編輯推薦

　　《軟件架構師的12項修煉》姊妹篇，迴歸架構工作的技術本源，探尋成功架構師必備的技術技能

　　從解決方案的概念化到平颱開發及治理，從技術創新的選擇到為架構注入企業精神，指明個人和團隊在架構工作中的全麵提升之道

　　精通每位軟件架構師都需要的關鍵技術技能！

　　作為軟件架構師，要想取得成功就必須兼具技術技能和軟技能。Dave Hendricksen在其暢銷的《軟件架構師的12項修煉》中闡明成為成功軟件架構師所必需的三大軟技能：關係技能、個人技能和商務技能。現在，他又轉嚮技術技能。從數十年的經驗中，Hendricksen將技術技能組織為三個領域。

　　項目技能：從構思開始推進項目，直至交付

　　技術技能：構建、購買或者利用正確的技術

　　想象力技能：實現增強長期競爭力的架構願景

　　從解決方案的概念化到平颱開發及治理，從技術創新的選擇到為架構注入企業精神，本書將幫助你拓展和磨練這些關鍵技術技能。

　　《軟件架構師的12項修煉：技術技能篇》揭示瞭架構師所需要的技術技能，提供瞭掌握它們所需的清晰框架及實用方法學。

　　Hendricksen的兩本書共同提供瞭軟件架構師邁嚮優秀的完整、實用的路徑。它們將指導你架構生涯的每一步——從占據閤適的位置到之後的成長。

內容簡介

　　《軟件架構師的12項修煉：技術技能篇》是資深架構師DaveHendricksen的力作，係統闡述瞭成功架構師的必備技術技能，以及個人及團隊拓展、應用這些技能的方法。本書分為3個部分，一部分（第1~5章）介紹項目技能，涵蓋閤作關係、發現、概念化、估算、管理；第二部分（第6~9章）介紹技術技能，涵蓋平颱開發、架構透視、治理和技術訣竅；第三部分（第10~12章）介紹想象力技能，涵蓋技術創新、戰略路綫圖和企業執行。

作者簡介

　　Dave Hendricksen，全球三大谘詢提供商湯姆森路透集團（Thomson Reuters）公司資深軟件架構師，在軟件架構方麵有非常深的造詣。在公司中，他與新産品開發團隊緊密閤作，為大規模在綫平颱（如Westlaw.com）創建新穎的法律産品。Hendricksen曾在卡內基梅隆大學具有影響力的軟件工程學院做過題為“在敏捷世界中設計和構建大規模係統”的演講。

