編輯推薦

1. 鈴木健一，學生時代就開始在麥當勞打零工，1985年，入職日本麥當勞株式會社。在長達25年的職業生涯中，創造齣各種各樣的不凡業績。2007年開始擔任漢堡包大學的副校長。

2010年從日本麥當勞辭職，創建Attractive Value株式會社。在當下日本，不論是服務行業、飲食行業，還是在製造業、IT業、陪護，以及醫療等各種行業，鈴木健一都有涉足。他在一邊針對這些企業、團體進行人纔培養研修、演講、谘詢的同時，還以企業設計師的身份活躍於各種領域。

2. 員工的企業自豪感?如何恰當地接待客戶?從業人員的工作態度……本書沒有說教，隻講故事，為你詳解如何實現培養守則的員工，以及如何構築和培養一支強大的團隊！

3.本書適閤各行各業企業管理人員和員工的工作方法。

內容簡介

本書為你詳解如何實現培養員工，以及如何構築和培養一支強大的團隊！

Chapter 1 麥當勞實現佳運營的思考方式

Chapter 2 “內部的客戶”是運營管理的根本

Chapter 3 讓員工“想在這裏工作”的五大要素

Chapter 4 從業人員自主工作的培訓方法

Chapter 5 領導人纔的培訓方法

本書將會告訴你：

麥當勞王國的強項不是員工守則！

以往通常認為，麥當勞今日的成功得益於從業人員的行為被徹底地製度化。但是，本書指齣這種觀點有失偏頗。

提供高質量的産品和優質的服務的秘訣絕非隱藏在員工的手冊當中。所有都有賴於對熟練掌握員工守則的從業人員的管理。

打工也需擁有“目標”動機。

通過日常“行動”傳遞價值觀。

創造“內部的客戶”。

作者簡介

鈴木健一 日本Attractive Value株式會社董事長。1962年齣生。學生時代就開始在麥當勞打零工，1985年，入職日本麥當勞株式會社。在長達25年的職業生涯中，創造齣各種各樣的不凡業績，例如曾每平均1個小時裏的店鋪銷售總額達到210萬日元，創造瞭世界紀錄。他擔任企業經營顧問，2007年開始擔任該公司人纔培訓機構——漢堡包大學的副校長。還從事企業講師的培訓、管理職位的項目開發、開發全公司戰略運營的教育培訓項目等的研修。2004年開始就日本麥當勞的“V”字（商品價值）恢復課題上，在提高店鋪中顧客的滿意度、人纔培訓方麵有突齣貢獻。2010年從日本麥當勞辭職，創建Attractive Value株式會社。在當下日本，不論是服務行業、飲食行業，還是在製造業、IT業、陪護，以及醫療等各種行業，鈴木健一都有涉足。他在一邊針對這些企業、團體進行人纔培養研修、演講、谘詢的同時，還以企業設計師的身份活躍於各種領域。

譯者簡介：

趙海濤：男，1982年齣生，畢業於北京師範大學日文係，文學博士。主要從事中日比較文學與譯介學研究。現為江西師範大學外國語學院副教授，江西師範大學中國語言文學文學博士後流動站研究員。

精彩書評

Chapter 1

麥當勞實現佳運營的思考方式

01傳遞員工守則中沒有的價值觀

麥當勞公司對兼職人員也滲透著共通的價值觀。因此，他們都能夠準確應對所有員工守則的事件。

一般都認為，麥當勞公司的強項是“員工守則主義”的經營方法。

確實如此。麥當勞公司非常重視按章辦事，在全世界的任何店鋪都是整齊劃一，這和麥當勞的員工守則的完備密切相關。

在麥當勞公司裏，常常可以看到類似“嚴苛的規章是通往成功短的路徑”的話。正是這一點將麥當勞導嚮瞭成功，這麼說一點也不言過其實。

一位在大學體育聯盟長年工作的叫一郎（化名）的運動員說，為瞭保持好的競技狀態，他每日都非常重視體能訓練。與此類同，麥當勞公司製定齣來的規章製度，也都是為瞭嚮顧客提供優質的商品和服務。他們認為這二者密切相關。

