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内容简介

　　《每天读点管理学（全新升级 超值白金版）》是一部简单实用，通俗易懂的管理学工具书，是一部能让人真正看懂的管理学书籍，全书共分25章，从各个方面结合真实的案例来一一讲述，既生动又实用。

目录

第一章
战略管理：确保战略目标实现
战略性错误不能犯
不能以战略预测未来
在商业理论上寻求突破
市场定位是战略重点
成功的战略是务实的
好战略应有未来意识
要能转化为具体的工作安排，
以利润为目标会被误导
果断放弃没有前景的任务
在最擅长的领域内发力

第二章
决策管理：促使决策达到令人满意的水平
决策从目标开始
不要在搜集信息上吝啬
充分引进智囊的大脑
决策过程并不排斥预测
善于运用四种创新决策
在战术上重视决策实施
决策必须能够应对变化
好的决策要着眼于未来

第三章
竞争优势管理：创造秒杀对手的实力
知己比知对手重要
不打无准备之仗
善战者因势利导
集中各项资源优势
专注的态度更重要
出人意料以奇制胜
在技术上领先对手
从缝隙中寻找机会
避开最短的那块木板
不断追求下一座山峰
创新是永恒的核心能力

第四章
营销管理：让客户掏钱变得更主动
谁适合当营销经理
选好你的手下干将
营销管理要集思广益
抓住消费者心理
如何激励渠道成员
调整与修改渠道体系
定价的策略和方法
进行有效的价格管理
用诚实赢得顾客
给予顾客无处不在的爱

第五章
成本管理：打造内耗最小的企业
成本控制是一种思想
需要遵循一定的步骤
综合费用控制在日常
目标成本控制的着眼点
首先要预测目标成本
两种方式分解目标成本
成本工具的三种选择
越分权越要加强内部控制
责任成本制度的内容
每个人都是责任中心
责任成本的确定及考核

第六章
组织架构管理：创建利于解决问题的有效框架
设计之前先分析
组织结构设计原则
确定出各个部门
企业组织职务设计
组织中的四大顽症
组织结构设计的要素
组织集权与分权模式
越是万能的越是错误
配合战略调整而调整
能够积极促进内部沟通
促进员工自我管理
促进信息流动而非障碍
先有奖赏后有英雄

第七章
人事管理：把每一次人事决策都做对
人事决策最为重要
员工是管理者的顾客
将人力看作资源
用人时要不拘一格
将员工与企业进行捆绑
把每个人都拉来战斗
放胆引进，放手使用
怎样考核才最公正
提拔太快不利于成长
懂人才能知人善任
要注重人与人的搭配
发现隐藏在底层的人才

第八章
用人艺术：促使每个员工自动自发工作
正直凝聚着全部人格
创造最有效的工作环境
赋予权力即赋予责任
将每个人的位置都摆正
相信你正在使用的人
求全责备会成为孤家寡人
批评是手段不是目的
四种人不能被重用
用人时要因人而异
任何人都能多用
寄予属下以信任和厚望

第九章
柔性管理：获得员工的心灵共鸣
柔性管理的内涵和本质
柔性管理产生的原因
柔性管理的四种方式
柔性管理的判断标准
沟通是实施成功的保证
管理要以和而兴
制度无情人有情
下属的微笑就是力量
释放你的爱心和福祉
与员工进行情感交融
下属其实也是管理者

第十章
创新管理：始终让客户惊鸿一瞥
从转变观念开始
破解创新的阻力
创新就要容忍失败
创新思维的诞生
创新使企业增值
知识经济推动创新
管理创新的原则
首推知识创新
让制度为创新助力
促进文化创新

第十一章
趋势管理：在今天看透未来
顺势更容易成功
创新才能创造未来
抓住问题的前提
将各种资源形成合力
把握“已发生的未来”
赢在看透未来的模式
积极拥抱信息革命
作最正确的战略选择
新兴产业中的时机
成熟产业中的应变
衰退产业中的放弃
莫要失去最宝贵的商机

第十二章
变革管理：在新的机会中领先别人
文化让变革更稳固
塑造全员变革心态
企业变革的着力点
让变革变得更简单
家族企业的制度转型
莫被组织结构拖后腿
流程改革是改革重点
重建绩效考核制度
塑造新的企业理念
真正的变革从文化开始
创建利于创新的组织架构

第十三章
目标管理：促使组织成员激情澎湃
目标管理是一种程序
选择好目标管理类型
设定最佳的目标体系
目标要以问题为导向
有效目标的设定方法
目标管理的追踪管制
管理之前先明确责任
从具体的目标开始
促使下属自觉执行
目标成本控制的要点
期末目标考核不能少

