛这两个条件。不过要想成为能启迪智慧、有感召力的领导者，你需要具备四项品质。

6 “熔炉”铸就领导力

(沃伦·本尼斯、罗伯特·托马斯)

“熔炉”经历迫使领导者进行深刻的自我反思，重新审视自己的价值观，质疑自己的假设观点，并磨炼自己的判断力。

7 第五级领导力：谦逊与坚毅的胜利

（吉姆·柯林斯）

第五级领导者身上呈现出个人谦逊品性与超强职业意志力的矛盾统一。

8 领导力的七重转变

（戴维·鲁克、威廉·托伯特）

领导者分为以下7种类型：机会主义者、外交家、专家、实干家、个人主义者、战略家和炼金术士。

9 真诚领导力

（比尔·乔治、彼得·西蒙斯等）

领导者首先要了解真实的自我，并致力于个人成长和领导力的培养。

10 做一个“非全能型领导者”

（德博拉·安科纳、托马斯·马隆等）

最优秀的领导者不会极力追求个人的完美，他们会集中精力仔细打磨自己的优势，同时物色其他人才来弥补自身的局限性。

精彩书摘

　　是什么造就了领导者

　　What Makes a Leader·

　　作者：丹尼尔·戈尔曼（Daniel Goleman）

　　每位商界人士应该都听说过这样的故事：某人专业技能出众、聪明睿智，但在晋升至领导岗位后，表现却很糟糕。他们应该还听说过另一种故事：某人智商和技能还算不错，虽远非出类拔萃的人，但在有幸被提拔到同样的领导岗位后，却能表现超群、业绩辉煌。

　　此类故事印证了人们的一个普遍看法：寻找有“可造之才”的管理者是一门艺术而非科学。毕竟，卓越领导者的风格各异：有些行事内敛、长于分析，有些为人高调、豪迈奔放。而且，不同情境之下也需要不同的领导风格。比如在进行并购时大多需要一位机敏的谈判家来把握大局，而扭转公司颓势时则需要一位强势的权威人物。

　　不过，我还是发现最高效的领导者都有一个关键的共性，即他们的“情商”都很高。当然，我并不是说智商和专业技能就不重要，它们很重要，但基本属于“入门级能力”，是担任高管职位的门槛。我所做的研究以及近期一些其他的研究成果都清楚地表明，情商是领导者不可或缺的重要素质。即便一个人受过世界上最好的训练，思维敏捷，创意无限，但如果他的情商低下，依然无法成为一位卓越领导者。

　　过去一年中，我和同事们重点研究了情商是如何在职场中发挥作用的。我们分析了情商与工作绩效之间的关系，特别是在领导者身上的表现。我们还观察了情商在工作中是如何体现的。比如：你怎样判断一个人是否拥有较高的情商？你又该如何评定自己的情商水平？下面我们将对这些问题进行探讨，逐一分析情商的各个组成要素——自我认知（self-awareness）、自我调控（self-regulation）、内驱力（motivation）、同理心（empathy）和社交技能（social skill）。

　　情商的评估

　　如今，多数大公司都聘请了经验丰富的心理学专业人士，来开发“胜任力模型”（competency model），以发现具有潜质的未来领导之星，然后对他们进行培训和提拔。这些专业人士还为较低级别的职位构建了类似的模型。近年来，我分析了188家公司的胜任力模型，其中大多数都是全球性大公司，包括朗讯科技（Lucent Technologies）、英国航空（British Airways）和瑞士信贷（Credit Suisse）等。

　　在做此项研究时，我的目的是确定哪些个人能力可以激发出组织的出色业绩，以及它们的影响力到底有多大。我把这些能力归纳为三大类：第一类是纯粹的专业技能，比如财务和业务规划技能；第二类是认知能力，比如分析推理能力；第三类是情商能力，包括与他人协同工作的能力，以及有效领导变革的能力等。