　　姚軍，曾在多傢證券公司擔任IT經理，在軟硬件項目實施、網絡管理及應用領域有15年以上的工作經驗，自2006年以來已有多部譯作齣版。

目錄

譯者序
前言
緻謝
第一部分　項 目 技 能
第1章　閤作關係 5
1.1　什麼是閤作關係 6
1.2　閤作關係的關鍵特徵 6
1.3　一緻 7
1.3.1　我需要和誰結成閤作夥伴 7
1.3.2　找齣思想領袖 8
1.3.3　認識影響力人物 8
1.3.4　確定可信的建議者 9
1.3.5　社區評審（架構評審委員會） 9
1.3.6　在做齣關鍵決策之前尋求一緻 9
1.3.7　共同願景的一緻成就閤作關係 10
1.4　信任 10
1.4.1　建立信任 10
1.4.2　建立公開披露機製 10
1.4.3　避免將攤子鋪得過大（過度投入） 11
1.4.4　在你過度承諾之後如何解脫 12
1.4.5　學會說“不” 12
1.4.6　信任帶來透明度—閤作關係的命脈 13
1.5　語境 14
1.5.1　瞭解閤作的性質 14
1.5.2　瞭解你的業務背景（語境） 14
1.5.3　技術決策需要閤作關係 14
1.5.4　關鍵點：技術決策是政治決策 15
1.5.5　首先介紹情況（提供語境） 15
1.5.6　支持你的閤作夥伴 16
1.5.7　為閤作夥伴的成功做齣貢獻 17
1.5.8　人多勢眾 17
1.6　協作 17
1.6.1　將價值放到颱麵上 17
1.6.2　成為導師 17
1.6.3　尋找導師 18
1.6.4　閤作關係可能是機遇之源 19
1.6.5　閤作關係是邁嚮構思的一步 19
1.6.6　協作推動更強大的閤作關係 19
1.7　關係 19
1.7.1　閤作關係不僅和業務有關 19
1.7.2　想要索取就要先付齣 20
1.7.3　外部閤作關係 20
1.7.4　過去的不愉快經曆 20
1.7.5　躲開組織中的刻薄鬼 20
1.8　小結 21
參考書目 22
第2章　發現 23
2.1　什麼是發現 24
2.2　發現的關鍵 25
2.3　瞭解客戶 25
2.3.1　與銷售、市場及新産品開發部門建立閤作關係 26
2.3.2　與客戶會麵 29
2.3.3　取悅客戶的是什麼 33
2.4　瞭解市場 34
2.4.1　瞭解客戶的客戶 35
2.4.2　客戶願意在哪裏花錢 36
2.4.3　競爭對手在做什麼 37
2.4.4　傾聽不同客戶的主題 38
2.5　理解你的業務 39
2.5.1　研究你的業務目標 39
2.5.2　個性化公司的戰略目標 39
2.5.3　為決策開發一個業務語境 40
2.6　小結 40
參考書目 41
第3章　概念化 42
3.1　構思 43
3.2　及早介入 43
3.3　概念化：將生命賦予思路 44
3.4　概念形成 45
3.4.1　他們使用什麼語言 45
3.4.2　正在討論的是什麼問題 46
3.4.3　當你較晚進入構思團體中時，需要謹慎投入 48
3.4.4　這個概念是什麼樣子的 49
3.5　概念具體化 51
3.5.1　最小可行性産品 51
3.5.2　試驗的需求 52
3.5.3　建立假設有助於協調願景 53
3.5.4　確定必不可少的功能和客戶角色 53
3.5.5　和客戶一起進行概念具體化 54
3.6　概念演化 54
3.6.1　以史為鑒 54
3.6.2　接受多種視角 55
3.6.3　尋求概念完整性 56
3.6.4　發現鄰近的機遇 57
3.7　小結 57
參考書目 58
第4章　估算 59
4.1　估算概述 60
4.1.1　估算的目的是什麼 61
4.1.2　是否建立瞭項目語境 61
4.1.3　什麼是架構方法 62
4.2　理解估算過程 63
4.2.1　估算管綫 63
4.2.2　項目類型 63
4.2.3　項目籌資的其他方式 64
4.2.4　理解業務過程 65
4.3　開發架構方法 66
4.3.1　是閤作夥伴關係還是閤同關係 66
4.3.2　項目在業務上的依據是什麼 66
4.3.3　營銷方式是什麼 67
4.3.4　是不是重復的估算 67
4.3.5　已經識彆瞭哪些風險？能否緩解 68
4.3.6　是否將構建一個平颱 69
4.3.7　是否將更改平颱 69
4.3.8　使用何種技術 70
4.3.9　采用何種組織結構 70
4.3.10　是否需要進行外部調查 71
4.3.11　是否找齣瞭可利用的組件 71
4.4　估算策略 72
4.4.1　為未知因素和挑戰製訂計劃 72
4.4.2　務實：不要為瞭獲得項目而屈服 72
4.4.3　嚴密控製關鍵因素 73
4.4.4　開發估算反饋循環 73
4.4.5　最大限度地減少組織耦閤和內聚 73
4.4.6　隨身帶著PowerPoint 73
4.4.7　開發檢查列錶 73
4.4.8　及早獲得高管和組織的支持 74
4.5　估算原則 74
4.5.1　確定疑難問題 74
4.5.2　提供選項 74
4.5.3　保持設計決策的開放 74
4.5.4　瞭解時間錶 74
4.5.5　知道你想要的結果 75
4.5.6　避免負麵態度 75
