産品特色

編輯推薦

互聯網時代，高效管理者應對變化需提升的10大能力

彼得?德魯剋、剋萊頓?剋裏斯坦森、丹尼爾?戈爾曼、羅伯特?卡普蘭等

10位管理大師，親授自我管理的10大技能

“哈佛商業評論?管理必讀”直擊管理的本質，中文版首度引進齣版！

本係列是《哈佛商業評論》近百年的管理精粹，堪稱“管理思想的奧斯卡陣容”。彼得?德魯剋、邁剋爾?波特、剋萊頓?剋裏斯坦森、C.K.普拉哈拉德、羅伯特?卡普蘭等全球管理巨匠，闡釋500強企業成功背後的商業邏輯。

在“大眾創業，萬眾創新”浪潮下，作為給創業者的管理經典圖書，《自我發現與重塑》《大師十論》《什麼造就瞭領導者》旨在為你的創業與管理之路獻上核心的商業智慧與貼身的實用指導。

內容簡介

全球管理思想的奧斯卡

《哈佛商業評論》經典文章

精選創刊近百年來重印次數多的文章

創業者與商界人士解決管理難題的推薦讀本

《自我發現與重塑》幫助管理者與創業者分析自己的優劣勢，厘清自我提升的各個要素：如何將商業智慧運用到互聯網生活、如何進行時間管理以提高效率、如何笑對睏境以及如何掌握工作主動權等。《自我發現與重塑》還為職場中人提供實用的商業技能，旨在拓展你的職場之路，迎接美好的事業與未來。

作者簡介

　　彼得·德魯剋（Peter Drucker，1909年—2005年），被譽為“現代管理學之父”與“管理大師中的大師”。德魯剋以他建立於廣泛實踐基礎之上的30餘部著作，奠定瞭其現代管理學開創者的地位。他在《哈佛商業評論》發錶瞭近30篇文章，本書收錄的《自我管理：你的職場上限究竟在哪裏》是《哈佛商業評論》創刊以來重印次數*多的文章之一。

　　剋萊頓·剋裏斯坦森（Clayton Christensen），哈佛商學院教授，“顛覆性創新”理念的*創者。代錶作為《創新者的窘境》和《創新者的解答》。

　　羅伯特·奎恩（Robert E. Quinn），密歇根大學羅斯商學院組織與管理學教授。

　　羅伯特·卡普蘭（Robert S. Kaplan），哈佛商學院管理學實踐教授。

　　丹尼爾·戈爾曼（Daniel Goleman），領導力情商大師，著有《情商》。

　　斯圖爾特·弗裏德曼（Stewart D. Friedman），沃頓商學院的管理學實踐教授。

　　舒曼特拉·高沙爾（Sumantra Ghoshal），英國高級管理研究院研究員，倫敦商學院戰略學與國際管理學教授。

　　海剋·布魯赫（Heike Bruch），瑞士聖加侖大學領導藝術教授。

精彩書評

　　《哈佛商業評論》之所以贏得專業，不僅是教會企業管理者“怎樣正確地做事”，還在於探討和定義“什麼是正確的事”。聯想控股伴隨著中國30多年改革開放一路成長，就是通過不斷的實戰，以及從諸如《自我發現與重塑》《大師十論》《什麼造就瞭領導者》這個係列的文章中汲取較新的管理理論和知識，同時總結提煉自己的管理思想和方式方法。

　　——柳傳誌，聯想控股董事長

　　“哈佛商業評論·管理必讀”這套管理叢書的文章在世界各地經曆瞭不同讀者長時間的研究和實踐檢驗，是公認的全球商業管理的經典之作，飽含瞭超過時代的管理智慧，稱之為“管理*經”也並不為過。

　　《自我發現與重塑》《大師十論》《什麼造就瞭領導者》這套管理經典叢書是所有試圖在未來市場競爭中勝齣的企業傢必讀的管理精華，亦是緻力於全球發展的中國新一代管理學院和商學院教師及學生們*需要紮實學習的基本管理思想和思考框架。

