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内容简介

　　在21世纪，不管是大企业还是小企业，全面的商业模式竞争时代已经来临，而企业的出路就是从顶层重塑商业模式。
　　但是，从顶层重塑商业模式并不是简单的事。因此，作者在《顶层商业模式：从顶层设计重塑商业模式》中从多方位、多角度进行了思考和研究，并提出了囊括所有商业模式的多种模式塑造要点，这其中就包括多赢思维、平台思维、资本运营、营销模式以及所必须遵循的商业法则等，其无一不是商业发展和模式塑造的重中之重。
　　因此，读者在阅读和学习《顶层商业模式：从顶层设计重塑商业模式》的同时，也是对企业的商业模式重新思考和整理的过程，在这一过程中要注重引入“顶层”的概念，并重新塑造符合时代发展要求的商业模式，这样才能在互联网不断进行各行业全球化的征途中铺设出一条辉煌之路！

作者简介

　　王靖飞，不对称动机商业模式演化博弈系统创始人
　　企业医生养成系统平台创始人
　　杰络企业管理（上海）有限公司董事长
　　北京大学EMBA商业模式特聘导师
　　深圳清华研究院商业模式特聘导师
　　主讲：
　　《商业模式的不对称动机》
　　《企业顶层设计的方法与路径》
　　《企业医生养成的方法与路径》
　　《不对称动机商业模式演化博弈系统》
　　擅长企业不对称的战略动机设计、企业顶层设计、商业基因的跨界重组及渠道引爆点设计。主持和参与过百余个企业管理咨询项目，拥有13年国内外咨询顾问经验。

目录

第一部分 企业的出路：从顶层重塑商业模式
第一章 商业模式：企业竞争优势的创新驱动力
★古罗马帝国打胜仗的原因
★企业未来从改变商业模式开始
★当前商业格局的四大现状
★未来商业模式发展的六大趋势
【案例】BMC商业模式：太平洋直购网的新格局
第二章 顶层商业模式的出发点：为顾客创造价值
★商业模式真谛：站在客户的立场上来思考问题
★好的商业模式是吸引客户，而不是拉客户
【案例】万科：从产品转向城市服务商
第三章 顶层商业模式的使命：最持久、最有影响力、最有实效
★商业模式成功的前提：定位“商业方向”
★商业模式的核心原则：持续盈利
★使系统形成核心竞争力：最有实效
【案例】哎呀呀：饰品业的极速飞车

第二部分 一个模式三个桩：从顶层设计重塑
商业模式的七大要素
第四章 资源整合：谁能整合优势资源，谁就能够风生水起
★谁能够掌握最优势资源，谁就能够赢得未来
★资源整合的目的：优化资源配置，获得整体的最优
★客户资源整合的最佳途径：全方位的服务
★信息资源整合：打破现在的产业规则，发现产业“高利润区”
★品牌整合：整合品牌资源，成为资本的宠儿
【案例】苹果公司：“iTunes+iPod”模式源于“价值链整合”
第五章 聚焦思维：谁最善于聚焦，谁就最善于崛起
★格力为什么能成为领先品牌
★聚焦：开创蓝海成功的唯一途径
★找到高利润区：未来的趋势在于专业化，不在于整合
【案例】麦当劳：只有20多种产品
第六章 多赢思维：对别人有利的，才是对自己有利的
★冠军联盟：未来大商业的解决之道
★共生共赢战略：视同行为“队友”，而不是“对手”
★第三方付费：未来所有网商营销模式的最终归宿
【案例】春秋航空：廉价航空的中国式深耕
第七章 平台思维：直接去举一千斤的人，笨蛋；四两拨千斤的人。聪明
★C2B：互联网时代的新商业模式
★产品营销平台：更直接、更成功接近消费者
★掌握游戏规则：做生态圈的真正主宰者
★移动互联时代，融合是一种趋势
【案例】淘宝商城：全能平台式B2c顺利转型
第八章 资本运营：资本只有在运动中才有活力
★资本运营：企业快速实现自身价值的利器
★整合沉淀资产：盘活企业“沉淀资金”
★掌控资本收益核心：盘活存量资金，实现资本盈利能力最大化
★多方融资：掌控本地资金，“迎娶”异地资本
★规避风险：资本运作也是一把“双刃剑”，资本运作能力最关键
【案例】大连万达：商业地产证券化
第九章 营销模式：掌控产业链财富的运作规律
★一碗牛腩之外的功夫：餐厅“排队经济学”
★个性化定制成主流：只做消费者喜欢的，不做特定人群爱吃的
★做好抢夺眼球工程：注意力是创造财富的首要条件
【案例】奥飞动漫：跨界升级动漫产业链
第十章 文化基因建设：“一两”基因胜过“一吨”教育
★消费者导向认知：从媒体运营模式得到的启示
★让文化成为资本：一个产品，抓眼球，揪耳朵，都不如暖人心
【案例】星巴克：卖的是“体验”，而非咖啡本身

第三部分 商业模式重构：不断创新保持企业生命力
第十一章 世界在变化：有地图者不迷路，有模式者不盲目
★不断变化的商业世界
★模式的创新不局限于创造，“复制+改良”也是创新
★塑造自己的核心价值是生存的前提
【案例】光耀东方：低估项目的价值再造
第十二章 商业模式遵循快鱼法则
★中小企业成功的奥秘及启示
★差异化战略：学会站在月球上看地球
★找到市场缝隙：市场缝隙在哪里，战略就应该瞄准哪里
★穷则变，变则通：资源有限创意无限
【案例】佐丹奴：供应链的整合
参考文献
后记

精彩书摘

　　《顶层商业模式：从顶层设计重塑商业模式》：
　　“提供与众不同的产品或服务”当然是一种答案，但这个答案常常不那么管用，因为在技术更新加速发展的时候，产品和服务货品化和同质化的速度更快。索尼生产出了随身听，但在MP3出现之后，苹果公司生产的iPod让索尼的随身听相形见绌。
　　有什么理由让顾客偏偏买你的产品而不是别人的产品？必须向顾客提供同类产品难以模仿的价值，增加顾客的切换成本，让顾客对你的产品形成“成瘾性依赖”。
　　很多在产品上具有创新能力的小公司发誓要革iPod的命，但它们很快就发现iPod早已不是一种产品，而是一种商业模式。iPod的背后，是苹果建立的网上音像商店iTunes，购买一个iPod，等于买下了一家无比大的音像商店。
　　乔布斯深知，顾客购买播放器的真正目的是听音乐和看电影，而其他公司为顾客购买的是播放器本身。
　　一种购买行为的背后往往隐藏着另一种购买需求，甚至这种隐藏的购买需求背后还潜藏着一种或多种更隐秘的需求。平庸的企业往往只能看到显而易见的需求，并且把全部精力用来满足这种浅层的需求；而卓越的企业之所以卓越，就在于它们具有对客户需求的还原能力。
　　表面上看，瑞典利乐公司是一家充当配角的企业——为食品饮料企业提供生产和包装设备。可是，通过独特的商业模式，利乐在液态食品产业链中的角色相当于英特尔、微软在PC产业中的角色，只不过其“链主”的角色更加隐蔽。
　　……

前言/序言

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评分☆☆☆☆☆

帮老板买的，买书上京东，刚刚的！好高兴可以学习

评分☆☆☆☆☆

很不錯的一本書，只是快遞到手的時候沒有塑料保護

评分☆☆☆☆☆

感觉一般，没有深入的兴趣

评分☆☆☆☆☆

不错!

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太棒了，好东西，值得购买！

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这本书还可以。

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很好。

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好书！！！！！！！

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