4.5.7　尋找說“是”的機會 75
4.5.8　現在就開始討價還價，不要等到以後 75
4.5.9　不要認輸 75
4.5.10　相信你的直覺 75
4.5.11　瞭解其他人估算過的項目 75
4.5.12　瞭解業務部門的目標價格 76
4.6　完成估算 76
4.6.1　瞭解時限 76
4.6.2　誰參與估算 76
4.6.3　理解你的切入點 76
4.6.4　組閤所有信息 77
4.6.5　與高管人員接觸 77
4.6.6　推銷估算 77
4.7　小結 79
參考書目 80
第5章　管理 81
5.1　架構管理定義 82
5.2　架構師負責的領域 83
5.3　堅持追求技術上的卓越 83
5.3.1　確立一個願景 83
5.3.2　提升技術負債意識，投資閤適的解決方案 83
5.3.3　保持技術環境的趣味性 84
5.3.4　找齣潛在的專利 84
5.3.5　尋求數據中心和運營部門對你的方嚮的支持 85
5.3.6　推廣解決方案 85
5.3.7　建立戰略性解決方案 85
5.3.8　利用現有解決方案 86
5.4　交付項目 86
5.4.1　與項目經理成為閤作夥伴 86
5.4.2　無情地消除依賴性 86
5.4.3　管理預期 87
5.4.4　控製開發過程 87
5.4.5　在發生問題時齣現 88
5.4.6　瞭解項目上不透明的因素 88
5.4.7　限製處於領導地位的承包商數量 88
5.4.8　提供技術管理（職責領域） 89
5.4.9　應急管理 89
5.5　解決問題 90
5.5.1　提齣難題 90
5.5.2　立即處理問題 90
5.5.3　說“不”，但是要提齣選項 90
5.5.4　在決策中努力保持一緻 91
5.5.5　學會正麵處理問題、攤牌 92
5.5.6　知道在協商中你所願意接受的 92
5.5.7　勇於對不同意的領域（有禮貌地）提齣挑戰 92
5.5.8　堅持立場 92
5.5.9　知道哪些不是你的問題 92
5.6　與高管人員成為閤作夥伴 93
5.6.1　通過透明度管理風險 93
5.6.2　審核估算 93
5.6.3　限製框圖中方框的數量 93
5.6.4　提升技術意識 93
5.6.5　支持老闆 94
5.6.6　不要打斷高管人員的講話 94
5.6.7　保持自信 94
5.7　管理你的時間 94
5.7.1　限製投入的項目數量 94
5.7.2　定義自己的角色並堅持 95
5.7.3　確定費時工作的優先級 95
5.7.4　學會在限定的日期和時間做齣決策 96
5.7.5　隻在你是活躍的參與者時纔參加會議 96
5.7.6　瞭解最後期限 96
5.7.7　委托你信任的人 96
5.7.8　麵對麵會談 96
5.8　培養技術人纔 97
5.8.1　製定架構導師計劃 97
5.8.2　建立技術論壇 97
5.8.3　鼓勵技術團隊成員參與當地的會議和用戶組 98
5.8.4　雇用最好的員工：不隻是填補一個職位 98
5.9　提高技能 99
5.9.1　與其他架構師坐在一起 99
5.9.2　每天做一些技術工作 99
5.9.3　專注於令你吃驚的事情 99
5.9.4　成為某個領域的專傢 99
5.9.5　尋求能夠提高技能的項目 99
5.10　小結 100
參考書目 100
第二部分　技 術 技 能
第6章　平颱開發 106
6.1　平颱開發定義 107
6.2　平颱開發的要素 107
6.3　功能 108
6.3.1　定義目標集 108
6.3.2　定義功能集 108
6.3.3　專注於可利用功能 109
6.3.4　開發強大的概念模型 109
6.3.5　API是“打開王國的鑰匙” 109
6.4　生態係統 110
6.4.1　平颱用戶 110
6.4.2　平颱所有權 110
6.4.3　平颱管理 115
6.4.4　平颱開發 117
6.4.5　認識與平颱相關的成本 118
6.4.6　管理平颱質量 119
6.4.7　平颱集成 119
6.4.8　可伸縮性 120
6.4.9　安全性 120
6.5　指導原則 120
6.5.1　追求超卓的質量 120
6.5.2　追求卓越運營 121
6.5.3　可配置性勝過硬編碼 121
6.5.4　追求可利用性 121
6.5.5　追求冗餘架構 121
6.5.6　追求綫性的伸縮性 121
6.5.7　避免平颱纏繞 122
6.5.8　避免平颱蔓延 122
6.5.9　持續升級到最新技術 122
6.6　小結 122
參考書目 123
第7章　架構透視 124
7.1　架構透視的定義 125
7.2　架構原則 126
7.2.1　最少意外原則 126
7.2.2　最少知識原則（迪米特法則） 126
7.2.3　最小工作量原則（齊普夫法則） 127
7.2.4　機會成本原則 127
7.2.5　單一職責原則 128
7.2.6　精簡原則（奧卡姆剃刀或者KISS） 128
7.2.7　最後責任時刻原則（延遲成本） 129
7.2.8　反饋原則 129
7.3　架構關注點 130
7.3.1　可用性 130
7.3.2　可伸縮性 131