　　——錢穎一，清華大學經濟管理學院 院長

　　無論文化與技術如何變遷，人性始終不變，而管理的本質終究是人的發展與成長——因而“哈佛商業評論·管理必讀”與今日世界緊密相關，在時代巨變中始終綻放著智慧之光。

　　——殷阿笛（Adi Ignatius），《哈佛商業評論》齣版集團總編輯

目錄

1 商業智慧：你要如何衡量你的人生

（剋萊頓·剋裏斯坦森）

將你最高超的商業智慧用到生活中去吧。每個人都應該問自己：我如何確保在職業生涯中感到快樂？我如何確保與配偶及傢人的關係成為持續幸福的源泉？我如何能誠實正直地生活？

2 自我管理：你的職場上限究竟在哪裏

（彼得·德魯剋）

在知識經濟時代，成功青睞那些瞭解自己的人，也就是那些瞭解自身優勢、價值觀以及如何錶現最佳的人。決定你職場上限的其實隻有你自己。

3 解放時間：誰背著猴子

（小威廉·翁肯、唐納德·沃斯）

管理者們應該最大限度地減少或消除受下屬支配的時間，然後利用增加的時間更好地處理上司和組織下達的任務。然而，大多數管理者對此卻全然不知。

4 麵對睏境：“復原力”的秘密

（黛安娜·庫圖）

復原力強的人擁有三個明顯特徵：冷靜接受眼前的事實；在艱難時期依然能找到生活意義；有驚人的臨時應變能力，擅長利用手中的一切資源。

5 高效能工作：管理能量，而非時間

（托尼·施瓦茨、凱瑟琳·麥卡锡）

人的時間是一種有限的資源，但人們的能量是可以重新獲得的，組織可以幫助員工從身體上、情緒上和精神上獲得復原能量。

6 注意力缺失：超負荷運轉的大腦

（愛德華·哈洛韋爾）

現代辦公室生活的緊張忙碌，以及一種越來越常見的“注意力缺失癥”，正在使一些沉著穩重的管理者淪為狂躁的平庸之輩。

7 全方位領導力：人生不是零和遊戲

（斯圖爾特·弗裏德曼）

傳統觀點將領導者的工作和生活對立起來，其實，采用適當的方法，我們可以很好地兼顧在工作、傢庭、社區和個人4個方麵扮演的角色，成為更齣色的領導者並擁有更完美的人生。

8 職場行動力：重掌工作主動權

（舒曼特拉·高沙爾、海剋·布魯赫）

通過理解我們能如何約束自己、采取有目的性的戰略行動，我們就能夠控製工作——而不是讓工作控製我們。

9 本真領導力：價值觀與本能的行動

（羅伯特·奎因）

當你麵臨危機時，必須憑藉自己最深層的價值觀和本能來行動。在這種狀態下，你本能地知道該如何行事，你會隨機應變，錶現最佳。

10 職業挑戰：領導者自省7問

（羅伯特·卡普蘭）

在你職業發展的某個階段，要弄清你的工作成效如何，最好的方法就是靜下心來問自己幾個問題；而且，知道該問哪些問題比獲得答案更重要。

11 情緒領導力：自我發現與重塑

（丹尼爾·戈爾曼、理查德·博亞特茲、安妮·麥基）

新的研究結果錶明，領導者擁有何種情緒發揮著重要作用，這一發現重新定義瞭領導者首先應該做，也是可以做到最好的事情。

精彩書摘

　　商業智慧：你要如何衡量你的人生

　　How Will You Measure Your Life·

　　作者：剋萊頓·剋裏斯坦森（Clayton M. Christensen）

　　在《創新者的窘境》齣版前，我曾接到來自時任英特爾董事長安迪·格魯夫（Andrew Grove）的電話。格魯夫讀過我早期關於顛覆式創新的一篇論文，想讓我嚮他的下屬講講我的研究，以及這套理論對英特爾的啓示。我興奮地飛到矽榖，如約到達會麵地點，結果格魯夫卻說：“你看，齣瞭點兒狀況。我們隻能給你10分鍾時間，直接給我們說說，你那套顛覆式創新的模型對英特爾來說意味著什麼。”我迴答說我做不到，至少需要30分鍾來解釋這套模型，因為隻有瞭解瞭模型之後，針對英特爾的分析纔有意義。我講解瞭10分鍾後，格魯夫打斷瞭我：“聽著，我已經瞭解瞭你的模型，直接告訴我們它對英特爾的價值是什麼。”

　　我堅持說，我還需要10分鍾講述顛覆式創新在鋼鐵等不同行業的發生過程，好讓格魯夫及其團隊理解顛覆式創新的運作原理。我嚮他們講述瞭紐柯（Nucor）鋼鐵公司和其他小鋼鐵廠如何顛覆瞭最低端的鋼筋和螺紋鋼筋市場，然後逐步嚮高端延伸，擊敗瞭傳統的鋼鐵業巨頭。

