编辑推荐

1. 铃木健一，学生时代就开始在麦当劳打零工，1985年，入职日本麦当劳株式会社。在长达25年的职业生涯中，创造出各种各样的不凡业绩。2007年开始担任汉堡包大学的副校长。

2010年从日本麦当劳辞职，创建Attractive Value株式会社。在当下日本，不论是服务行业、饮食行业，还是在制造业、IT业、陪护，以及医疗等各种行业，铃木健一都有涉足。他在一边针对这些企业、团体进行人才培养研修、演讲、咨询的同时，还以企业设计师的身份活跃于各种领域。

2. 员工的企业自豪感?如何恰当地接待客户?从业人员的工作态度……本书没有说教，只讲故事，为你详解如何实现培养守则的员工，以及如何构筑和培养一支强大的团队！

3.本书适合各行各业企业管理人员和员工的工作方法。

内容简介

本书为你详解如何实现培养员工，以及如何构筑和培养一支强大的团队！

Chapter 1 麦当劳实现佳运营的思考方式

Chapter 2 “内部的客户”是运营管理的根本

Chapter 3 让员工“想在这里工作”的五大要素

Chapter 4 从业人员自主工作的培训方法

Chapter 5 领导人才的培训方法

本书将会告诉你：

麦当劳王国的强项不是员工守则！

以往通常认为，麦当劳今日的成功得益于从业人员的行为被彻底地制度化。但是，本书指出这种观点有失偏颇。

提供高质量的产品和优质的服务的秘诀绝非隐藏在员工的手册当中。所有都有赖于对熟练掌握员工守则的从业人员的管理。

打工也需拥有“目标”动机。

通过日常“行动”传递价值观。

创造“内部的客户”。

作者简介

铃木健一 日本Attractive Value株式会社董事长。1962年出生。学生时代就开始在麦当劳打零工，1985年，入职日本麦当劳株式会社。在长达25年的职业生涯中，创造出各种各样的不凡业绩，例如曾每平均1个小时里的店铺销售总额达到210万日元，创造了世界纪录。他担任企业经营顾问，2007年开始担任该公司人才培训机构——汉堡包大学的副校长。还从事企业讲师的培训、管理职位的项目开发、开发全公司战略运营的教育培训项目等的研修。2004年开始就日本麦当劳的“V”字（商品价值）恢复课题上，在提高店铺中顾客的满意度、人才培训方面有突出贡献。2010年从日本麦当劳辞职，创建Attractive Value株式会社。在当下日本，不论是服务行业、饮食行业，还是在制造业、IT业、陪护，以及医疗等各种行业，铃木健一都有涉足。他在一边针对这些企业、团体进行人才培养研修、演讲、咨询的同时，还以企业设计师的身份活跃于各种领域。

译者简介：

赵海涛：男，1982年出生，毕业于北京师范大学日文系，文学博士。主要从事中日比较文学与译介学研究。现为江西师范大学外国语学院副教授，江西师范大学中国语言文学文学博士后流动站研究员。

精彩书评

Chapter 1

麦当劳实现佳运营的思考方式

01传递员工守则中没有的价值观

麦当劳公司对兼职人员也渗透着共通的价值观。因此，他们都能够准确应对所有员工守则的事件。

一般都认为，麦当劳公司的强项是“员工守则主义”的经营方法。

确实如此。麦当劳公司非常重视按章办事，在全世界的任何店铺都是整齐划一，这和麦当劳的员工守则的完备密切相关。

在麦当劳公司里，常常可以看到类似“严苛的规章是通往成功短的路径”的话。正是这一点将麦当劳导向了成功，这么说一点也不言过其实。

一位在大学体育联盟长年工作的叫一郎（化名）的运动员说，为了保持好的竞技状态，他每日都非常重视体能训练。与此类同，麦当劳公司制定出来的规章制度，也都是为了向顾客提供优质的商品和服务。他们认为这二者密切相关。

但是，在麦当劳公司工作了26年之后，我却深深感觉到：麦当劳的强项并非是它的员工守则。

在麦当劳的一个店铺，曾经发生过这样一件事。

我当时主要负责店铺的调班安排。我看着上班安排的计划表，然后安排接下来员工的上班时间。但是刚才还在工作的一位兼职人员，我怎么找都找不到他的影子。

我四处找遍，最终在垃圾场找到了他。“怎么了？你们在这里干什么？”我问他。“有位顾客刚才说自己可能将戒指放在托盘里当垃圾一样扔掉了。所以我们就过来找一下。”这位兼职人员回答道。此时已经过了当日他的工作时间。但是，这位兼职人员却这样回答道：“只要你允许，我就继续寻找下去。客人因为和我讲过话，他觉得我是这里的员工，由我帮助寻找，客人能够放心。”我不由得心生佩服，他的工作态度十分的棒！