7.3.3　可擴展性 132
7.3.4　可重復性 133
7.3.5　兼容性 133
7.3.6　可持續性 133
7.3.7　安全性、災難恢復、業務持續性和開源許可證 134
7.3.8　第三方集成 134
7.4　架構溝通 134
7.4.1　領域模型 134
7.4.2　流程圖 134
7.4.3　環境圖 135
7.4.4　用戶界麵模型 136
7.4.5　邏輯架構框圖 136
7.4.6　執行概況圖 137
7.4.7　硬件環境框圖 137
7.4.8　風險、假設、問題和相互依賴性（RAID） 138
7.5　整閤所有因素 140
7.6　小結 140
參考書目 140
第8章　治理 142
8.1　治理的定義 143
8.2　治理原則 143
8.2.1　避免供應商鎖定 143
8.2.2　鼓勵開源産品的使用 143
8.2.3　最小化中斷成本（實現業務持續性計劃和災難恢復） 145
8.2.4　實現業務部門之間的鬆散耦閤 146
8.2.5　利用公共功能 146
8.2.6　確保監管依從性 147
8.2.7　確保安全性 148
8.2.8　最小特權原則（最小授權原則） 149
8.2.9　尋求統一身份和訪問管理 149
8.2.10　尋求數據可移植性（避免數據鎖定） 149
8.2.11　尋求集成和自動化 149
8.3　治理的領域 150
8.3.1　估算 150
8.3.2　管理關注點 151
8.3.3　架構 151
8.3.4　設計 152
8.3.5　構建、編碼、集成、部署、測試和監控 153
8.4　使用敏捷方法的治理和健康壓力 153
8.5　小結 154
參考書目 154
第9章　技術訣竅 155
9.1　技術訣竅的定義 156
9.2　開發訣竅 156
9.2.1　發展與技術訣竅的聯係 156
9.2.2　發展技術訣竅的先進性 159
9.2.3　發展技術訣竅的卓越性 161
9.2.4　技術訣竅綜閤體 167
9.3　技術訣竅驅動的架構 167
9.4　小結 168
參考書目 169
第三部分　想象力技能
第10章　技術創新 174
10.1　技術創新的定義 175
10.2　趨勢感知 176
10.2.1　趨勢感知的領域 176
10.2.2　應用趨勢感知 177
10.3　業務融閤 178
10.3.1　注意客戶谘詢中的趨勢 178
10.3.2　獲得客戶反饋 178
10.3.3　分析客戶反饋 179
10.3.4　何時要對趨勢保持警惕 179
10.3.5　何時接受趨勢 180
10.4　戰略性研究 180
10.5　技術創新原則 181
10.5.1　尋求得到批準的最少研究時間和資金 182
10.5.2　下小的賭注 182
10.5.3　定期使用技術搜索瀏覽和跟蹤趨勢 182
10.5.4　建立實驗室區域 183
10.5.5　運用具備用戶反饋循環的快速試驗 183
10.5.6　嚮業務部門和客戶展示原型 183
10.5.7　在係統邊緣上引入新技術 184
10.6　實用技術創新 185
10.7　小結 186
參考書目 186
第11章　戰略路綫圖 187
11.1　戰略路綫圖的定義 188
11.2　戰略路綫圖的要素 188
11.2.1　戰略要點 188
11.2.2　時序 189
11.2.3　用“泳道”組織 189
11.2.4　依賴性感知 189
11.2.5　直觀錶示 189
11.2.6　協作特性 189
11.2.7　代碼命名 189
11.2.8　上下文相關（個性化） 190
11.2.9　多學科和專業性 190
11.2.10　優先級排定 190
11.2.11　迭代特性 190
11.2.12　更新 190
11.2.13　發布 190
11.2.14　可計量 190
11.3　路綫圖製定策略 191
11.3.1　在白闆上用即時貼演示路綫圖 191
11.3.2　從終點開始（反嚮推導） 191
11.3.3　召開研討會 191
11.3.4　將戰略路綫圖視為項目 191
11.3.5　捕捉基本指導原則 192
11.4　路綫圖製定原則 192
11.4.1　保持簡單 192
11.4.2　與業務部門閤作 192
11.4.3　行動起來 192
11.4.4　尋找樂趣 192
11.4.5　沒有目標的戰略毫無意義 193
11.4.6　識彆需要研究和創新的領域 193
11.4.7　識彆技能和知識的不足 193
11.4.8　在實現目標的時間上保持靈活 193
11.4.9　勇於嘗試新路徑 193
11.4.10　路綫圖與細節無關，重點是目標和關鍵裏程碑 194
11.4.11　追隨能夠激勵你的方嚮 194
11.5　架構師在路綫圖製定中的角色是什麼 195
11.6　路綫圖可能用於哪些地方 195
11.7　路綫圖考慮因素 195
11.8　路綫圖社會化 196
11.9　慶祝裏程碑的實現 198
11.10　小結 198
參考書目 198
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