　　在设计某些胜任力模型时，心理学专业人士会让公司高管确定公司最优秀的管理者具有何种能力；而在设计另一些胜任力模型时，他们会先根据客观标准，比如事业部的利润率，将高管层中的业务明星与平庸之辈区别开来，然后再对这些人进行广泛的访谈和测试，比较他们的能力。这一过程可以帮助心理学专业人士列出高效领导者必备素质的清单，一般涵盖7~15项素质，包括创新精神和战略愿景等。

　　分析了以上所有数据和信息后，我有了惊人的发现。当然，个人才智的确是获得出色业绩的要素之一，同时认知能力，如把握大局和长远规划的能力，也非常重要。但是当我计算专业技能、智商和情商各自对优秀绩效的贡献比率时，发现情商的贡献率至少是另两项要素的两倍；而且无论在哪个管理级别上，这个结论都成立。

　　此外，我还从分析中发现，在公司中的级别越高，情商的作用就越重要，因为对高层管理者来说，专业技能上的差异已经变得无足轻重。换言之，一个明星管理者的级别越高，其情商能力对其业绩的贡献率就越大。我将组织高层的业绩明星与业绩平庸者相比，发现他们的业绩差异有近90%取决于情商因素，而不是认知能力。

　　其他一些研究者得出的结论也和我一样：高情商不仅是将杰出领导者与一般领导者区别开来的一个标志，还与高绩效直接相关。已故著名人类与组织行为学家戴维·麦克莱兰（David McClelland）的研究也佐证了这一观点，他在1996年对一家全球性食品饮料公司的研究中发现：情商高的高层管理者，其管理的部门年利润比预定目标高20%；而情商低的高层管理者，其管理的部门业绩则比预定目标低20%。有趣的是，他发现的这一现象不仅在该公司的美国分公司中存在，在其亚洲和欧洲的分公司也同样如此。

　　简言之，以上数据告诉我们，一家公司的成功确实与其领导者的情商有关。同样重要的是，我们的研究还显示，只要采取正确的方法，人们完全可以提高自己的情商。（见“情商能够习得吗？”）

　　情商能够习得吗？

　　领导者究竟是天生的还是后天造就的？长久以来，人们一直在争论这个问题。在情商的问题上，人们同样也是争执不休。比如，像善解人意这样的高情商表现，它是天生的，还是从生活经验中获得的？答案是两者兼而有之。有关的科学研究肯定地告诉我们，情商中有基因遗传的成分；但心理学和行为发展的研究则显示，个人的后天成长也有影响。这两种因素对情商的影响起到了多大作用，或许我们永远都搞不清楚，然而相关研究和现实中的事例都清楚地表明，情商可以后天习得。

　　有一点是确定无疑的：情商会随着年龄的增长而提高。我们可以用“成熟”这个词来描述这一现象。不过，有些人尽管已经成熟，仍需通过训练来提高情商。令人遗憾的是，有太多提高领导技能（包括情商）的培训项目只不过是在浪费时间和金钱而已。原因很简单：这些项目在训练大脑时，针对的是错误的部位。

　　情商有很大一部分产生于大脑边缘系统（主管感觉、冲动和内驱力）的神经传递介质。研究表明，大脑边缘系统在进行学习时，通过激励、拓展练习和反馈的方式是效率最高的。相比之下，主管分析和专业技能的大脑新皮质有着不同的学习方式。新皮质捕捉的是概念和逻辑，它让我们能够通过阅读一本书，来学习如何操作电脑或拜访客户。而大多数领导力培训项目都试图通过刺激新皮质来增强受训者的情商，所以才会达不到效果。我与美国组织情商研究联合会共同完成的研究表明，这种刺激大脑新皮质的培训甚至会适得其反，让受训者的业绩受到负面影响。

　　要提高员工的情商，组织必须调整培训的重点内容，把大脑边缘系统纳入进来。组织必须帮助员工摒弃旧的行为习惯，建立新的行为方式。与传统培训相比，这种培训不仅耗时更长，也要求采取个性化的方式。

