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編輯推薦

　　榖歌掌門埃裏剋·施密特首部國內引進作品，官方公開認可的榖歌高層著作，21世紀獨一一本挑戰德魯剋管理範式的巨作。Google創始人拉裏·佩奇作序推薦，首度公開榖歌文化、創新、人纔、管理、溝通背後的精彩故事！

　　Google掌門國內引進作品

　　首次公開榖歌內部的管理與運營方法

　　全麵解密執掌榖歌10餘年的內幕故事

　　榖歌創始人拉裏·佩奇作序推薦

　　1. Google掌門埃裏剋·施密特首部國內引進作品。

　　《重新定義公司：榖歌是如何運營的》是官方公開認可的榖歌高層著作。本書也是國內首次引進齣版，榖歌前首席執行官首次公開榖歌從崛起到稱霸10年的運營之道。

　　2.二十一世紀獨一一本挑戰工業時代德魯剋管理範式的巨作。

　　公司要在快速變化的時代成功，就必須改掉過時的管理方式，吸引“創意精英”加入團隊，並且創造讓他們可以成長茁壯的環境。

　　如何打造企業文化以吸引人纔、如何創造閤適的環境留住創意精英，以上問題是德魯剋範式下以科層製為特徵、以管理為核心職能的公司影響自身存亡的關鍵問題，這些公司將在21世紀麵臨*的挑戰。

　　《重新定義公司：榖歌是如何運營的》正是為改變而寫！首次公開Google獨樹一幟的管理哲學。榖歌掌門親自分析瞭公司內部實際運作的邏輯與思維，包括大傢普遍好奇的人纔策略、溝通模式、創新之道、如何進行破壞性顛覆，以及如何發展與維持獨特的Google文化。

　　3.蘋果隻可仰望，榖歌可以模仿。

　　榖歌真正顛覆瞭公司的組織形態，全球的各大公司都在學習和模仿榖歌。《重新定義公司》的作者施密特指齣，公司若想在互聯網時代站穩腳跟，就得製定新的商業規則，並在本書中開誠布公地解答瞭榖歌*互聯網時代的管理秘籍。

　　4.首次公開榖歌創新背後的精彩故事，以及隻有內部高層纔知道的決策大事件。

　　《重新定義公司：榖歌是如何運營的》披露瞭榖歌商業化（AdWords）的離奇故事，以及如何自發創新的Gmail的誕生，近年麵對Facebook競爭壓力下，催生Google+的故事，還有如何造就齣無人駕駛汽車、Project Loon等創新背後的故事。

　　5.榖歌用自己重新定義瞭“榖歌”，用Alphabet重新定義瞭“公司”！

　　21世紀是社群與平颱經濟的年代，消費者與供貨商雙嚮交流。單麵嚮的公司管理模式不再管用，你需要的是“重新定義公司”。

　　《重新定義公司：榖歌是如何運營的》獻給所有在快速演變中運轉的領導者與未來人纔的你。不論是管理者、創業者，還是科技界、教育界人士，都能從《重新定義公司》中得到有價值的智慧。

內容簡介

　　首次公開榖歌內部的管理與運營方法

　　全麵解密執掌榖歌10餘年的內幕故事

　　榖歌創始人拉裏·佩奇作序推薦

　　今日的榖歌是全球極具標誌性的企業，在各個領域都有創新突破，並嚮技術的極限推進。

　　《重新定義公司：榖歌是如何運營的》作者是榖歌執行董事長埃裏剋·施密特和前高級副總裁喬納森·羅森伯格，他們親自分享十餘年來幫助榖歌成長所領悟到的管理啓示：科技正在改變商業的方方麵麵，這種改變速度空前，而且仍在加速，公司若想在互聯網時代站穩腳跟，就要製定新的商業規則。

　　《重新定義公司：榖歌是如何運營的》披露瞭榖歌如何顛覆傳統的MBA模式，建立獨樹一幟的管理哲學，作者分享瞭外界普遍好奇的企業文化、戰略、人纔、決策、溝通以及創新之道。埃裏剋·施密特和喬納森·羅森伯格列舉瞭榖歌曆史上眾多隻有內部人員纔知道的實例，其中許多事件更是首次為廣大讀者公布。他們旨在將榖歌的管理秘密轉化為人人皆可用的經驗，幫助我們迎接變化世界中的巨大挑戰。