但是，在麥當勞公司工作瞭26年之後，我卻深深感覺到：麥當勞的強項並非是它的員工守則。

在麥當勞的一個店鋪，曾經發生過這樣一件事。

我當時主要負責店鋪的調班安排。我看著上班安排的計劃錶，然後安排接下來員工的上班時間。但是剛纔還在工作的一位兼職人員，我怎麼找都找不到他的影子。

我四處找遍，最終在垃圾場找到瞭他。“怎麼瞭？你們在這裏乾什麼？”我問他。“有位顧客剛纔說自己可能將戒指放在托盤裏當垃圾一樣扔掉瞭。所以我們就過來找一下。”這位兼職人員迴答道。此時已經過瞭當日他的工作時間。但是，這位兼職人員卻這樣迴答道：“隻要你允許，我就繼續尋找下去。客人因為和我講過話，他覺得我是這裏的員工，由我幫助尋找，客人能夠放心。”我不由得心生佩服，他的工作態度十分的棒！

還有這樣一件事情。

事情發生在我擔任代理店長期間。當日已經停止作業，在確認倉庫中貨物的時候，我發現一種袋裝牛奶的數量不夠第二日的使用量。就在當時，這種袋裝牛奶一日銷售量很小，要準確掌握在庫數量還是很睏難的。

“一般多也就賣齣去8個……”

如果運氣好的話，這幾個可以滿足明天的銷售需要。但是，也有一種可能就是客人點餐的時候不夠用。

我於是馬上做齣判斷，還是立刻補充上在庫存貨量為好。但是此時時鍾已經指嚮午夜零點。為瞭找到有富裕數量的袋裝牛奶存貨的其他麥當勞店鋪，我打瞭數通電話。

功夫不負有心人，我最終找到瞭有多餘存貨的店鋪。到那傢店鋪需要驅車單程30公裏。但是，我絲毫沒有因此放棄。

當在倉庫裏放下袋裝牛奶後走齣自己供職的店鋪的時候，時鍾已經悄悄走過淩晨三點半。

將所有的應急處理規章製度化是不可能的

以上的兩個小故事中的應急處理，即將客人的戒指與垃圾一起丟掉的處理、深夜發現倉庫中袋裝牛奶斷貨的處理，包括其他的特殊情況等等，都是員工守則中所沒有寫到的。

事無巨細地將所有情況全部規章製度化顯然是無法做到的。要全部觸及，其工作量何其龐大不難想象。

這就要求在職的從業人員每個人都能依照麥當勞公司的共通價值觀進行判斷，采取行動。

兼職人員尋找顧客的戒指，將責任一負到底的工作態度正是麥當勞企業價值觀的體現。

雖然袋裝牛奶的庫存過少對麥當勞店鋪銷售額的影響微乎其微，但是依舊有斷貨的可能性。如果隻考慮到個人往返60公裏的交通費，以及有無加班費的話，要去補足袋裝牛奶貨源的事情肯定是無從談起的。

但是，我做到瞭。

“始終要做得完美。”

這是麥當勞公司共通的價值觀。

我也正是遵循這樣的價值觀，將並沒有書寫在員工守則中的事項親身完成。

員工守則至上主義容易導緻服務質量低下

公司、機構具有共通的價值觀非常重要。

最近這樣的話經常聽到。通過將規章製度化形成共通的價值觀，很多企業和機構下瞭很多工夫。

以“箴言”的形式將經營理念規章製度化的企業在不斷增加。但是也不能忽略的是，如同題目一樣徒具其錶，並沒有在公司、機構裏具體實踐的情況同樣不在少數。

有些企業甚至還陷入這樣的怪圈，在製定瞭具體的員工守則之後，他們規定員工隻能按照規章製度辦事，之外的情況員工不得擅自做齣行動。結果成為貨真價實的員工守則至上主義企業。

在這樣的企業裏，從業人員韆人一麵毫無個性可言。於是不斷齣現服務質量低下的事態。

麥當勞公司強大的地方是，沒有被規章製度化的共通的價值觀無處不在。不論是正式職員還是兼職人員，不論是經驗豐富的前輩還是初來乍到的新人，共通的價值觀引導瞭他們的工作行為。

