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内容简介

本书是一本实用的项目经理的工具书，提供面对项目挑战的100个实用技巧和方法。内容涵盖《项目管理知识指南》（PMBOK指南）第5版中确定的所有工作。PMBOK重点是介绍“做什么”，而本书的重点是教给你“如何做”。如果你是一名项目管理的“新兵”，本书将一步步教你了解未知领域；如果你已经是一名经验丰富的项目经理，本书可以用作流程检查表，确保你即使在管理不常见的复杂项目时，也不会忘记某个步骤。

作者简介

　　汤姆·肯德里克（Tom Kendrick），项目管理专业人士（PMP），独立顾问，曾获普林斯顿大学BSEE学位、宾尼法尼亚大学MSEE学位、沃顿商学院MBA学位。在惠普公司从事20余年项目管理工作。拥有近40年全球项目管理经验，服务的公司包括杜邦、通用电气等。曾获美国项目管理协会（PMI）的David I.CleMand项目管理奖。定期在各种会议、协会和大学发表关于项目和风险管理的演讲。

目录

1 活动的确定（PMBOK�j指南6.2）
2 活动持续时间的估算（PMBOK�j指南6.5）
3 活动所需资源的估算（PMBOK�j指南6.4）
4 活动的顺序（PMBOK�j指南6.3）
5 头脑风暴法
6 项目的取消
7 因果分析法
8 项目的收尾工作（PMBOK�j指南4.6）
9 开展指导和传帮带活动
10 非正式沟通
11 沟通控制（PMBOK�j指南10.3）
12 沟通管理（PMBOK�j指南10.2）
13 制定沟通计划（PMBOK�j指南10.1）
14 冲突的解决
15 争取大家赞同你的意见
16 约束条件的管理，优化计划
17 成本预算（PMBOK�j指南7.3）
18 成本控制（PMBOK�j指南7.4）
19 成本估算（PMBOK�j指南7.2）
20 制定成本计划（PMBOK�j指南7.1）
21 创新解决问题的方法
22 与客户座谈
23 决策
24 赋予责任
25 德尔菲（Delphi）技术
26 挣得值管理（earned�瞯alue management，EVM）
27 预测项目的完成情况
28 全球化团队
29 制定人力资源计划（PMBOK�j指南9.1）
30 无职权的影响力
31 半路接手一个项目
32 综合性变更控制（PMBOK�j指南4.5）
33 问题管理
34 领导
35 市场调研
36 矩阵型团队（跨部门团队）
37 开会
38 激励
39 多个从属性项目
40 多个独立性项目
41 合同的谈判
42 谈判项目变更问题
43 机构内的改革工作
44 项目管理工作的组织
45 员工表现问题的解决方法
46 大会报告
47 将问题上报
48 工作过程的改进
49 采购的收尾工作（PMBOK�j指南12.4）
50 签订采购合同（PMBOK�j指南12.2）
51 采购的控制（PMBOK�j指南12.3）
52 制定采购计划（PMBOK�j指南12.1）
53 项目基准线的设定
54 项目规划书（PMBOK�j指南4.1）
55 项目的基本框架
56 项目的启动
57 项目的生命周期
58 项目的度量尺度
59 项目的目标和优先等级
60 项目办公室
61 制定项目计划（PMBOK�j指南4.2）
62 项目计划的实施（PMBOK�j指南4.3）
63 项目的审议
64 项目偏差分析（PMBOK�j指南4.4）
65 项目愿景
66 风险的定性分析（PMBOK�j指南11.3）
67 质量保证（PMBOK�j指南8.2）
68 质量控制（PMBOK�j指南8.3）
69 制定质量计划（PMBOK�j指南8.1）
70 风险的定量分析（PMBOK�j指南11.4）
71 对所需技能的分析
72 收集用户需求（PMBOK�j指南5.2）
73 人力资源调配
74 责任分析
75 投资回报率（ROI）分析
76 奖励和表扬
77 风险的确定（PMBOK�j指南11.2）
78 制定风险管理计划（PMBOK�j指南11.1）
79 风险的监察和控制（PMBOK�j指南11.6）
80 制定风险响应计划（PMBOK�j指南11.5）
81 进度控制（PMBOK�j指南6.7）
82 进度的完善（PMBOK�j指南6.6）
83 制定进度计划（PMBOK�j指南6.1）
84 项目范围变更的控制（PMBOK�j指南5.6）
85 项目范围的确定（PMBOK�j指南5.3）
86 制定项目范围计划（PMBOK�j指南5.1）
87 项目范围的确认（PMBOK�j指南5.5）
88 用于项目管理的软件和技术工具
89 项目的发起
90 对利益相关人介入的控制（PMBOK�j指南13.4）
91 对利益相关人介入的管理（PMBOK 指南13.3）
92 利益相关人的确定（PMBOK 指南13.1）
93 制定利益相关人管理计划（PMBOK 指南13.2）
94 举办项目促进研讨会
95 收集情况
96 团队的组建（PMBOK 指南9.2）
97 团队的培养（PMBOK 指南9.3）
98 团队的管理（PMBOK 指南9.4）
99 转变成为项目领导人
100 工作细分结构（PMBOK 指南5.4）

