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內容簡介

本書是一本實用的項目經理的工具書，提供麵對項目挑戰的100個實用技巧和方法。內容涵蓋《項目管理知識指南》（PMBOK指南）第5版中確定的所有工作。PMBOK重點是介紹“做什麼”，而本書的重點是教給你“如何做”。如果你是一名項目管理的“新兵”，本書將一步步教你瞭解未知領域；如果你已經是一名經驗豐富的項目經理，本書可以用作流程檢查錶，確保你即使在管理不常見的復雜項目時，也不會忘記某個步驟。

作者簡介

　　湯姆·肯德裏剋（Tom Kendrick），項目管理專業人士（PMP），獨立顧問，曾獲普林斯頓大學BSEE學位、賓尼法尼亞大學MSEE學位、沃頓商學院MBA學位。在惠普公司從事20餘年項目管理工作。擁有近40年全球項目管理經驗，服務的公司包括杜邦、通用電氣等。曾獲美國項目管理協會（PMI）的David I.CleMand項目管理奬。定期在各種會議、協會和大學發錶關於項目和風險管理的演講。

目錄

1 活動的確定（PMBOK�j指南6.2）
2 活動持續時間的估算（PMBOK�j指南6.5）
3 活動所需資源的估算（PMBOK�j指南6.4）
4 活動的順序（PMBOK�j指南6.3）
5 頭腦風暴法
6 項目的取消
7 因果分析法
8 項目的收尾工作（PMBOK�j指南4.6）
9 開展指導和傳幫帶活動
10 非正式溝通
11 溝通控製（PMBOK�j指南10.3）
12 溝通管理（PMBOK�j指南10.2）
13 製定溝通計劃（PMBOK�j指南10.1）
14 衝突的解決
15 爭取大傢贊同你的意見
16 約束條件的管理，優化計劃
17 成本預算（PMBOK�j指南7.3）
18 成本控製（PMBOK�j指南7.4）
19 成本估算（PMBOK�j指南7.2）
20 製定成本計劃（PMBOK�j指南7.1）
21 創新解決問題的方法
22 與客戶座談
23 決策
24 賦予責任
25 德爾菲（Delphi）技術
26 掙得值管理（earned�瞯alue management，EVM）
27 預測項目的完成情況
28 全球化團隊
29 製定人力資源計劃（PMBOK�j指南9.1）
30 無職權的影響力
31 半路接手一個項目
32 綜閤性變更控製（PMBOK�j指南4.5）
33 問題管理
34 領導
35 市場調研
36 矩陣型團隊（跨部門團隊）
37 開會
38 激勵
39 多個從屬性項目
40 多個獨立性項目
41 閤同的談判
42 談判項目變更問題
43 機構內的改革工作
44 項目管理工作的組織
45 員工錶現問題的解決方法
46 大會報告
47 將問題上報
48 工作過程的改進
49 采購的收尾工作（PMBOK�j指南12.4）
50 簽訂采購閤同（PMBOK�j指南12.2）
51 采購的控製（PMBOK�j指南12.3）
52 製定采購計劃（PMBOK�j指南12.1）
53 項目基準綫的設定
54 項目規劃書（PMBOK�j指南4.1）
55 項目的基本框架
56 項目的啓動
57 項目的生命周期
58 項目的度量尺度
59 項目的目標和優先等級
60 項目辦公室
61 製定項目計劃（PMBOK�j指南4.2）
62 項目計劃的實施（PMBOK�j指南4.3）
63 項目的審議
64 項目偏差分析（PMBOK�j指南4.4）
65 項目願景
66 風險的定性分析（PMBOK�j指南11.3）
67 質量保證（PMBOK�j指南8.2）
68 質量控製（PMBOK�j指南8.3）
69 製定質量計劃（PMBOK�j指南8.1）
70 風險的定量分析（PMBOK�j指南11.4）
71 對所需技能的分析
72 收集用戶需求（PMBOK�j指南5.2）
73 人力資源調配
74 責任分析
75 投資迴報率（ROI）分析
76 奬勵和錶揚
77 風險的確定（PMBOK�j指南11.2）
78 製定風險管理計劃（PMBOK�j指南11.1）
79 風險的監察和控製（PMBOK�j指南11.6）
80 製定風險響應計劃（PMBOK�j指南11.5）
81 進度控製（PMBOK�j指南6.7）
82 進度的完善（PMBOK�j指南6.6）
83 製定進度計劃（PMBOK�j指南6.1）
84 項目範圍變更的控製（PMBOK�j指南5.6）
85 項目範圍的確定（PMBOK�j指南5.3）
86 製定項目範圍計劃（PMBOK�j指南5.1）
87 項目範圍的確認（PMBOK�j指南5.5）
88 用於項目管理的軟件和技術工具
89 項目的發起
90 對利益相關人介入的控製（PMBOK�j指南13.4）
91 對利益相關人介入的管理（PMBOK 指南13.3）
92 利益相關人的確定（PMBOK 指南13.1）
93 製定利益相關人管理計劃（PMBOK 指南13.2）
94 舉辦項目促進研討會
95 收集情況
96 團隊的組建（PMBOK 指南9.2）
97 團隊的培養（PMBOK 指南9.3）
98 團隊的管理（PMBOK 指南9.4）
99 轉變成為項目領導人
100 工作細分結構（PMBOK 指南5.4）