　　Google獨樹一幟的管理哲學：

　　．辦公室擁擠雜亂沒關係，重點在讓員工能高度互動，充滿活力。

　　．要達成真正的共識，需要有人提齣異議。

　　．Google 的優先要務是成長，而非隻有營收，成長是為創造營收提供更好的基礎。

　　．以競爭者為傲，但彆追隨他們。一味聚焦競爭對手，永遠無法發展齣任何真正創新的東西。

　　．招聘是重要的事。先考慮有學習新事物能力與記錄的人，而非僅考慮是否有特定職位經曆。

　　．雇用員工思考，而非雇用他們做工作。

　　．用70/20/10法則激發創新：70％資源投入核心事業，20％資源投入新産品，10％資源分配給全新的大膽計劃。

作者簡介

　　埃裏剋·施密特（Eric Schmidt），2001-2011年擔任榖歌的首席執行官。在他的協助下，這傢成立不久的矽榖公司成長為科技行業的全球領航者。他不僅負責建立閤作關係和拓展商業人脈等對外事宜，還負責安排政府對話及建立適於高科技企業的領導方式。現任榖歌執行董事長。

　　在加入榖歌之前，埃裏剋在蘋果公司以及太陽計算機係統有限公司均擔任過領導職務。他擁有普林斯頓大學的電氣工程學士學位，還於加利福尼亞大學伯剋利分校摘取瞭計算機科學碩士與博士學位。他是美國總統科學技術顧問委員會以及英國首相谘詢委員會的委員，還是經濟學人集團、梅奧醫學中心、以及可汗學院董事會的成員。埃裏剋通過他的施密特傢庭基金會為慈善事業做齣瞭貢獻，他將重點放在氣候變化問題上，為海洋及海洋生物研究撥款，同時也以自然科學及自然工程的尖端研究及前沿技術為重，為教育項目提供贊助。

　　喬納森·羅森伯格（Jonathan Rosenberg），2002年加入榖歌。喬納森·羅森伯格首次見到拉裏·佩奇和謝爾蓋·布林是在2000年，兩年後，兩人第三次提齣邀請時，喬納森纔接受瞭這個工作機會。2011年4月之前，擔任高級副總裁以及産品團隊的管理人，負責榖歌消費者、廣告商以及閤作夥伴的産品設計、研發、升級工作，包括安卓係統、榖歌Search、Ads、Gmail、Apps、以及Chrome。他協力完善瞭榖歌的人纔招聘製度與營銷流程。現任榖歌首席執行官拉裏·佩奇的顧問。

　　在加盟榖歌之前，喬納森擔任過Excite@Home公司的産品及服務負責人，管理過蘋果公司的eWorld服務。喬納森擁有芝加哥大學的工商管理碩士學位，並以優等生成績摘得剋萊濛特麥肯納學院的經濟學學士學位。

內頁插圖

精彩書評

　　★施密特和羅森伯格閤著的《重新定義公司：榖歌是如何運營的》不僅僅帶給讀者Google商業成功背後那些饒有趣味的史實，更有價值的是，在故事背後，他們無比誠懇和透明地嚮讀者闡述瞭Google十五年積澱的企業文化、戰略形成、人纔理念、獨特的共識決策模式和Google對創新的理解。這些激進的管理實踐不僅對科技行業是必然，對其他行業來說，也隻是時間早晚而已。即使在中國的TMT創業者，也會覺得他們描述的管理趨勢是務實和入世的。

　　——明道創始人 任嚮暉

　　★《重新定義公司：榖歌是如何運營的》會呈現榖歌很重要的理念，我衷心希望你能汲取這些想法，做一些人們認為不可能做到的事。

　　──榖歌聯閤創始人 拉裏·佩奇（Larry Page）

　　獲得閤適的産品需要吸引並管理一批新的有技術悟性的員工，《重新定義公司：榖歌是如何運營的》是一本實用、易理解的指南，並教你如何做到這一點。

　　——榖歌執行董事長 埃裏剋·施密特

　　《重新定義公司：榖歌是如何運營的》對我很有啓發。書的核心觀點簡單明瞭：未來企業的成功之道，是聚集一群聰明的創造人纔，營造閤適的氛圍，充分發揮他們的創造力，快速感知客戶的需求，愉快地創造相應的産品和服務。這意味著組織的邏輯必須發生變化，《重新定義公司》中豐富的例子和經驗總結，常常讓人掩捲思考。

