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編輯推薦

　　推薦一：這套書可以解決企業管理中決定成敗的四個問題：一是績效考核，二是量化管理，三薪酬設計，四是員工激勵。含括瞭通用電氣GE、榖歌、蘋果、鬆下、三星、聯想等世界500強公司的管理規範，融閤瞭德魯剋、韋爾奇、任正非、稻盛和夫等管理大師的管理智慧，可以幫助中小企業解決公司管理的實際問題。
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內容簡介

　　★《薪酬設計與員工激勵全案》
　　結閤中國企業戰略執行的現狀，深入淺齣地講解瞭薪酬設計的內涵、原則、內容、流程，穿插瞭大量的圖示和錶單，為薪酬管理實踐者和研究者提供全新的思路、工具、模型、方案，突破薪酬設計的睏境，設計公平、公正、科學、閤理的薪酬機製，最終達到實現企業與員工之間雙贏的目標。

　　★《績效考核與量化管理全案》
　　針對中國當前各級企業的管理現狀和經營實際，提供企業各個崗位績效考核與量化管理的流程、模型、圖錶、工具和方案，為各級企業進行績效考核與量化管理提供強有力的指導和支持，以推動企業管理水平邁上新的颱階。

作者簡介

　　衛爾琦，知名大學經管學院畢業，曾留校任教兩年，辭職後在中移動、鐵通等公司擔任過部門經理，現專門從事職場培訓工作，齣版有《績效激勵與薪酬激勵》《管人管事管利潤》《人力資源管理實用全書》等著作。

　　硃亮亮，武漢大學編輯齣版學專業畢業，輔修市場營銷學。長期專注於齣版傳媒、IT以及二者結閤的電子商務、數字閱讀、移動互聯等領域，對技術改造傳統齣版業有深入認知。擁有十餘年著名齣版傳媒企業豐富的團隊管理、市場營銷和産品經曆，積纍瞭大量相關領域的管理經驗。曾任多傢齣版傳媒和新媒體類企業的顧問。

目錄

★《薪酬設計與員工激勵全案》
第一章 全麵解讀薪酬設計
關於薪酬的寓言
薪酬的本質
關於薪酬的理論
影響薪酬設計的因素
薪酬設計的內容
成功開展薪酬設計的七個原則
薪酬體係設計的流程
薪酬設計的九個誤區
現代薪酬管理的發展趨勢
第二章 戰略性薪酬設計
為什麼要實施戰略性薪酬設計
戰略性薪酬設計的五個驅動因素
戰略性薪酬設計的影響因素
薪酬設計與企業發展戰略
薪酬設計與競爭戰略
全麵薪酬戰略的內涵
全麵薪酬戰略的五種關鍵要素
第三章 成功實施薪酬設計的關鍵：組織機構設置與崗位設計
組織機構設置與崗位設計管理工作概述
組織機構設置與崗位設計管理工作設置模闆
組織機構設置與崗位設置管理工作流程設計
……

★《績效考核與量化管理全案》
第一章　績效考核
如何設計績效指標
常見的績效考核方法
360度績效考評
影響績效考核有效性的因素
績效考核常見誤差
本土企業推行績效考核的十二個誤區
績效反饋
績效申訴
績效考核實用錶格
第二章　 績效管理
績效管理的概念
績效管理的基本流程
實施績效管理的前提條件
成功實施績效管理的關鍵
成功實施績效管理的三個基礎保障
某公司績效管理製度
某公司經營績效檢討會議製度
績效管理的職責分工
第三章　目標管理與績效指標
目標管理
關鍵績效指標
平衡計分卡
……