精彩书摘

　　《项目管理工具箱：有效完成项目的100个技巧 管理者新知书系》：
　　项目的收尾工作（PMBoK指南4.6）内容：在一个项目或工作阶段结束时，完成相应的项目管理工作。
　　阶段：项目（或工作阶段）结束时。
　　结果：项目的完工文件，获得批准，以及记录所得到的教训。
　　获得正式验收审核该项目的各项要求，以及所确定的范围项目和范围变更的各种记录，以验证符合提交要求。核实所有的测试结果都符合双方同意的具体参数要求。
　　与那些必须参加对你的项目结果进行评审的人一起合作，以完成对项目范围的验证。要正式认可所提交的项目已经符合项目所要达到的目标。如果没有问题，则项目的发起人必须签字，必要时，还应有客户或其他利益相关人的签字。如果所进行的项目需要付费，那么，要确保客户按照合同规定的条款及时而正确地付款了。
　　如果项目由于某些客观原因而无法提交，那么应当就已经提交的部分结果加以书面认可。即使是取消了该项目，也要将所有已经完成的工作记录在案。
　　做好项目文件无论你的项目的最终结局如何，都要编写一份报告，来总结工作结果，并且向所有的参与者表示感谢。该报告在格式上类似于常规的沟通管理中的项目报告。通过该报告来通知每个人，该项目已经结束了（或者，在完成了项目一个阶段、一次循环工作的情况下，通知他们，你们将转入工作的下一阶段了）。
　　该报告的一开始，应当是一段高调的概括，其中包括最值得注意的成果。在该报告的余下部分，要强调项目团队取得的成绩，并且正式向作出特殊贡献的人士和集体给予表扬。还要包括该项目可追溯的各种测量数据以及其他性能信息。
　　结束各项合同和财务工作完成所有与该项目有关的外包服务合同所要求的书面文件，批准支付所有到期的应付款。如果某个合同存在纠纷或问题，应当尽快地加以解决和向上级报告。对于已经执行完的合同，在终止采购的同时要支付掉所有的发票，以便结束该合同。
　　对该项目的成本控制工作以及财务信息加以总结，以确保项目的财务工作准确无误和及时地处理完了。
　　感谢团队成员并加以庆祝作为你项目（或工作阶段）结束工作的一部分，要亲自并以书面形式向大家表示感谢。对于那些下级员工，还应当正式地就这些员工的工作向他们的主管经理表示感谢。对于那些项目有功人员，可以使用奖赏和表扬的方式加以积极鼓励。
　　在项目结束时，应当召开大会来庆祝成功。即使该项目还存在问题，也要找出成绩，承认这些成绩，并且采用一些积极的做法来结束该项目。庆祝活动要讲求实效，不必铺张奢华。对于全球性团队和分散在各处的团队，则应当为每一个地方组织类似的庆祝活动。
　　记录所得到的教训要通过项目事后回顾分析来最终结束一个项目。
　　要在项目或一个重要阶段完成后，紧接着就会见你的项目团队，找出那些做得好的地方，同时也要找出项目工作需要加以改进的地方。
　　为此，要在完成该项目（或者当你开始项目生命周期的下一个阶段，或者开始一个长时间项目的又一个循环过程）时，约定时间召开一次项目工作检讨会。要在大家对该项目依然记忆犹新的时候，安排足够的时间来收集有关信息。即使是一些小项目，也会产生许多的信息，值得花费半天的时间来召开项目回顾分析会。可以考虑在会前散发一张调查表，以促使大家思考哪些做法应当保持，哪些做法应当修正，或者建议作出哪些变更。
　　要落实出席该会议的团队成员和其他应当与会的人员，并且得到他们保证参加会议的承诺。最好的会议形式是面对面的会议，但是对于虚拟团队，则应当使用能够搞到手的最好的软件和技术工具。
　　要确定会议的议程，包括对以下内容分别安排一定的时间： ·好的方面：做的好的事情，以及可以重复使用的方法。
　　·希望作出改变的地方：那些需要改进或更换的做法。
　　·将大家提出的建议加以提炼、优化。
　　·所有出席会议者的最终意见。
　　在召开会议前，要收集准确的、最新的项目信息。包括所有最终的项目文件，还要设法让大家能接触到以下文件： ·该项目实际的，以及原先计划的进度信息。
　　·该项目实际的，以及原先计划的资源和成本信息。
　　·该项目综合性变更控制历史资料。
　　·该项目问题管理历史和问题解决历史资料。
　　·该项目的各种度量参数和性能报告。
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前言/序言

项目管理工具箱：有效完成项目的100个技巧 管理者新知书系
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非常不错的书，谢谢京东

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内容不错，送货挺快的

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很有用的书，还不错，价格也不贵，划算

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可以快递挺快书也不错

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技能书，多读多思考

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挺实用的，做参考很不错

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书本有破损，

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折扣力度不大，不过书挺全，是个购书的好选项。

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