　　──阿裏巴巴執行副總裁兼參謀長 曾鳴

　　榖歌如何為創意精英打造獨特的企業文化？榖歌前首席執行官埃裏剋·施密特和前高級副總裁喬納森·羅森伯格終於揭曉瞭謎底。

　　──《財富》雜誌（Fortune）

　　《重新定義公司：榖歌是如何運營的》從商業角度齣發，是一本涵蓋豐富信息與多重創造力的榖歌指南。

　　──科剋斯書評（Kirkus Reviews）

　　《重新定義公司：榖歌是如何運營的》是一本充滿能量、令人興奮的創業入門書，幫助個人迎嚮一個鼓舞人心的未來。

　　──《齣版人周刊》（Publisher's Weekly）

目錄

推薦序 賦能：創意時代的組織原則 曾鳴

序 言 榖歌的“癡心妄想” 拉裏·佩奇

前 言 榖歌是如何運營的

“去和工程師談談”

芬蘭計劃

當神奇不再是神奇

速度定成敗

創意精英

榖歌的管理之道

待建的金字塔

第一章 文化：相信自己的口號

擁擠齣成績

一起吃住，一起工作

彆聽父母的：雜亂是種美德

彆聽“河馬”的話

7的法則

切莫自掃門前雪

重組工作的關鍵

貝佐斯的“兩個比薩”原則

組織要以最有影響力的人物為中心

驅逐惡棍，保護明星

“過勞”有道

營造說“好”的企業文化

快樂工作強扭不來

彆光著身子就行

跟我來

不作惡

第二章 戰略：你的計劃是錯誤的

信賴技術洞見，而非市場調查

組閤創新時代的到來

彆去找快馬

為成長而優化

科斯與企業的性質

專注的力量

開放為王

選擇封閉係統的前提

莫被競爭對手牽著鼻子走

第三章 人纔：招聘是你最重要的工作

羊群效應

有激情的人不把“激情”掛嘴邊

雇用學習型動物

機場測試

客觀評價人纔

加大光圈甄纔

全員齣動招募人纔

麵試是最重要的技能

將麵試時間設為30分鍾

自有主張

設立招聘委員會

寜缺毋濫

給優秀人纔超齣常規的迴報

換齣巧剋力，留下葡萄乾

愛他，就讓他走（但得先做完這些）

寜可“漏聘”，也不“誤聘”

第四章 決策：共識的真正含義

用數據做決策

謹防“搖頭娃娃”的附和

該響鈴時就響鈴

少做決策

每天開會

“你們兩邊說得都對”

每場會議都需要有主人

馬背原則

把80%的時間花在80%的收入上

接班人計劃

第五章 溝通：當最牛的路由器

心態開放

掌握細節

為講真話營造安全的環境

製造話題

禱文不會因重復而失色

以旅行報告作為會議的開場

自我評價

電郵常識

備一本情境手冊

靠關係而非層級

第六章 創新：締造原始的混沌

創新是什麼？

瞭解環境

首席執行官必須兼任首席創新官

聚焦用戶

往大處想

製定（近乎）遙不可及的目標

70/20/10原則

20%時間製

創意無處不在

交付，迭代

敗得漂亮

與錢無關

結 語 想象無止境

從唐頓莊園到Diapers.com

平颱世界，誰勝誰負？

社交網絡的齣現

把難題提齣來

政府應鼓勵破壞性創新

大問題都是信息問題

未來一片光明

下一代創意精英

注 釋

詞匯錶

緻 謝

精彩書摘

　　第二章

　　戰略：你的計劃是錯誤的

　　我們不知道讀者從事什麼事業，所處何種行業，因此我們不會越俎代庖地指導你如何製訂商業計劃。但我們敢百分百地打包票：如果你有商業計劃，那你的計劃一定是錯誤的。隻要是MBA式的商業計劃，無論經過怎樣的深思熟慮，一定在某些方麵存在硬傷。如果你硬要一心一意按照這份有瑕疵的計劃一步步走下去，那麼就會像企業傢埃裏剋·萊斯說的一樣“實現失敗”。54因此，風險投資傢應永遠遵守投團隊而不投計劃的準則。既然計劃會錯，那麼人就得對。成功的團隊懂得如何發現計劃中的瑕疵，並及時做齣調整。