　　假设有这样一位女性高管，同事们都认为她的同理心不够强。表现之一就是她的倾听能力很差，她总是打断别人的话，也不注意听人家说了些什么。为解决这一问题，首先要激励她改变自己，接下来就要让她在实践中反复练习，并听取别人的反馈意见。在这么做的时候，可以安排一位同事或教练来帮助她，若发现她没有认真倾听别人讲话，就要事后指出，并要求她按照当时的情境改进自己的回应方式，即展现出该如何从别人的话语中提取有意义的内容。

　　只要在实践中持之以恒，这样的练习便能取得持久的效果。我认识一位在华尔街工作的高管，他很想提高自己的同理心，特别是洞悉他人的反应以及换位思考的能力。他的下属都很害怕与他共事，甚至到了不敢向他报告坏消息的地步——他得知这些情况后，感到非常震惊。回家后他把同事的看法告诉了家人，没想到家人的反应竟与同事如出一辙：无论在什么话题上，只要与他见解不同，他们同样会因为害怕而不敢直言。

　　这位高管决定寻求专业教练的帮助，通过实际操练和听取他人的反馈来加强自己的同理心。他首先到了一个语言不通的国家度假。在那里，他留意自己对陌生事物的反应，并让自己对当地人保持一种开放的心态。他这样过了一个星期的海外生活，初步形成一种谦恭的态度。接着，他要求教练每周花上数小时的时间跟在自己身边，观察自己对那些持有新观点或不同意见的人在态度上还有什么问题，并将结果告诉他。同时，他还有意利用工作中与同事的互动，锻炼自己“聆听”不同意见的能力。最后，他又将自己在开会时的表现录了像，请下属和同事评判自己认识和理解他人感受的能力。这一过程持续了数月之久，该高管的情商最终大大提高，并在其总体工作绩效上得到了反映。

　　需要强调的是，若非当事人有改变自己的诚意和各方的共同努力，情商是无法培养的。参加短期培训课程，或者对照入门手册学习都无法奏效。比如培养同理心，即养成自然而然为他人着想的习惯，要比熟练掌握统计学中的回归分析困难得多，不过，通过努力我们还是可以做到。拉尔夫·沃尔多·爱默生（Palph Waldo Emerson）说过：“没有激情，就不会有任何伟大的成就。”如果你的目标是成为真正的领导者，在培养情商的过程中，你不妨将这句话作为你的座右铭。

　　自我认知

　　自我认知是情商的第一要素，这一点已在几千年前希腊著名的“德尔斐神谕”（Delphic oracle）中得到印证，这条神谕就是“认识你自己”。所谓自我认知，是指对自身情绪、优势、劣势、个人需求和内驱力的深刻洞悉。有良好自我认知的人，处事既不过分苛责，也不抱脱离实际的幻想，对人对己都秉持一种诚实的态度。

　　这些人很清楚自身情感对自己、对他人，以及对其工作表现会产生怎样的影响。比如对某个能清楚认知自己的人来说，他知道若是时间紧迫，自己一定会表现不佳，于是就会仔细规划自己的时间，提前做好准备。又比如，另一个有着良好自我认知的人，知道严苛的客户对自己的情绪将造成怎样的负面影响，也知道自己心情沮丧的深层原因，在面对这样的客户时，她完全能够妥善应对。“客户那些无关紧要的要求，让我们难以集中精力完成真正重要的工作。”她可能会这样解释，并进一步将内心的愤怒转化为积极的态度。

　　自我认知还可延伸到对自身价值观及目标的认知。一个清醒认识自己的人，知道自己追求的是什么，以及为什么要追求。在遇到一个薪水丰厚的工作机会时，他可以坚决拒绝，因为这份工作不符合自己的原则或长远目标。相反，自我认知不清的人容易做出一些践踏自我价值观的决定，引发内心冲突。一个人可能在某岗位上工作了两年，才后悔地说：“当时接下这份工作是因为觉得薪水不错，可现在看起来，这工作对我来说没什么意义，我常常感到无聊。”而有着良好自我认知的人，则会做出切合自身价值观的决定，他们往往在工作中干劲儿十足。