还有这样一件事情。

事情发生在我担任代理店长期间。当日已经停止作业，在确认仓库中货物的时候，我发现一种袋装牛奶的数量不够第二日的使用量。就在当时，这种袋装牛奶一日销售量很小，要准确掌握在库数量还是很困难的。

“一般多也就卖出去8个……”

如果运气好的话，这几个可以满足明天的销售需要。但是，也有一种可能就是客人点餐的时候不够用。

我于是马上做出判断，还是立刻补充上在库存货量为好。但是此时时钟已经指向午夜零点。为了找到有富裕数量的袋装牛奶存货的其他麦当劳店铺，我打了数通电话。

功夫不负有心人，我最终找到了有多余存货的店铺。到那家店铺需要驱车单程30公里。但是，我丝毫没有因此放弃。

当在仓库里放下袋装牛奶后走出自己供职的店铺的时候，时钟已经悄悄走过凌晨三点半。

将所有的应急处理规章制度化是不可能的

以上的两个小故事中的应急处理，即将客人的戒指与垃圾一起丢掉的处理、深夜发现仓库中袋装牛奶断货的处理，包括其他的特殊情况等等，都是员工守则中所没有写到的。

事无巨细地将所有情况全部规章制度化显然是无法做到的。要全部触及，其工作量何其庞大不难想象。

这就要求在职的从业人员每个人都能依照麦当劳公司的共通价值观进行判断，采取行动。

兼职人员寻找顾客的戒指，将责任一负到底的工作态度正是麦当劳企业价值观的体现。

虽然袋装牛奶的库存过少对麦当劳店铺销售额的影响微乎其微，但是依旧有断货的可能性。如果只考虑到个人往返60公里的交通费，以及有无加班费的话，要去补足袋装牛奶货源的事情肯定是无从谈起的。

但是，我做到了。

“始终要做得完美。”

这是麦当劳公司共通的价值观。

我也正是遵循这样的价值观，将并没有书写在员工守则中的事项亲身完成。

员工守则至上主义容易导致服务质量低下

公司、机构具有共通的价值观非常重要。

最近这样的话经常听到。通过将规章制度化形成共通的价值观，很多企业和机构下了很多工夫。

以“箴言”的形式将经营理念规章制度化的企业在不断增加。但是也不能忽略的是，如同题目一样徒具其表，并没有在公司、机构里具体实践的情况同样不在少数。

有些企业甚至还陷入这样的怪圈，在制定了具体的员工守则之后，他们规定员工只能按照规章制度办事，之外的情况员工不得擅自做出行动。结果成为货真价实的员工守则至上主义企业。

在这样的企业里，从业人员千人一面毫无个性可言。于是不断出现服务质量低下的事态。

麦当劳公司强大的地方是，没有被规章制度化的共通的价值观无处不在。不论是正式职员还是兼职人员，不论是经验丰富的前辈还是初来乍到的新人，共通的价值观引导了他们的工作行为。

正因为麦当劳公司有这样的企业文化，员工守则发挥了很好的效力。不知道读者你有何看法？在你的工作单位，是否也有着共通的价值观呢？我希望你能够认真思考下这个问题。将你的公司和公司结构所重视的价值观予以重新发现，很有可

能成为你理解自己企业的新契机。

02支撑麦当劳强大的 “QSC&V;”

自创业伊始，麦当劳公司的基本理念“QSC&V;”就得到了继承。这些都是通过员工守则得到传播的。

那么，麦当劳公司共通的价值观是如何传达给从业人员的呢？价值观通过死记硬背是无法浸透给它的从业人员的。各种各样具体方案的实施，都需要通过沟通传达给职场中的所

有人。麦当劳公司同样如此。它也需要通过各种各样的步骤和工具来传播自己基本的思考方法和价值观。

这样说来似乎和上文的述及有所矛盾。员工守则其实也是一种传达价值观的工具。通过员工守则传达企业经营中所有的事项自然是无法做到，但是它是一种传达价值观的工具的事实却无可争辩。

在麦当劳公司里，有着“QSC&V;”的企业理念。这个理念也正是通过员工守则向它的职员们进行传达的。

?Q（quality）——品质上乘，操作严格，追求完美。

?S（service）——服务周到，顾客永远是上帝。

?C（cleanness）——整齐清洁。

?V（value）——物有所值，只赚应该赚的钱。

QSC以高的形式结合，并产生“在任何一个麦当劳店铺都能愉快地用餐”“无论什么时候光临都能快乐地用餐”等“价值（V）”。上述正是支撑麦当劳公司成长的基本理念。麦当劳公司自创业至今大约有60年的历史。“向顾客提供佳状态的QSC&V;”的企业理念，至今仍得到不打折扣的继承。