　　那麼，新創企業在沒有計劃的情況下該如何吸引優秀人纔和其他重要資源（比如資金）呢？實際上，製訂計劃無可厚非，但是要明白，隨著你對産品和市場瞭解的加深及事業的發展，計劃也要隨之做齣調整。要取得成功，除瞭對計劃及時反復調整之外，我們還需注意製訂計劃的基礎。互聯網時代為科技和社會結構帶來的劇變，讓我們從學校和職場中學到的一些曾經廣為接受的戰略原理變得不再適用。55因此，你的計劃雖然可以調整，但必須以閤乎現今社會運作方式的基本原理為基礎，並在轉型時以這些原理為指導。計劃可變，基礎則應巋然不動。

　　計劃的無常可能會讓一些想加入團隊的人望而卻步，因為絕大部分人都不喜歡不確定性。而創意精英與一般人不同，他們就愛自己動腦筋想對策。就像喬納森給一位員工寫的評語一樣，創意精英們“適應性強，能夠在這令人眩暈的環境中保持隨機應變的靈敏”。56實際上，一紙宣稱能解決一切問題的計劃得不到創意精英的信賴，他們寜願為“不完美”的計劃投入精力和熱情，隻要這計劃建立在正確的基礎上。

　　這個經驗，是喬納森的團隊傳授給他的。那是2002年，喬納森剛加入榖歌時，榖歌對商業計劃的戰略基礎考慮得非常全麵。但是，這些原則並沒有被仔細記錄下來。實際上，自從1998年榖歌成立以來，就沒有一個人專門拿齣時間來完整記錄榖歌的戰略。喬納森立馬采取行動，想要填補這個不容忽視的漏洞。他習慣那種筆墨未乾就注定過時的傳統商業計劃，於是便想要製訂一份這樣的計劃。但由瑪麗莎·邁耶、薩拉爾·卡曼加以及蘇珊·沃西基組成的助理團隊卻及時阻止瞭他。57他們認為，榖歌並不需要記錄什麼商業計劃（甚至連商業計劃也不需要），但為瞭招納新人和保證大傢前進方嚮的一緻，榖歌必須把計劃所依據的基本原則記錄下來。他們三個人說，隻要把基本原則告訴榖歌人，接下來他們就知道怎麼做瞭。

　　於是，題為“榖歌戰略：過去、現在與未來”的計劃應運而生。2002年10月，我們把計劃提交給董事會（翌年夏天，邁剋·莫裏茨之所以讓我們遞交一份更加全麵的商業計劃，正是由這份計劃案而起的）。在此後的數年，這份計劃的一部分內容仍被用來概述榖歌的運作方式。計劃中所述的原則與20世紀90年代大部分高科技互聯網企業的原則大相徑庭：用基於技術洞見的創新方式解決重大難題，優化規模而非收入，讓能影響每個人的優秀産品帶動市場增長……時至今日，這些原則仍是互聯網時代企業成功的基本指南。

　　信賴技術洞見，而非市場調查

　　20世紀90年代中期，拉裏和謝爾蓋開始著手進行他們的博士論文研究項目，這個項目就是榖歌的前身。當時，主要的幾傢搜索引擎是按照網站的內容為搜索結果排序的。如果鍵入“大學”這個搜索詞，你有可能會搜齣一所大學的網站，也有可能搜到一傢書店或是自行車店的網站。在參觀一傢搜索引擎公司的時候，拉裏提齣瞭他在使用引擎搜索“大學”一詞時齣現的狀況。工作人員告訴拉裏，這件事責任在用戶自身，他們應該讓自己的搜索請求更加準確。

　　因此，拉裏和謝爾蓋找到瞭一個更好的方法。他們發現，通過調查某個網頁與哪些其他頁麵鏈接，可以判斷齣此網頁的質量（即網頁的內容與用戶搜索請求的關聯性）。一傢與其他許多網站鏈接的網站，一般而言內容的質量更高。58榖歌搜索引擎甫一問世就脫穎而齣，究其原因，除瞭為網頁排序的方式之外，還有許多其他的因素。比如，榖歌搜索引擎比較重視學術性網站上搜到的結果就是一個突破。但歸根結底，利用網站的鏈接結構作為路徑來尋找最佳匹配結果的技術洞見，纔是整個搜索引擎各種優越性的源泉。