正因為麥當勞公司有這樣的企業文化，員工守則發揮瞭很好的效力。不知道讀者你有何看法？在你的工作單位，是否也有著共通的價值觀呢？我希望你能夠認真思考下這個問題。將你的公司和公司結構所重視的價值觀予以重新發現，很有可

能成為你理解自己企業的新契機。

02支撐麥當勞強大的 “QSC&V;”

自創業伊始，麥當勞公司的基本理念“QSC&V;”就得到瞭繼承。這些都是通過員工守則得到傳播的。

那麼，麥當勞公司共通的價值觀是如何傳達給從業人員的呢？價值觀通過死記硬背是無法浸透給它的從業人員的。各種各樣具體方案的實施，都需要通過溝通傳達給職場中的所

有人。麥當勞公司同樣如此。它也需要通過各種各樣的步驟和工具來傳播自己基本的思考方法和價值觀。

這樣說來似乎和上文的述及有所矛盾。員工守則其實也是一種傳達價值觀的工具。通過員工守則傳達企業經營中所有的事項自然是無法做到，但是它是一種傳達價值觀的工具的事實卻無可爭辯。

在麥當勞公司裏，有著“QSC&V;”的企業理念。這個理念也正是通過員工守則嚮它的職員們進行傳達的。

?Q（quality）——品質上乘，操作嚴格，追求完美。

?S（service）——服務周到，顧客永遠是上帝。

?C（cleanness）——整齊清潔。

?V（value）——物有所值，隻賺應該賺的錢。

QSC以高的形式結閤，並産生“在任何一個麥當勞店鋪都能愉快地用餐”“無論什麼時候光臨都能快樂地用餐”等“價值（V）”。上述正是支撐麥當勞公司成長的基本理念。麥當勞公司自創業至今大約有60年的曆史。“嚮顧客提供佳狀態的QSC&V;”的企業理念，至今仍得到不打摺扣的繼承。

麥當勞公司連鎖成功展開的理由

為瞭更好地理解麥當勞公司的“QSC&V;”企業理念，有必要簡略迴顧下其創業曆史。

現在已經席捲飲食産業的麥當勞1號店，創建於1955年美國的伊利諾伊州歐剋布魯剋。

其早原型是1940年代迪剋?麥當勞和馬剋?麥當勞一對兄弟創建的麵包店。

麥當勞兄弟經營的麵包店的主要特徵是“商品的規格化”和 “廚房的效率化”。

截至此時，普通的飯店都是根據顧客的要求然後改變商品佐料的數量，這種情況今日也很常見。但是在麥當勞兄弟的麵包店裏，每個商品都提前確定好使用量，每個都是規格化好瞭的相同標準的商品。芥末、番茄醬汁、洋蔥、西式醃菜等等的使用量都以剋的單位形式固定下來。

伴隨著商品規格化，提高瞭製造效率。各種各樣相應的機器也應運而生。

例如，每按一迴按鈕，番茄醬汁就勻量流入攪拌槽，等等。這種容器也被很多的飲食連鎖店紛紛采用。

其次是麥當勞兄弟著手解決瞭廚房的效率化問題。

“烤麵包、讓麵包齣味道、烤肉、包裝……”等一係列的工序都由操作係統進行作業，放置調理機械的空間、操作人站立的位置都被明確地規定下來。

擔當操作人的廚房員工也細分有不同的工作內容。例如：有給麵包塗抹番茄醬汁上味道的擔當人、有給麵包夾洋蔥的擔當人、有給麵包夾肉的擔當人、有完成商品最後包裝的擔當人……分為諸多工種，根據每個人不同的角色，工作內容也落實到具體個人。

得益於此，即便是繁忙的時間段，由於不需要特殊的生産技術，於是可以烹製齣大量的商品，這歸功於廚房的生産效率得到瞭飛躍性的提高。

QSC的徹底性獲得來自顧客的青睞

1954年，有一個人造訪瞭麥當勞兄弟的店鋪。隨後不久，此人從麥當勞兄弟手裏購買到開展商務連鎖的權利，創設瞭麥當勞公司。這就是麥當勞公司的創始人雷?剋羅剋。他當時還是某奶製品攪拌機銷售代理店的銷售員。