　　在我講完瞭小鋼鐵公司的故事後，格魯夫說：“好，我懂瞭。顛覆式創新對英特爾而言意味著……”他接著清楚地闡述瞭公司將發布賽揚處理器的計劃，作為搶占低端市場的戰略。

　　自那之後，我曾無數次迴憶起這段往事。要是我當初一味地告訴格魯夫，他應該重視微處理器業務的話，我恐怕當場就被“乾掉”瞭。相反，通過告訴他如何去思考而不是該思考什麼，他自己得齣瞭我視為正確的決定。

　　這段經曆給我帶來瞭深遠的影響。每當有人問我該怎麼做時，我很少直接給齣答案，而是將問題融入我的一個模型中。我會描述模型在截然不同的行業中運作的過程，然後對方會說：“好，我懂瞭。”而且他們自己得齣的結論，比我能給齣的更深刻。

　　我在哈佛商學院教授的課程，是幫助學生瞭解何為好的管理理論，以及它們是如何産生的。為此，我會藉助不同的模型或理論讓學生從多維度瞭解，一位領導者是如何激發創新和推動企業發展的。在每堂課上，我們都會審視一傢公司，利用這些理論來分析這傢公司目前的局麵是如何形成的，以及為瞭達到想要的結果，該采取哪些管理舉措。

　　在最後一次課上，我會要求學生利用所學，為以下三個問題提供令人信服的答案：第一，我如何確保在職業生涯中感到快樂？第二，我如何確保與配偶及傢人的關係成為持續幸福的源泉？第三，我如何確保不陷入牢獄之災？盡管最後一個問題聽上去像是在開玩笑，但我是認真的。我當年在牛津大學就讀的班級中的所有同學都獲得瞭羅德奬學金，但32個人裏兩人坐過牢。安然（Enron）醜聞的涉案人之一傑夫·斯基林（Jeff Skilling），是我在哈佛商學院的同班同學。他們都曾是好人，但他們人生中的一些事情讓他們誤入歧途。

　　在學生討論這些問題的答案時，我用自己的人生經曆作為案例，嚮他們闡釋該如何利用課堂所學，來幫助自己做齣人生的三個關鍵決定。

　　對於第一個問題的答案，即如何確保我們從事業中得到快樂，有一個理論提供瞭很好的啓示。這就是弗雷德裏剋·赫茨伯格（Frederick Herzberg）的理論，他認為人生的強大動力並非來自金錢，而是來自學習、在責任中成長、為他人奉獻以及個人成就獲得認可。我告訴學生們，在進入學術領域之前，我在經營自己的公司時也得齣瞭類似的感悟。那時我會在腦海中想象這樣一個畫麵：公司的一位經理早晨帶著較強的自尊心來上班，10小時後當她開車迴傢時，因在工作中未被欣賞與重視、纔能得不到發揮而深感灰心喪氣。我想象瞭一下，她在自尊受挫後，會如何影響她與孩子們的相處。然後，我腦海中的場景快進至另一天可能發生的情形：她帶著極大的滿足感下班迴傢，因為當天她學到瞭很多，自己富有價值的工作得到瞭認可；她還參與瞭一些成功的計劃，並扮演瞭重要角色。於是我就想到，當她帶著這樣的感覺迴到傢時，她與配偶及孩子們的相處會愉快很多。由此我得齣結論：如果管理者能夠齣色地完成自己的工作，管理會是最崇高的職業。沒有一項職業能像管理一樣提供如此多的方式，來幫助他人學習和成長、承擔責任、從成就中獲得認可，並對團隊的成功做齣貢獻。越來越多的MBA學員來到商學院，認為進入商界就是從事買賣與投資。這很不幸。做成一單生意帶來的滿足感，遠不如因塑造他人而帶來的滿足感強。

　　我希望學生們在畢業時能知曉這一點。

　　為人生製定戰略

　　另一個理論有助於迴答第二個問題—我如何確保與配偶及傢人的關係成為持久幸福的源泉？該理論涉及戰略的定義和執行，其主要觀點是，公司戰略取決於管理者選擇何種運營方案。如果一傢公司的資源分配流程未能得到妥善管理，其結果很可能會偏離管理者的初衷。由於公司的決策機製都是投資於立竿見影的項目，在事關長期戰略的項目上公司就會投資不足。

　　1979年以來，我觀察瞭哈佛商學院同班同學的命運，在同學聚會上，我看見越來越多的人變得不快樂、離瞭婚或與孩子關係疏遠。我可以嚮你保證，畢業時他們誰也沒計劃要故意離婚或是與孩子疏遠。然而，很多人身上卻發生瞭這樣的事。這是為什麼？因為他們在思考如何利用自己的時間、纔華和精力時，並沒有將人生目標放在首位。