第十四章
授权管理：让领导的工作回归简单
形成完整的计划
授权必须遵守原则
有效授权的实施过程
分工是授权的真谛
授权授给什么样的人
有些事不适合放手
完成授权需要三要素
让下属全部行动起来
充分信任是授权的基础
恰到好处地委派工作
授权过程中监控要到位

第十五章
团队管理：建设高效团队
管理者先自身定位
化解各种矛盾和冲突
善于适时为团队减压
莫让团队失去理想
团队凝聚力的标志
保持并促进团队高效运行
高效团队的特征
高效团队的必备要素
创建高效团队的步骤
几种可供选择的管理模式
让管理模式趋于完美
如何培养团队精神

第十六章
组织形象管理：让顾客第一眼就爱上
从战略上看企业形象
塑造组织形象的原则
塑造形象的通用方法
管好管理者的信誉
实施形象战略的原则
以产品精神为支撑
广告主角是企业家本人
以上乘的质量为后盾

第十七章
制度管理：以制度塑造职业规范
重视制度才能卓越
管理者首先自己要做到
灵活是最好的运用
成就理想的组织体系
必须遵守的十大原则
信息沟通系统要完善
自律才能管理好他人
必须兼具软硬两手
坚决维护制度的公正性

第十八章
沟通管理：促进彼此真正理解
沟通促进绩效
有计划地谈话
会议就是竞技场
消除沟通中的障碍
巧解沟通中的对抗
上下级沟通之道
跨文化沟通策略
个性化沟通技巧
拆掉沟通中的围墙
合理的沟通职能
危机中的外部沟通
内部沟通瞄准一线主管
要让员工成为盟军
有效化解团队冲突

第十九章
激励管理：化被动为主动
有效激励的四种理论
制订有效的激励计划
莫让下属怀疑公平
以晋升激励精英人才
制定有效的激励系统
负激励的正效应
避免正激励的副作用
奖罚的完美结合
巧用精神激励策略
有效的激励方法组合

第二十章
绩效管理：让绩效真正发挥管理功能
绩效管理与绩效考核
弄清各方成功的前提
标准稍多优于稍少
共同沟通绩效计划
绩效沟通必不可少
绩效信息数据的收集
绩效评估和绩效改善
绩效考评的四项原则
考核前的动员与培训
加强对管理者的考核

第二十一章
时间管理：没有一秒钟被浪费
集中精力简化工作
执行从领导者开始
越简洁就越高效
抓住高价值的事情
重要的事情先做
改变利用时间的习惯
以超前规划促进有序
把时间用在有意义的活动上
走出无谓的忙乱困境
做好时间运用记录
放弃无价值的事情
正确做事与做正确的事

第二十二章
冲突管理：让冲突成为发展动力
冲突的忍受与需要
促进成员之间坦诚交流
最好用“直接处理法”
控制住冲突关系人的情绪
渠道冲突的处理和应对
绩效管理中的文化冲突
通过组织途径管理冲突
消除可能的矛盾隐患
解决冲突的操作技巧
以冲突来提升凝聚力

第二十三章
企业文化管理：占据员工的心智资源
管理组织文化的环节
塑造企业价值观的原则
塑造企业价值观的途径
企业精神培育的途径
现代企业精神的共性特征
企业文化导向的人本管理
照搬照抄绝不会有出路
文化建设应与时俱进
以使命来发现工作的意义
共同的愿景成就基业长青
重组的难点在于文化重组

第二十四章
项目管理：找准分化战略
任务的基础单位是项目管理
项目管理的九大领域
项目管理的四项原则
项目经理人的职责
制订科学的项目计划
项目成功管理的标志
团队绩效的影响因素
项目团队的文化建设
项目沟通障碍及改善
进度失控原因及对策

第二十五章
危机管理：灭掉危机发生的因
危机公关的基本理念
公共关系危机的预防
危机处理的原则和程序
危机处理的基本对策
快速行动处理危机
危机处理方式选择
危机善后处理策略
危机转化与重塑形象
在危机公关中提升品牌
建立有效的预警机制