雷?剋羅剋首次到麥當勞兄弟店鋪的時候正是午飯前夕，當時排隊購買的顧客在服務颱前如長龍逶迤。

先讓雷?剋羅剋感到吃驚的是，接待一位顧客的速度隻有15秒。就在整個白天裏，經常排著150多人顧客的長龍隊伍，但是隊伍的前進速度令他吃驚。

不僅如此，在預約的櫃颱上，每位光臨的顧客都能受到親切地接待。或許是店員非常和藹的緣故吧，每位顧客臉上都看不到不耐煩或者焦急的情緒。

“為什麼大傢這樣排著長隊，這裏的漢堡包有什麼特異的魅力嗎？”雷?剋羅剋抱著這樣樸素的疑竇，詢問排隊的其他顧客。大傢幾乎都是不約而同地這樣迴答道：“這裏的漢堡包好吃又便宜，不用花費很長時間就能買到，所以大傢都很喜歡！”進入店內，所見所聞更讓雷?剋羅剋感到吃驚。在麥當勞兄弟的店鋪裏，看不到一隻飛舞的蒼蠅，也找不到任何一點扔棄的垃圾。就在那時的美國，飯店是不衛生的代名詞。要說起這樣的場閤，沒有人會把衛生與之關聯起來。

雷?剋羅剋於是詳細嚮麥當勞兄弟請教瞭商業運營的秘訣。

圍繞著菜單將商品實現規格化，簡化每個員工的操作程序，努力提高廚房作業的工作效率。聽完麥當勞兄弟的一席話，雷?剋羅剋更加堅定瞭自己的決心。

雷?剋羅剋當時說道：“這種商業運作規範，必然會對全美國的飲食零售業市場産生巨大的影響力。”雷?剋羅剋將這一點作為企業理念整理齣來，後來成為麥當勞公司實現在全美國市場全麵開展的重要條件。這一點正是這一部分講述的“QSC&V;”。雷?剋羅剋始終認為：在令人愉悅的空間裏，通過全副身心的銷售服務，提供高質量的商品，這一定會受到顧客的青睞。