　　那么，怎样才能判断一个人有无自我认知能力呢？首先，也是最重要的一点，就是这种能力的外在表现是坦诚，以及能实事求是地评价自己。有自知之明的人，能够正确认识并坦然谈论自己的情绪，以及这种情绪对工作的影响——他不一定要充满激情，或带着忏悔。这里举一个例子。我认识某大型连锁百货公司的一位高级经理，她需要帮助公司推出一种个性化导购的新服务，可她却十分犹豫。虽然团队成员和上司都没有催促她立刻行动，但她主动解释道：“目前我难以支持这项服务的推出，因为当初我曾想成为该项目的负责人，但未被选上。带着这种情绪我肯定无法投入工作，请容我调整一段时间。”然后她的确对自身情绪进行了认真反省；一周后，她开始全身心支持这一项目。

　　这种自知之明经常会在招聘过程中表现出来。你可以请应聘者描述一下，某次他受情绪左右而做出了什么令他后悔的事。有自知之明的应聘者会坦承自己的错误，而且往往面带微笑，坦然讲述这段经历——拥有良好自我认知的一大标志便是敢于自嘲。

　　自知之明还会在绩效评估中得以表现。有自知之明的人了解自己的优势和劣势，会坦然展开讨论，而且非常欢迎建设性的批评意见。相反，缺乏自知之明的人被指出哪些地方需要改进时，常常将其解读为一种威胁或失败。

　　有自知之明的人也比较自信，这一点也容易识别出来。他们清楚自己的能力，不大可能贸然接受超过自身能力的任务，以免招致失败。而且他们知道该何时寻求帮助，也会事先把工作中的风险考虑清楚。他们懂得量力而行，对于无法独立完成的挑战性任务，他们不会主动出击。

　　例如，有一位受邀与公司高管一起出席公司战略会议的中层职员。尽管她是与会者中资历最浅的一个，但她并不只是安静地坐着、听着。她知道自己思维非常清晰、论辩力强，于是针对公司战略提出了自己中肯的建议。与此同时，她的自知之明也让她对自己不擅长的领域不妄加评论。

　　自我认知能力强的人在组织里本应该颇具价值，但我的研究显示，高管们在寻找领导人才的时候，往往并不看重这一素质。许多高管误把“坦诚”视为“懦弱”，也未能对那些坦承自身弱点的员工给予应有的尊重。这些员工往往被草率地认为“不够强势，做不了领导者”而遭到淘汰。

　　而事实恰恰相反，这些看似懦弱的人其实更适合当领导。首先，人们通常都很尊重和敬佩坦诚率直的人。其次，领导者常常需要公正地评价自己和他人，从而准确判断下述这些问题：我们拥有的管理能力足以确保成功收购竞争对手吗？我们能否在6个月内推出新产品？能够如实评价自己的人，也就是拥有良好自我认知的人，通常也能够对其管理的组织做出同样客观的判断。

　　自我调控

　　生理冲动往往会导致情绪波动；这一点我们无法摆脱，但可以设法加以管理。自我调控犹如一场持续的内心对话，是情商的组成要素之一，能将我们从自己的情绪中解放出来。能进行这种内心对话的人，虽然也会和其他人一样情绪低落、感情冲动，但他们会找到控制情绪的方法，甚至能将这些情绪转向正面的方向。

　　假设某位高管手下的团队向公司董事会提交了一份分析报告，但这份报告漏洞百出。这位高管发现后难免怒气冲天，很想砸桌子踢凳子。他可以暴跳如雷，朝下属大声吼叫；或者保持可怕的沉默，对每个人怒目而视，拂袖而去。

　　不过，如果他擅长自我调控，就会采取另外一种处理方式。他 哈佛商业评论管理必读：什么造就了领导者 [HBR’s 10 Must Reads on Leadership] 电子书 下载 mobi epub pdf txt

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