精彩书摘

　　《每天读点管理学（全新升级 超值白金版）》：
　　第七章
　　人事管理：把每一次人事决策都做对
　　人事决策最为重要
　　·今日茶点
　　管理者花在对员工的管理与做人事决策上的时间，远甚于花在其他事情上的时间。因为没有任何决策所造成的影响和后果，会像人事决策如此持久而又难以消灭。
　　知识经济时代，人是企业最重要的资产，也是企业可持续发展最核心的生产力。松下幸之助认为，企业经营的基础是人，“要造物先造人”，如果企业缺少人才，企业就没有希望可言。可以毫不夸张地说，在竞争激烈的市场环境中，人才决定企业命运。因此，在一个组织中，任何决策都不会比人事决策更重要。德鲁克认为，人事决策是最根本的管理，因为人决定了企业的绩效能力，没有一个企业能比它的员工做得更好。人所产生的成果决定了整个企业的绩效。
　　一个企业要具备非常高的绩效能力，就必须做好有关“人”的各项决定。这些决定包括岗位安排，工资报酬，职位升降和解雇等。有关人的各项决定将向企业中的每一个成员表明，管理层真正需要的，重视的，奖励的是什么。
　　人事决策是涉及人的决策，人事决策不仅会影响到做决策的某些人或某个团队，还会影响到所有的经理和管理者。人事决策水平的高低不仅决定了企业能否有序运转，而且也决定了它存在的使命，价值观以及目标的实现。
　　“选好一个厂长，就会搞好一个厂；选错一个厂长，就会搞垮一个厂。”这既是常识，又是现实。然而正是这种常识和现实，使国内的很多企业家不敢分权授权，也使企业很难聚集到所需要的人才，他们甚至只相信自己的亲信和“嫡系部队”。企业家的思维局限在这种层面上，企业如何能做大做强呢？还有人认为：“找到可用的人实在太难。”“有能力而不忠诚，我不敢用。”
　　说到底，人事决策解决的是组织的用人问题。在用人问题上，绝不是简单的分权授权问题，也绝不只是人的能力和忠诚问题。人事决策是最根本的管理，其核心是如何选人，如何用人。要想用人，首先要重视人，要有爱才如命，求贤若渴的用人理念。
　　20世纪30年代中期，美国福特公司的一台电机发生故障，公司所有的技术人员都未能修好，只好从别的公司请来一位名叫斯坦门茨的专家。他在电机房躺了3天，听了3天。然后要了一架梯子，仔细观察了一番。最后在电机的某一部位用粉笔画了一道线，并写了一行字：“此处线圈多了16圈。”结果，把这16圈线拆除后，电机马上运转正常。
　　福特很欣赏斯坦门茨的技艺，并希望他能到福特公司效力。但却遭到了斯坦门茨的拒绝，他说：“我所在的公司对我很好，我不能见利忘义。”福特说：“那我就把你所在的公司都买过来。”最后，用3000万元买下了斯坦门茨所在的公司。
　　美国有一家公司，新主管在上任之前，老板总是先送他一个木质的俄罗斯套娃。这种玩具是由10个套娃组成，越往里层套娃越小，当打开到最底层的套娃时，只见里面留有一张纸条，上面写道：“如果我们每个人都雇佣能力不如自己的人，那么我们的公司就会很快变成侏儒公司。但是，如果我们每个人都雇佣能力超过自己的人，那我们的公司就会变成巨人公司。”言下之意是作为管理者，必须重视人才，而不能压制人才，要把重视人才作为第一重要工作。
　　其次，企业要用人，就必然要选人，要招聘人。然而很多进行人事决策的管理者，并不真正懂得选人。很多人都自认为是优秀的管理者，当管理者以此为前提选人时，就可能犯严重的错误。卓有成效的管理者必然明白，自己不是别人的评判者，不能凭自己的直觉和想法来雇佣员工，必须建立一套考察和测试程序来选人。
　　每个管理者都要清楚，个人的能力总是有限的，不能仅仅依靠个人的阅历和见识来评判人才。因为，每个人的行事方式和思维习惯都有局限性，我们固有的惯性思维，容易对人形成成见，所以，选择符合你“口味”的人，可能恰恰就是一种错误决定。在选人上，必须采取谨慎，认真而又细致的态度。
　　再次，用人要用到位，要有利于提高企业的绩效，因此，必须提高人事决策的有效性。德鲁克多次强调，不能把“有效”和“有效率”混淆，有效强调的是结果，而有效率重视的是效率。对于企业的人事决策来说，效率并不重要，能不能有成果，才是最迫切的。
　　国内很多企业，在选人用人方面需要汲取经验教训。海尔集团管理团队很年轻，平均只有26岁，但在海尔用人的过程中，很少出现大的失误，海尔有自己一套选人，用人方法和标准。在海尔担大梁的也并不都是名牌高校的高才生。可见，用人不在于形式，而在于成果，在于有效性。
　　……

前言/序言

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