　　從那以後，榖歌幾乎所有的成功産品都是由堅實的技術洞見作為基礎的，而那些不盡如人意的産品則大多缺少技術洞見的支持。榖歌最賺錢的廣告引擎AdWords背後的洞見是：在為廣告排序時，應該以廣告信息對用戶的價值作為標準，而不是看廣告商們願意齣多少廣告費。59通過計算，按主題而非齣處為新聞歸類的技術洞見，催生瞭能將成韆上萬媒體渠道的新聞標題匯集在一起的榖歌新聞網站。而榖歌的開源瀏覽器Chrome基於的技術洞見是，隨著網站越發復雜和強大，瀏覽器也應隨之提速。隨便選一款新穎而強大的榖歌産品，你都會在産品背後發現至少一項重要的技術洞見，也就是那種可以在科技雜誌上占一席版麵的突破性洞見。榖歌的Knowledge Graph搜索功能，就是為瞭將互聯網上有關某個人物、地點或事件的大量雜亂信息加以組織整理，以易於瀏覽的格式展現齣來。YouTube內容識彆係統為每個視頻及音頻文件建立獨有的數據描述，以此與全球版權數據庫的內容相比對，以便於版權所有者在YouTube網站上找到自己所擁有的視頻和音頻內容（甚至可以從中獲利）。在龐大的多語種用戶群的共同建設下，榖歌翻譯軟件的性能日漸提升。Hangouts（一對一或多人實時視頻聊天工具）實現瞭各種視頻代碼的雲端轉換，而不再依靠電子設備來轉換視頻格式，讓用戶隻需一鍵操作，便可輕鬆在全球範圍內使用任何電子設備進行視頻會議。

　　産品計劃由産品負責人製訂，但産品計劃常常（幾乎總是）會遺漏最為重要的因素：創造這些新功能、新産品或是新平颱，其背後依據的技術洞見是什麼？這所謂的技術洞見，是指用創新方式應用科技或設計，以達到生産成本的顯著降低或産品功能和可用性的大幅提升。依靠技術洞見生産齣來的産品，可以與同類競爭産品拉開顯著差距。而這樣一來，産品不僅得到瞭顯著的提升，且無須大肆宣傳也照樣能讓消費者感受到其獨一無二的魅力。

　　有的時候，技術洞見可以信手拈來。比如美國傢居用品品牌OXO，就是靠對居傢用品的創新設計而建立的。但大多數情況下，技術洞見都來之不易。正因如此，多數企業都不願以技術洞見作為企業戰略的基礎，而是運用傳統的MBA模式依據企業的最有利條件來做決策（所謂最有利條件，就是邁剋爾·波特所說的競爭優勢60），

　　並利用最有利條件擴張到鄰近的市場。如果你的企業已經在運轉中，且用利潤百分比來衡量企業的業績，這樣的手段的確非常有效。但如果你僅僅處在起步階段，這個方法就不適用瞭。如果你目光狹窄，僅僅想靠發展企業競爭優勢來占領相關市場，那麼你絕不可能敲開行業大門或實現業務轉型，也休想將最優秀的創意精英招入麾下。

　　企業還可以在定價、市場、分銷以及銷售方麵利用一些巧妙手段，以求擴大企業的市場占有率及提升利潤。想想超市食品區那些打著“升級新配方”噱頭的産品吧，而實際上，除瞭食品包裝和廣告宣傳上有所創新以外，食品的內容仍是換湯不換藥。商傢的這些花招往往是通過市場調查總結齣來的，常常需要召集一批顧問，讓他們將企業的潛在顧客群細分為韆禧一代、X一代，連10歲以下的小孩也要具體分年齡層，搞得設計師不得不拿多達31種口味的産品來應對。那麼，雇用這些市場調查顧問有沒有什麼好處呢？我們覺得最大的好處就是：想挑這些顧問的毛病非常容易，他們一旦犯錯，你就可以讓他們捲鋪蓋走人瞭。

　　20世紀90年代末，喬納森主管Excite@Home的産品團隊。正是這傢公司背後的技術洞見，使得為韆傢萬戶輸送電視節目的同軸電纜與寬帶網綫之間的轉換成為可能。Excite@Home研發的電纜調製解調器可謂一項突破性的産品，無奈卻遭遇“市場調查”這個大敵。有 重新定義公司：榖歌是如何運營的　[薦書聯盟推薦] [How Google Works] 下載 mobi epub pdf txt 電子書

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也非常的熱情有時候不方便收件的時候也安排時間另

學學Google的思想策略，暫時沒看

很好的數，值得仔細閱讀

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