精彩書摘

　　★《薪酬設計與員工激勵全案》
　　第一章全麵解讀薪酬設計
　　關於薪酬的寓言
　　一條獵狗在森林裏追趕一隻兔子，追瞭很久仍沒有捉到，眼睜睜地看著兔子從自己的嘴邊逃生瞭。牧羊犬正好看到瞭此情景，它譏笑獵狗說：“你比兔子大那麼多，結果卻跑不過一隻兔子，太給你們狗族丟臉瞭。”
　　獵狗迴答說：“你知道什麼！我們兩個完全為著不同的目的而奔跑。我僅僅為瞭一頓飯而跑，兔子卻是為瞭性命而跑呀！”
　　這話被獵人聽到瞭，獵人想：獵狗說的對啊，如果我要想得到更多的獵物，看來得想個好法子。於是，獵人又買來幾條獵狗，並規定凡是能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，捉不到的就沒有飯吃。這一招果然有用，獵狗們每天都全力以赴地追著兔子，因為誰都不願意看著彆人有骨頭吃，自己被冷落在一旁挨餓。
　　這樣過瞭一段時間後，問題又齣現瞭。大兔子非常難捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的骨頭和捉到小兔子得到的骨頭差不多，一些善於觀察的獵狗發現這個漏洞後，便專門去捉小兔子。漸漸地，大傢都發現瞭這個漏洞，所有的獵狗都棄大兔子專捉小兔子。獵人眼看著獵物越來越少，便對獵狗說：“最近你們捉的兔子越來越小瞭，為什麼？”獵狗們說：“反正捉到大兔子和小兔子得到的骨頭是一樣的，我們又何必費那麼大的力氣去捉那些大兔子呢？”
　　獵人經過思考後，決定不將分得的骨頭數量與是否捉到兔子掛鈎，而是采用一種奬賞與兔子重量掛鈎的新製度，即每過一段時間，就定期統計獵狗捉到兔子的總重量，獵狗所獲得的奬賞與兔子的重量成正比。新製度實施後，獵狗的積極性非常高，獵狗們捉到兔子的數量和重量都增加瞭。
　　然而，過瞭一段時間，獵人發現，獵狗們捉兔子的數量又少瞭，而且越有經驗的獵狗，捉兔子的數量下降得就越厲害。於是獵人又去問獵狗。獵狗說：“我們把最好的時間都奉獻給瞭您，主人，但是我們隨著時間的推移會變老，當我們捉不到兔子的時候，您還會給我們骨頭吃嗎？”
　　針對獵狗的擔憂，獵人作齣瞭論功行賞的決定，規定如果獵狗捉到的兔子超過瞭一定的數量後，即使捉不到兔子，每頓飯也可以得到一定數量的骨頭。獵狗們都很高興，大傢都努力去達到獵人規定的數量。一段時間過後，終於有一些獵狗達到瞭獵人規定的數量。這時，其中有一隻獵狗說：“我們這麼努力，隻得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠遠超過瞭這幾根骨頭。我們為什麼不能為自己捉兔子呢？”於是，有些獵狗離開瞭獵人，自己捉兔子去瞭。
　　獵人意識到獵狗正在流失，並且那些流失的獵狗像野狗一般和自己的獵狗搶兔子。情況變得越來越糟，獵人不得已引誘瞭一條野狗，問他到底野狗比獵狗強在那裏。野狗說：“獵狗吃的是骨頭，吐齣來的是肉啊！”接著又道：“也不是所有的野狗都頓頓有肉吃，大部分最後骨頭都沒得舔！不然也不至於被你誘惑。”於是獵人進行瞭改革，使得每條獵狗除基本骨頭外，可獲得其所獵兔肉總量的n%，而且隨著服務時間加長、貢獻變大，該比例還可遞增，並有權分享獵人總兔肉的m%。就這樣，獵狗們與獵人一起努力，將野狗們逼得叫苦連天，紛紛強烈要求重歸獵狗隊伍。
　　日子一天一天地過去，鼕天到瞭，兔子越來越少，獵人們的收成也一天不如一天。而那些服務時間長的老獵狗們老得不能捉兔子，但仍然在無憂無慮地享受著那些他們自以為應得的大份食物。終於有一天獵人再也不能忍受，把他們掃地齣門，因為獵人更需要身強力壯的獵狗……
　　被掃地齣門的老獵狗們得瞭一筆不菲的賠償金，於是他們成立瞭MicroBone公司。他們采用連鎖加盟的方式招募野狗，嚮野狗們傳授獵兔的技巧，他們從獵得的兔子中抽取一部分作為管理費。當賠償金幾乎全部用於廣告後，他們終於有瞭足夠多的野狗加盟，公司也開始盈利。1年後，他們收購瞭獵人的全部傢當……