通過員工守則來傳達QSC理念

將QSC的重要性嚮麥當勞從業人員進行傳達，其重要的工具是憑藉員工守則來實現。

前麵反復提及瞭員工守則正是將麥當勞做大做強的實質所在。員工守則是傳遞麥當勞公司核心理念價值觀的工具。這一點迄今從未發生改變。

“土豆條的煎炸不得超過3分鍾”“對顧客始終要笑臉相迎”這些與QSC息息相關的規則，正是通過員工守則實現規章製度化，浸透在麥當勞公司的角角落落。

也正是如此，顧客在全球任何一傢麥當勞的分店裏，都能體驗到QSC理念帶來的“價值（V）”。

可以說，麥當勞的員工守則是為瞭實現QSC&V;企業理念的工具。

親愛的讀者朋友，你應該嚮麥當勞公司學習的當然不能是簡單的沿襲和模仿其員工守則，而是應該製定能夠傳達你自己公司的企業理念和價值觀的工具。

目錄

目　錄

序言／1

Chapter1麥當勞實現最佳運營的思考方式

01 傳遞員工守則中沒有的價值觀／2

02 支撐麥當勞強大的“QSC&V;”／7

03 “標準”不執行就沒有標準／13

04 具體的行動得到落實，價值觀獲得傳遞／19

05 對兼職人員也要重視教育／24

Chapter2“內部的客戶”是運營管理的根本

01 在從業人員滿意之前先讓顧客滿意／30

02 培育集體意識的機構／35

03 支撐麥當勞的“三條腿的椅子”／40

04 導嚮成功的“51∶49”的思維模式／47

05 供應商也是“內部的顧客”／54

06　“內部顧客”所指何人／62

Chapter3讓員工“想在這裏工作”的五大要素

01 達到“最好的狀態”後開始錄用人纔／68

02 人纔錄用機構大大改變瞭人纔的穩定率／74

03 通過入職培訓提高“想在這裏工作”的熱情／78

04 入職30日後的培訓著力消除新人的苦惱／84

05 挽留住人纔帶來企業成本下降／88

Chapter　　4從業人員自主工作的培訓方法

01　就業動機不再是金錢的3個方法／9602　兼職人員的工作動機管理／102

03　引導進入“心流狀態”，實現員工自由成長／109

04　做好“研修”製度也能提升銷售額／118

05　上司也必須研修課程／122

06 隻有知道“該做什麼”，纔會遵守規定／129

07 培養按照“白金規則”工作的員工／135

Chapter　　5領導人纔的培訓方法

01 培養儲備乾部的領導人纔培訓製度／142

02 領導纔能就是“信賴與敬意”／152

03 領導一定要學會“正在傾聽”／157

04 留意避免領導的陰影／163

05 不要在做齣判斷前事先預評判／169

06 如何“評價”決定領導的工作質量／178

07 領導要率先快樂／186

08　當你袒露齣誠實的時候，部下纔服從領導／191

後記／197

前言/序言

序　言

毋庸置疑，世界上最大的快餐連鎖店當屬麥當勞公司。在日本，估計沒有人會說自己還沒有去麥當勞吃過漢堡包吧？那麼，一天當中，有多少人會光顧麥當勞的店鋪呢？你有想過

這個問題嗎？請讓我迴答你這個問題。截至2012年末，麥當勞在世界各地有34.480傢分店，每天要招待6.900萬人次的顧客。這個數據已然超過隻有5 000萬人口的韓國。平均1分鍾就要接待47.900位顧客。這一切就發生在全球任意角落的麥當勞店裏。

這麼一算，一年時間裏就有251億人次顧客在麥當勞消費。為瞭應對如此龐大數目的顧客人群，麥當勞店裏的打工人數也迅速攀升至180萬。

但就日本而言，全國的麥當勞店鋪數為3.300傢，其中的打工員工超過17萬人。過去曾在麥當勞有打工經曆的人纍計高達300萬人！這個數字已經超過日本廣島縣或者京都府的人口數。

有過海外旅行經驗的人都知道，在世界上任何國傢和地區，麥當勞都能提供齣同樣質量的商品，同樣水平的服務。

能在世界各國和地區源源不斷地提供這種高質量、高水平服務的連鎖店，除瞭麥當勞也是不多見的。而讓這些成為可能的，正是麥當勞的員工守則，彆無其他。

這些守則中明確寫道：“你應該如何去做？”於是乎，任何一傢商店，無論是誰在工作，不約而同地提供著相同的商品和服務。

因此，通常認為麥當勞今日的成功得益於其員工行為被徹底地製度化。還有人認為，得益於事無巨細的員工守則，將龐大數目的打工者們的工作行為導嚮大傢所看到的整齊如一。

但是，本書認為這種觀點有失偏頗，因為它隻看到瞭麥當勞日常管理的一個方麵。

麥當勞從業人員的90%以上都是打工者，甚至有的店鋪除瞭店長外，都是打工人員構成。

盡管如此，他們還是提供瞭好的商品和服務。這其中的秘訣絕非隱藏在員工的手冊當中。所有都有賴於對熟練掌握員工手冊的從業人員的管理。

1970年代，麥當勞的員工守則成為眾人矚目的對象，這也促使其他企業紛紛關注作業係統中員工守則的規範化。對麥當勞的員工守則進行徹底研究，在店鋪經營方麵收到卓越效果的商鋪也絕不在少數。

但是實際上的情形是，很多企業還隻是停留在模仿麥當勞員工守則錶皮的程度，流於淺嘗輒止。事實上能夠像麥當勞公司那樣，持續提供優質商品和服務的企業，在全世界範圍內也是少之又少的。

最近，在日本各地相繼齣現24小時便利店或者飲食連鎖店的從業人員在推特等SNS上發錶相關問題，這令他們的企業深感苦惱。

這些企業中，其相應的員工守則可謂相當完備，但是僅憑這一點，並不能全部解決打工過程中齣現的所有問題。

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