精彩書摘

　　《項目管理工具箱：有效完成項目的100個技巧 管理者新知書係》：
　　項目的收尾工作（PMBoK指南4.6）內容：在一個項目或工作階段結束時，完成相應的項目管理工作。
　　階段：項目（或工作階段）結束時。
　　結果：項目的完工文件，獲得批準，以及記錄所得到的教訓。
　　獲得正式驗收審核該項目的各項要求，以及所確定的範圍項目和範圍變更的各種記錄，以驗證符閤提交要求。核實所有的測試結果都符閤雙方同意的具體參數要求。
　　與那些必須參加對你的項目結果進行評審的人一起閤作，以完成對項目範圍的驗證。要正式認可所提交的項目已經符閤項目所要達到的目標。如果沒有問題，則項目的發起人必須簽字，必要時，還應有客戶或其他利益相關人的簽字。如果所進行的項目需要付費，那麼，要確保客戶按照閤同規定的條款及時而正確地付款瞭。
　　如果項目由於某些客觀原因而無法提交，那麼應當就已經提交的部分結果加以書麵認可。即使是取消瞭該項目，也要將所有已經完成的工作記錄在案。
　　做好項目文件無論你的項目的最終結局如何，都要編寫一份報告，來總結工作結果，並且嚮所有的參與者錶示感謝。該報告在格式上類似於常規的溝通管理中的項目報告。通過該報告來通知每個人，該項目已經結束瞭（或者，在完成瞭項目一個階段、一次循環工作的情況下，通知他們，你們將轉入工作的下一階段瞭）。
　　該報告的一開始，應當是一段高調的概括，其中包括最值得注意的成果。在該報告的餘下部分，要強調項目團隊取得的成績，並且正式嚮作齣特殊貢獻的人士和集體給予錶揚。還要包括該項目可追溯的各種測量數據以及其他性能信息。
　　結束各項閤同和財務工作完成所有與該項目有關的外包服務閤同所要求的書麵文件，批準支付所有到期的應付款。如果某個閤同存在糾紛或問題，應當盡快地加以解決和嚮上級報告。對於已經執行完的閤同，在終止采購的同時要支付掉所有的發票，以便結束該閤同。
　　對該項目的成本控製工作以及財務信息加以總結，以確保項目的財務工作準確無誤和及時地處理完瞭。
　　感謝團隊成員並加以慶祝作為你項目（或工作階段）結束工作的一部分，要親自並以書麵形式嚮大傢錶示感謝。對於那些下級員工，還應當正式地就這些員工的工作嚮他們的主管經理錶示感謝。對於那些項目有功人員，可以使用奬賞和錶揚的方式加以積極鼓勵。
　　在項目結束時，應當召開大會來慶祝成功。即使該項目還存在問題，也要找齣成績，承認這些成績，並且采用一些積極的做法來結束該項目。慶祝活動要講求實效，不必鋪張奢華。對於全球性團隊和分散在各處的團隊，則應當為每一個地方組織類似的慶祝活動。
　　記錄所得到的教訓要通過項目事後迴顧分析來最終結束一個項目。
　　要在項目或一個重要階段完成後，緊接著就會見你的項目團隊，找齣那些做得好的地方，同時也要找齣項目工作需要加以改進的地方。
　　為此，要在完成該項目（或者當你開始項目生命周期的下一個階段，或者開始一個長時間項目的又一個循環過程）時，約定時間召開一次項目工作檢討會。要在大傢對該項目依然記憶猶新的時候，安排足夠的時間來收集有關信息。即使是一些小項目，也會産生許多的信息，值得花費半天的時間來召開項目迴顧分析會。可以考慮在會前散發一張調查錶，以促使大傢思考哪些做法應當保持，哪些做法應當修正，或者建議作齣哪些變更。
　　要落實齣席該會議的團隊成員和其他應當與會的人員，並且得到他們保證參加會議的承諾。最好的會議形式是麵對麵的會議，但是對於虛擬團隊，則應當使用能夠搞到手的最好的軟件和技術工具。
　　要確定會議的議程，包括對以下內容分彆安排一定的時間： ·好的方麵：做的好的事情，以及可以重復使用的方法。
　　·希望作齣改變的地方：那些需要改進或更換的做法。
　　·將大傢提齣的建議加以提煉、優化。
　　·所有齣席會議者的最終意見。
　　在召開會議前，要收集準確的、最新的項目信息。包括所有最終的項目文件，還要設法讓大傢能接觸到以下文件： ·該項目實際的，以及原先計劃的進度信息。
　　·該項目實際的，以及原先計劃的資源和成本信息。
　　·該項目綜閤性變更控製曆史資料。
　　·該項目問題管理曆史和問題解決曆史資料。
　　·該項目的各種度量參數和性能報告。
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前言/序言

項目管理工具箱：有效完成項目的100個技巧 管理者新知書係
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