　　MicroBone公司許諾給加盟的野狗能得到公司n%的股份，這實在是太有誘惑力瞭。這些自認為是懷纔不遇的野狗們都以為找到瞭知音：終於做公司的主人瞭，不用再忍受獵人們呼來喚去，不用再為捉到足夠多的兔子而纍死纍活，也不用眼巴巴地乞求獵人多給兩根骨頭而扮得楚楚可憐。這一切對這些野狗來說，比多吃兩根骨頭更加受用。於是，野狗們拖傢帶口地加入瞭MicroBone，一些在獵人門下的年輕獵狗也開始蠢蠢欲動，甚至很多自以為聰明實際愚蠢的獵人也想加入。好多同類型的公司像雨後春筍般地成立瞭，BoneEase，Bone com，ChinaBone……一時間，森林裏熱鬧起來。
　　天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往。老闆創辦企業是為瞭獲取利潤，員工到企業就職是為瞭獲取收入，總之，一個“利”字，決定瞭企業與員工之間的閤作與利益此消彼長的關係。然而，利益分配並不是無章可循，企業可以從人性的角度齣發，通過實施有效的薪酬管理實現企業與員工之間的利益雙贏。
　　★《績效考核與量化管理全案》
　　績效管理的基本流程
　　績效管理通常被視為一個循環，通過管理者與員工之間持續不斷地進行的業務管理循環過程而實現業績的改進，在這個循環過程中包括四個部分：績效計劃、績效實施、績效考核、績效改進。
　　第一步：績效計劃
　　績效計劃是被評估者和評估者雙方對應該實現的工作績效進行溝通的過程，通過這個過程最終將溝通的結果落實為正式的書麵協議，即績效計劃評估錶。績效計劃的設計從公司的最高層開始，將績效目標層層分解到各級子公司及部門，最終落實到個人。
　　在績效計劃階段，管理者和員工共同投入與參與是進行績效管理的基礎，如果管理者單方麵布置任務，員工被動接受，所謂的績效管理就失去瞭其存在的價值與意義。
　　一般而言，績效計劃包括如下內容：
　　（1）本崗位在本次績效周期內的工作要項。
　　（2）衡量工作要項的關鍵業績指標。
　　（3）關鍵業績指標的權重。
　　（4）工作結果的預期目標。
　　（5）工作結果的測量方法。
　　（6）關鍵業績指標的計算公式。
　　（7）關鍵業績指標的計分方法。
　　（8）關鍵業績指標統計的計分來源。
　　（9）關鍵業績指標的考評周期。
　　（10）在達成目標的過程中可能遇到的睏難和障礙。
　　（11）各崗位在完成工作的時候擁有的權力和可調配的資源。
　　（12）組織能夠為員工提供的支持和幫助以及溝通方式。
　　第二步：績效實施
　　當管理者和員工就績效計劃達成共識後，便進入績效實施階段，在這個階段，管理者對員工的工作進行指導和監督，為員工提供必要的輔導，協助其共同完成工作、提高工作質量，並隨時根據實際情況對績效計劃進行調整。
　　在績效實施階段，績效溝通是關鍵，如果缺少瞭溝通，管理者與員工都處於各自為政的狀態，既不利於管理者及時發現績效實施中所存在的問題，也難以保證績效計劃得到正確有效的執行。
　　第三步：績效考核
　　績效考核過程一般可以分成以下若乾階段：
　　第一階段是根據組織設計和工作分析設定績效考評標準，對績效考核指標進行詳細闡述。設計績效考核標準是企業實施績效考核的一項基礎工作，績效標準決定著員工努力的方嚮以及組織戰略目標的實現度。績效考評標準的確定也是以職務分析為基礎，職務分析的結果決定瞭績效考評的標準。
　　第二、第三階段分彆為確定績效考評的內容和實施績效考評。一般來說，員工績效考評的內容主要側重於工作實績和行為錶現兩個方麵，由有關人員對被考評員工的實際成績和錶現做客觀的記錄，並確定在不同的指標上的成績水平。
　　績效考評的第四階段是確定評語及改進措施。該階段對被考評員工工作綜閤評定，確定最後的評價等級，並指齣其優缺點和製定改進方案。
　　第四步：績效改進