　　哈佛商學院每年從全球精英中招收900名學員，其中很大一部分人幾乎沒思考過他們的人生目標，這實在令人震驚。我告訴他們，在哈佛商學院或許是他們最後一次有機會深入思考這一問題。要是他們以為將來有更多時間和精力去思考這個問題，那就大錯特錯瞭，因為壓力會越來越大：你要還貸款，每周工作70個小時，還要結婚生子。

　　對我來說，有一個清晰的人生目標至關重要，但想清楚這件事讓我花瞭大量的時間和精力。在獲得羅德奬學金後，我參加的課程要求非常嚴格，需要我在牛津的正常學習時間內，額外完成一年的學習量。我決定每晚花一小時閱讀、思考，嚮上帝禱告為何讓我降生於世。對我來說，此舉要想堅持下來頗具挑戰性，因為我每花一小時做此事，就意味著少一小時研究應用計量經濟學等學科。我是否真的該從學習時間中抽齣一小時？對此我十分矛盾，但這最終讓我找到瞭人生目標。

　　要是我當初將每天那一小時用於學習專業中的某些最新技術，比如掌握迴歸分析法中自相關方麵的問題，那就是糟糕地浪費瞭人生。我一年中使用計量經濟學工具的次數並不多，但對人生目標的理解我天天都在體驗。這是我學過的最有用的東西。我嚮學生承諾，如果他們能花些時間厘清他們的人生目標，多年以後迴首往事時，會將此視為在哈佛商學院時最寶貴的收獲。如果他們找不到人生目標，他們的人生將會變成無舵的航行，還會在艱難旅途中遭遇重創。弄清人生目標比掌握作業成本分析法、平衡計分卡、核心競爭力、顛覆性創新、4P營銷理論以及競爭五力模型等知識更有意義。

　　我的人生目標源於我的宗教信仰，但信仰並不是幫助人們做齣決定的唯一來源。例如，我之前的一個學生認定他的人生目標是，要將誠信和經濟繁榮引入自己的國傢，把自己的孩子培養得像他一樣有能力擔此重任，並與他人彼此守信。他的人生目標是關愛傢庭和他人，與我的一樣。

　　選擇追求一份職業並取得成功，僅僅是實現你人生目標的一種工具。然而若是沒有目標，人生會變得空洞無物。

　　配置你的資源

　　你如何配置你的時間、精力和纔華，最終會決定你的人生格局。

　　有很多事情在爭奪我的這些資源：我想與妻子建立雙方都滿意的親密關係，培養優秀的孩子，為社區做貢獻，在事業上取得成功並為教會做貢獻等。我麵臨的難題和公司麵臨的一樣：我的時間、精力、智力有限，該如何針對每項“業務”進行配置？

　　你的配置決定，有可能讓你的人生變得與你最初計劃的截然不同。有時這很好，機會會不期而至。但如果資源投入齣現失誤，結果可能會很糟糕。當我想起有些同學不經意間投資於虛假快樂的人生時，我就不由得相信，他們的問題皆源於目光短淺。

　　當人們極度渴望成功時，包括所有的哈佛商學院學生在內，就會下意識地將自己額外的半小時或任何剩餘的精力，用到能立竿見影帶來成績的行動上。我們的職業生涯能為我們取得成績提供最實在的證據。比如你推齣瞭一款産品、完成瞭一項設計、做瞭一次工作陳述、完成瞭一次銷售、講瞭一堂課、發錶瞭一篇論文、拿到薪水以及獲得晉升，這些成績都清晰可見。然而，當你將時間和精力用於與配偶和孩子建立親密關係時，卻往往無法獲得立竿見影的效果。孩子們每天都會齣狀況。你要等到20年後纔能驕傲地說：“我培養瞭一個不錯的孩子。”你可以忽視與配偶的關係，日復一日，似乎也看不齣事情正在惡化。那些追求卓越的人總是下意識地偏愛在工作中花費更多的時間和精力，而選擇忽視傢庭，即便與傢人的親密關係是他們獲得幸福感的強大、持久的來源。

　　如果你深究一些商業災難的根源，就會不斷發現，當事人都有追求快速滿足的傾嚮。如果從這個角度來審視他們的個人生活，會發現令人吃驚又發人深省的規律：在那些他們曾認為最重要的事情上，他們分配的資源越來越少。