麦当劳公司连锁成功展开的理由

为了更好地理解麦当劳公司的“QSC&V;”企业理念，有必要简略回顾下其创业历史。

现在已经席卷饮食产业的麦当劳1号店，创建于1955年美国的伊利诺伊州欧克布鲁克。

其早原型是1940年代迪克?麦当劳和马克?麦当劳一对兄弟创建的面包店。

麦当劳兄弟经营的面包店的主要特征是“商品的规格化”和 “厨房的效率化”。

截至此时，普通的饭店都是根据顾客的要求然后改变商品佐料的数量，这种情况今日也很常见。但是在麦当劳兄弟的面包店里，每个商品都提前确定好使用量，每个都是规格化好了的相同标准的商品。芥末、番茄酱汁、洋葱、西式腌菜等等的使用量都以克的单位形式固定下来。

伴随着商品规格化，提高了制造效率。各种各样相应的机器也应运而生。

例如，每按一回按钮，番茄酱汁就匀量流入搅拌槽，等等。这种容器也被很多的饮食连锁店纷纷采用。

其次是麦当劳兄弟着手解决了厨房的效率化问题。

“烤面包、让面包出味道、烤肉、包装……”等一系列的工序都由操作系统进行作业，放置调理机械的空间、操作人站立的位置都被明确地规定下来。

担当操作人的厨房员工也细分有不同的工作内容。例如：有给面包涂抹番茄酱汁上味道的担当人、有给面包夹洋葱的担当人、有给面包夹肉的担当人、有完成商品最后包装的担当人……分为诸多工种，根据每个人不同的角色，工作内容也落实到具体个人。

得益于此，即便是繁忙的时间段，由于不需要特殊的生产技术，于是可以烹制出大量的商品，这归功于厨房的生产效率得到了飞跃性的提高。

QSC的彻底性获得来自顾客的青睐

1954年，有一个人造访了麦当劳兄弟的店铺。随后不久，此人从麦当劳兄弟手里购买到开展商务连锁的权利，创设了麦当劳公司。这就是麦当劳公司的创始人雷?克罗克。他当时还是某奶制品搅拌机销售代理店的销售员。

雷?克罗克首次到麦当劳兄弟店铺的时候正是午饭前夕，当时排队购买的顾客在服务台前如长龙逶迤。

先让雷?克罗克感到吃惊的是，接待一位顾客的速度只有15秒。就在整个白天里，经常排着150多人顾客的长龙队伍，但是队伍的前进速度令他吃惊。

不仅如此，在预约的柜台上，每位光临的顾客都能受到亲切地接待。或许是店员非常和蔼的缘故吧，每位顾客脸上都看不到不耐烦或者焦急的情绪。

“为什么大家这样排着长队，这里的汉堡包有什么特异的魅力吗？”雷?克罗克抱着这样朴素的疑窦，询问排队的其他顾客。大家几乎都是不约而同地这样回答道：“这里的汉堡包好吃又便宜，不用花费很长时间就能买到，所以大家都很喜欢！”进入店内，所见所闻更让雷?克罗克感到吃惊。在麦当劳兄弟的店铺里，看不到一只飞舞的苍蝇，也找不到任何一点扔弃的垃圾。就在那时的美国，饭店是不卫生的代名词。要说起这样的场合，没有人会把卫生与之关联起来。

雷?克罗克于是详细向麦当劳兄弟请教了商业运营的秘诀。

围绕着菜单将商品实现规格化，简化每个员工的操作程序，努力提高厨房作业的工作效率。听完麦当劳兄弟的一席话，雷?克罗克更加坚定了自己的决心。

雷?克罗克当时说道：“这种商业运作规范，必然会对全美国的饮食零售业市场产生巨大的影响力。”雷?克罗克将这一点作为企业理念整理出来，后来成为麦当劳公司实现在全美国市场全面开展的重要条件。这一点正是这一部分讲述的“QSC&V;”。雷?克罗克始终认为：在令人愉悦的空间里，通过全副身心的销售服务，提供高质量的商品，这一定会受到顾客的青睐。