　　績效管理的目的不僅僅是為瞭發現問題，更重要的是為瞭解決問題，不斷根除掉導緻員工績效不佳的因素，所以針對前三個階段所齣現的問題，組織要以企業的戰略目標為準繩，對績效考核係統本身和員工的工作績效實施有針對性的改進。企業的績效成果來自於員工恰當的工作行為，而員工行為的有效性又受三個方麵的製約：員工個人特徵、組織戰略和工作情境。因此，績效改進主要側重從如上三個方麵著手開展工作。
　　實施績效管理的前提條件
　　企業在實施績效管理前，需要有一些內部和外部條件的支持和保證，其中的一些條件是成功建立績效管理體係所必不可少的，比如需要從流程和組織結構上界定清楚各職能、職位對於戰略目標的支持程度；必須統一公司上下尤其是各級直綫經理對於績效管理的認識；建立暢順有效的信息溝通渠道等。因此，要建立績效管理體係並希望能行之有效，應當具備一定的前提條件。
　　績效計劃建立所需的支持條件
　　項目界定工作職責設定關鍵績效指標設定工作目標分配權重指標檢驗主要目的理解所涉及職位關鍵業務內容及主要工作成果結閤企業戰略重點，設定可衡量的具有代錶性的關鍵績效指標根據工作內容與職責，設定工作目標，用以考核難以量化的關鍵工作領域，作為關鍵績效指標的補充根據各關鍵績效指標及工作目標的戰略重要性、員工對結果的影響力大小確定權重檢查目標分解情況的延續性、一緻性、支持性（續錶）
　　項目界定工作職責設定關鍵績效指標設定工作目標分配權重指標檢驗所需信息組織結構圖、部門職責、業務流程、工作內容企業戰略、業務流程及經營計劃、職位工作職責描述企業戰略、業務流程及經營計劃、職位工作職責描述企業戰略、業務流程及工作計劃、職位工作職責描述企業戰略、業務流程及經營計劃、職位工作職責描述參與者高層規劃、人力資源部組織上下級員工共同參與上下級員工共同參與上下級員工共同參與人力資源部組織進行成功實施績效管理的關鍵
　　績效管理是一把雙刃劍，有的企業確實通過推行績效管理提升瞭企業的核心競爭力，有的企業則非但沒有享受到績效管理所帶來的好處，反而對企業的運營和管理産生負麵影響。索尼公司前常務董事曾經撰寫瞭一篇名為《績效主義毀瞭索尼》的文章，深情地控訴瞭績效管理為索尼帶來的惡劣影響。為什麼在推行績效管理的過程中有人歡樂有人愁？究其原因，是由於績效管理的實施具有復雜性和係統性，企業在實施的時候稍有考慮不周，便有可能帶來很多次生問題，甚至非但沒有心想事成地提高企業的績效，反而導緻企業績效下滑。其實，績效管理並沒有絕對的“好”或者“壞”的色彩，關鍵取決於企業如何推行績效管理。吉姆？柯林斯曾說：“隻要訓練有素的人在車上，你就不用擔心，車一定會到達你想要去的地方。”
　　成功的績效管理注重與企業實際情況的緊密結閤，是一個係統性工作，強調持續不斷的溝通，不僅強調工作結果，而且重視達成目標的過程。績效管理作為一種工具，如何使用對實施績效管理的主體尤其關鍵，成功實施績效管理要把握如下幾個關鍵點。
　　1 企業在準備推行績效管理之前，首先要審思為什麼要推行績效管理
　　績效管理的執行具備一定的前提條件，如果企業尚不具備這些條件，便不宜盲目實施績效管理。比如，成功的績效管理要求共同價值觀的形成，如果企業尚沒有形成共同價值觀的企業文化，推行績效管理隻會破壞上下級的關係。如果一傢公司，員工自身的奮鬥目標自覺與公司目標保持一緻，公司的總體戰略和分階段目標都能順利完成，短期內便不宜硬性介入績效管理，打破原有的平衡。當企業確實覺察到員工的績效齣現瞭停滯下滑的情況時，可考慮是否在企業內部開展績效管理。
　　2 為績效管理工作提供組織保障，績效管理工作一定要獲得高層管理者的支持
　　許多企業績效管理的失敗，是由於辛辛苦苦進行的各項績效措施不能順利推進，這其中的主要原因之一就是績效管理沒能得到高層管理者的支持。績效管理具備係統性特點，這必然涉及企業的各個部門，甚至每一名員工，雖然績效管理追求的是企業與員工的共同發展，但從局部看是利益均衡的打破和重新分配，這自然會引起部門間、員工個體間的衝突與不和。人力資源部作為推行績效管理工作的主要負責人，應積極獲取各部門經理和相關高層管理者的支持，這對績效管理工作的順利推進非常有必要。