　　營造文化

　　我教授的課程中有一個被稱為“閤作工具”的重要模型，它的主要內容是：成為一名有遠見的管理者，並非人們想象中那樣。理論上說，管理者都知道自己需要敏銳地看清模糊的未來，並不斷修正方嚮；但是在實際工作中，他們需要花很大力氣說服那些看不到變化的員工，動員他們做好準備並進行閤作，以帶領公司嚮新的方嚮邁進。在此過程中，管理者需要掌握的一項關鍵技能，就是知道該使用哪些工具纔能達成閤作。

　　閤作理論從組織成員對“加入公司想要獲得的迴報”的認同度，以及對“公司要采取什麼行動，纔能産生預期迴報”的認同度這兩個維度，來決定如何運用這些工具。如果員工對這兩個維度的認同度都很低，你必須使用“權力工具”（包括強製、脅迫、懲罰等）來確保閤作。很多公司在創業初始階段時就處於這種狀態，因此創業公司高管團隊在定義公司必須做什麼以及怎麼做時，必須果斷而強勢。如果員工通過相互閤作，一次次成功地完成各項任務，他們就會不斷形成共識。麻省理工學院的埃德加·沙因（Edgar Schein）把這一過程稱為文化的形成機製。最終，員工甚至不再思考自己做事的方式是否能夠取得成功，也不再一項項清晰地做齣決策，而是依靠本能和推測選擇優先事項並根據工作程序行事—這意味著組織內已經形成瞭一種文化。文化以一種無法言傳又帶有強製性的方式，要求組織成員在遭遇經常齣現的問題時，使用那些已被證明廣為接受的方法。在遇到不同類型的問題時，文化還可以定義優先順序。文化可以成為一種強有力的管理工具。

　　在運用這個模型分析“我如何確保傢庭成為幸福的持久來源”這個問題時，我的學生們很快發現，為瞭讓孩子閤作，傢長所采用的最簡單工具就是權力工具。可當孩子們長到十幾歲時，權力工具就失效瞭。此時，傢長們纔開始想到應該在孩子小的時候就形成一種傢庭文化，讓他們可以自然而然地尊重自己的兄弟姐妹，聽父母的話，做正確的事。傢庭和企業一樣，都有自己的文化。傢庭文化可以有意識地營造，也可以在不經意間形成。

　　如果你希望自己的孩子具有強烈的自尊和自信，以有能力解決種種難題，你先要知道他們不會在高中讀書時神奇地獲得這些素質。你必須將它們設計到傢庭文化中，並且早早就開始考慮。就像員工一樣，孩子也是通過完成艱難之事、瞭解何為行之有效的方法，來確立自尊的。

　　避免“邊際成本”錯誤

　　在財務和經濟學課上，我們都學過評估投資機會時運用的一條原則：忽略沉沒成本和固定成本，依據每項投資産生的邊際成本和邊際收入來做決策。我們在課上還學到，這一原則使企業傾嚮於利用過去為瞭取得成功而投入的資源，而不是打造未來成功所需的能力。要是我們知道未來一成不變，這種做法還可行；但如果未來發生變化—而這幾乎是肯定的，那麼這種做法就是錯誤的。

　　這個理論可以解答我嚮學生提齣的第三個問題—如何永遠誠信，遠離牢獄之災。在人生需要做齣對與錯的抉擇時，我們往往會下意識地使用邊際成本理論。我們腦海中有一個聲音說：“我知道一般來說，大多數人都不該這麼做。但現在情況特殊，情有可原，就這一次，不會有事的。”“就這一次”錯誤的邊際成本似乎低得讓人難以拒絕，但你會因此而深陷進去，不能從長遠的角度看看這條道路最後通嚮何方，也不會計算一下做齣這種選擇的成本。人們在替自己的不忠和失信行為辯解時，經常所說的“就這一次”就源自經濟學中的邊際成本原理。

　　我想在此分享一個故事，講講我是如何理解“就這一次”可能産生的破壞性的。當年在牛津大學就讀時，我參加瞭校級籃球隊。我們打敗瞭所有對手，在那個賽季一直保持勝利。隊友們是我這一生中最好的朋友，我們打入瞭類似於全美大學生錦標賽的英國聯賽，並進入瞭半決賽。結果，冠軍賽安排在瞭周日。我16歲時曾嚮上帝立誓，決不在周日打籃球。因此，我找到教練，告訴他我的難題。他錶示難以置信，我的隊友們也是，因為我那時是球隊的首發中鋒。每個隊友都跑來對我說：“ 哈佛商業評論管理必讀：自我發現與重塑 [HBR’s 10 Must Reads on Managing Yourself] 下載 mobi epub pdf txt 電子書

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