通过员工守则来传达QSC理念

将QSC的重要性向麦当劳从业人员进行传达，其重要的工具是凭借员工守则来实现。

前面反复提及了员工守则正是将麦当劳做大做强的实质所在。员工守则是传递麦当劳公司核心理念价值观的工具。这一点迄今从未发生改变。

“土豆条的煎炸不得超过3分钟”“对顾客始终要笑脸相迎”这些与QSC息息相关的规则，正是通过员工守则实现规章制度化，浸透在麦当劳公司的角角落落。

也正是如此，顾客在全球任何一家麦当劳的分店里，都能体验到QSC理念带来的“价值（V）”。

可以说，麦当劳的员工守则是为了实现QSC&V;企业理念的工具。

亲爱的读者朋友，你应该向麦当劳公司学习的当然不能是简单的沿袭和模仿其员工守则，而是应该制定能够传达你自己公司的企业理念和价值观的工具。

目录

目　录

序言／1

Chapter1麦当劳实现最佳运营的思考方式

01 传递员工守则中没有的价值观／2

02 支撑麦当劳强大的“QSC&V;”／7

03 “标准”不执行就没有标准／13

04 具体的行动得到落实，价值观获得传递／19

05 对兼职人员也要重视教育／24

Chapter2“内部的客户”是运营管理的根本

01 在从业人员满意之前先让顾客满意／30

02 培育集体意识的机构／35

03 支撑麦当劳的“三条腿的椅子”／40

04 导向成功的“51∶49”的思维模式／47

05 供应商也是“内部的顾客”／54

06　“内部顾客”所指何人／62

Chapter3让员工“想在这里工作”的五大要素

01 达到“最好的状态”后开始录用人才／68

02 人才录用机构大大改变了人才的稳定率／74

03 通过入职培训提高“想在这里工作”的热情／78

04 入职30日后的培训着力消除新人的苦恼／84

05 挽留住人才带来企业成本下降／88

Chapter　　4从业人员自主工作的培训方法

01　就业动机不再是金钱的3个方法／9602　兼职人员的工作动机管理／102

03　引导进入“心流状态”，实现员工自由成长／109

04　做好“研修”制度也能提升销售额／118

05　上司也必须研修课程／122

06 只有知道“该做什么”，才会遵守规定／129

07 培养按照“白金规则”工作的员工／135

Chapter　　5领导人才的培训方法

01 培养储备干部的领导人才培训制度／142

02 领导才能就是“信赖与敬意”／152

03 领导一定要学会“正在倾听”／157

04 留意避免领导的阴影／163

05 不要在做出判断前事先预评判／169

06 如何“评价”决定领导的工作质量／178

07 领导要率先快乐／186

08　当你袒露出诚实的时候，部下才服从领导／191

后记／197

前言/序言

序　言

毋庸置疑，世界上最大的快餐连锁店当属麦当劳公司。在日本，估计没有人会说自己还没有去麦当劳吃过汉堡包吧？那么，一天当中，有多少人会光顾麦当劳的店铺呢？你有想过

这个问题吗？请让我回答你这个问题。截至2012年末，麦当劳在世界各地有34.480家分店，每天要招待6.900万人次的顾客。这个数据已然超过只有5 000万人口的韩国。平均1分钟就要接待47.900位顾客。这一切就发生在全球任意角落的麦当劳店里。

这么一算，一年时间里就有251亿人次顾客在麦当劳消费。为了应对如此庞大数目的顾客人群，麦当劳店里的打工人数也迅速攀升至180万。

但就日本而言，全国的麦当劳店铺数为3.300家，其中的打工员工超过17万人。过去曾在麦当劳有打工经历的人累计高达300万人！这个数字已经超过日本广岛县或者京都府的人口数。

有过海外旅行经验的人都知道，在世界上任何国家和地区，麦当劳都能提供出同样质量的商品，同样水平的服务。

能在世界各国和地区源源不断地提供这种高质量、高水平服务的连锁店，除了麦当劳也是不多见的。而让这些成为可能的，正是麦当劳的员工守则，别无其他。

这些守则中明确写道：“你应该如何去做？”于是乎，任何一家商店，无论是谁在工作，不约而同地提供着相同的商品和服务。

因此，通常认为麦当劳今日的成功得益于其员工行为被彻底地制度化。还有人认为，得益于事无巨细的员工守则，将庞大数目的打工者们的工作行为导向大家所看到的整齐如一。

但是，本书认为这种观点有失偏颇，因为它只看到了麦当劳日常管理的一个方面。

麦当劳从业人员的90%以上都是打工者，甚至有的店铺除了店长外，都是打工人员构成。

尽管如此，他们还是提供了好的商品和服务。这其中的秘诀绝非隐藏在员工的手册当中。所有都有赖于对熟练掌握员工手册的从业人员的管理。

1970年代，麦当劳的员工守则成为众人瞩目的对象，这也促使其他企业纷纷关注作业系统中员工守则的规范化。对麦当劳的员工守则进行彻底研究，在店铺经营方面收到卓越效果的商铺也绝不在少数。

但是实际上的情形是，很多企业还只是停留在模仿麦当劳员工守则表皮的程度，流于浅尝辄止。事实上能够像麦当劳公司那样，持续提供优质商品和服务的企业，在全世界范围内也是少之又少的。

最近，在日本各地相继出现24小时便利店或者饮食连锁店的从业人员在推特等SNS上发表相关问题，这令他们的企业深感苦恼。

这些企业中，其相应的员工守则可谓相当完备，但是仅凭这一点，并不能全部解决打工过程中出现的所有问题。

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