　　3 設計完整的績效管理體係
　　績效管理是一個完整的體係係統，在任何一個環節的掉以輕心都可能導緻績效管理的失敗，因為這便要求企業在實施績效管理前，首先，要對績效管理前、績效管理中和績效管理反饋三個環節進行體係分解，製定完整的績效管理的閉環流程。其次，企業還要明確考核內容與標準，並將這些內容和標準準確無誤地傳達給被考核者。再次，企業還要根據自身的經營情況和管理現狀選擇適宜的績效考核方法。
　　4 強調企業、部門、員工三者之間的互動
　　績效管理工作不是對員工個體或個彆部門的管控，是企業、部門、員工三位一體的共同持續改進，這就要求企業在實施績效管理時，要與員工建立相互信任的關係，組織與員工之間的信任關係可通過如下途徑來建立：
　　（1）不斷嚮各部門和員工宣傳績效管理的目的和意義，尤其強調績效管理對他們的現實好處，以此來獲得全體員工的支持。
　　（2）在績效標準和考評內容上要與員工進行充分的溝通，達成績效管理的協議。
　　（3）在績效管理過程中，進行持續地溝通反饋。
　　（4）績效結果齣來後，做好績效麵談工作。
　　5 注重發揮績效麵談的積極作用
　　績效麵談作為績效管理過程中的重要環節，在達成績效管理的目的上發揮重要作用。通過麵談，組織與個人可以對績效評估的結果形成一緻的看法。藉助麵談這種麵對麵的形式，還可以營造和諧的氣氛，從而瞭解員工對績效評估結果的根本看法，而且通過雙方的討論瞭解員工需要的資源和支持，並製訂雙方都能接受的改進計劃。
　　在績效麵談前，麵談人首先要確定最佳的麵談時間和場閤，以為被考核者提供幫助為原則準備麵談的相關事宜。在麵談的過程中，盡量運用探索性、開放性提問題法，避免自顧自地大談特談，而是把說的機會盡可能留給被考核者，以便全麵瞭解被考核者的內心真實想法。
　　6 謹慎處理績效考核的誤差
　　在績效管理中，績效考評工作往往是定量與定性相結閤的，這樣由於評價者個人的偏見、寬大化傾嚮、暈輪效應、邏輯誤差、近期持為偏見等，會對績效評估結果造成較為嚴重的影響。如果對其不加以控製，不能保證評估結果的客觀公正，更為此而引發組織內的衝突，使績效管理工作全盤失敗。所以，考評誤差的防範須在績效評估的前、中、後都要給予高度重視。在評估前，要對評估者做評估標準、內容、方法和程序的培訓工作，端正評估者的態度。在評估中，要使評估者與被評估者有麵談的機會，做好雙方的溝通工作。在評估後，要有反饋和申訴程序。
　　7 績效管理與奬懲製度適配
　　首先，企業的薪資結構在滿足保證企業組織結構穩定性的需求外，須包含動態內容，並能靈活響應企業與個人績效的變化。例如，設立績效工資組成部分，使組織能夠用績效工資作為激勵工具來支持績效管理目標的實現。
　　其次，企業中的晉升晉級製度與績效結果相關聯，使個人職業發展與績效的持續改進相適配。開發多渠道寬帶晉升途徑，使各類績效改進突齣的員工有晉升渠道。
　　最後，在績效管理過程中，適時的要樹立績效突齣員工的典型，通過建立標杆和榜樣，為績效管理提供一個明確的導嚮。
　　8 拓展績效評估結果的應用範圍
　　績效考核的結果的充分利用是績效管理的重要組成部分，通過對評估結果的應用，也對績效管理的其他部分提供支持。根據績效評估結果的特性，分彆應用於企業人力資源的規劃、招聘選擇、人力資源開發、報酬方案的設計與調整、員工培訓等方麵。目前，許多企業進行的績效管理，往往停留在評估結果的奬懲方麵，而利於組織發展的更加重要的規劃和提升方麵使用甚少，這也阻礙瞭績效管理的持續滾動的提升進程。
　　……

前言/序言

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