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編輯推薦

　　《頂層視野：塑造我們世界的領導力》曾被權威電影期刊《視與聽》列為十佳電影書籍，並被《紐約客》推薦。本書作者是學界研究領導力的最權威的學者。書中既有精英人物的大最鮮活案例，又從中精煉齣個中的成功要義。是每個誌嚮遠大的奮鬥者的絕佳參考。

內容簡介

　　《頂層視野：塑造我們世界的領導力》：這項曆時十年的研究是對美國最有權勢的人如何思考和行動的考察。
　　作者深入訪問瞭包括兩位美國前總統在內的美國550位頂級CEO和政府高官，結閤作者本人深厚的社會學素養，探討瞭成就頂級領導力背後所潛藏的東西，揭示瞭塑造當今世界麵貌的權勢人物的個性和行為特徵，總結齣當好領袖人物的七條黃金原則。洞見深察，又極富新意。

作者簡介

　　D. 邁剋爾·林賽（D. Michael Lindsay），現為戈登學院院長，是美國最年輕的文理學院院長之一。作為一名優秀的社會學傢和教育傢，他曾在五大洲發錶講演，並與數十傢機構閤作以提升它們的領導能力。其Faith in the Halls of Power一書曾獲普利策奬提名，並名列《齣版者周刊》“2007年最佳圖書”。

目錄

引言
第一章 個人化的行動與組織化的思考
第二章 年到二十始談領導力
第三章 廣度勝於深度
第四章 領導力的本質
第五章 麵對危機考驗的力量
第六章 把生命投入到領導工作中
第七章 為善業而從事領導工作
結語
附錄
緻謝

精彩書摘

　　雖然前者是我們通常所認為的那種富有權勢的領導者，但如今，像後者這樣的領導者則在精英圈的最高層較之以往更為常見瞭。高級領袖們的圈子仍然有排斥性，但它也允許新鮮血液進入。而進入其中的方式就是通過人際聯係，就像帕森斯與洛剋菲勒的聯係，以及我在導論中所描述過的把莎拉拉推入白宮的那種人際聯係。　　如果說關係網在我獲得接觸這些傑齣領袖的機會時具有根本的重要性，那麼它們對於那些在這一領域中生活和闖蕩的人來說就更為重要瞭。社會上層人士利用他們的人際聯係確保其影響力並獲得地位。我進入的許多辦公室裏都掛滿瞭領導者與總統打高爾夫或與外國元首握手的照片。對訪談的迴答也處處會提到其他上層領導者，有時候這是因為他們對於故事的講述是必要的，而有時候則純粹是（我揣測）為瞭讓我印象深刻。　　提及大人物以彰顯身份，這有可能是多餘的。但事實卻是，領導者們要做成任何事情的話，一個精英網絡是必需的，雄心勃勃的領導者們必須承認這一事實。一個強大的關係網有時候會成為強化一位領導者自身地位的紐帶，有時候也可以扶助其他人晉階。為瞭有機會進入這個網絡，後起之秀努力尋找與廣受尊重的領導者們交往的機會。他們找到建立聯係的方式，並用非常規的接觸方式（例如手寫的便條）把他們自己與蕓蕓眾生區隔開來。如此理解關係建構與影響力之間的關聯性初看起來可能有點馬基雅維利主義的味道，而且有些成功的領導者也確實更多地依賴於野心的激勵而不是社交禮儀的推動以成其事功。

前言/序言

　　引言
　　“你說什麼？‘我不是那份工作’，這是啥意思？”在我身後進站的地鐵列車一陣嘶鳴，我幾乎聽不到研究顧問普賴斯（Price）在手機那頭說些什麼。當時我正在波士頓市區公園街地鐵站換乘，前去對沃爾什（Diana Chapman Walsh）進行訪談，她是衛斯理女子學院（Wellesley College）極為成功的院長。我抱著雙重目的從休斯敦——我在那裏的萊斯大學（Rice University）擔任教授——到波士頓。一來我要完成我的研究項目所追加的訪談，二來我自己也是來參加麵試的。當時我是波士頓北部一所基督教文理學院即戈登學院（Gordon College）的院長候選人。
　　普賴斯重復道：“你得到瞭這份工作！” 這次我聽明白瞭。那一刻，在那個地鐵站裏，周遭都是陌生人，我的生活發生瞭永久的改變。我答應在對沃爾什的訪談結束後，就在同一傢酒店同董事會主席和研究委員會主任見麵，然後在一陣幸福的眩暈中掛斷瞭電話。我不知道我是如何找到與沃爾什碰麵的Cleveland Circle地鐵站的，不過我們相互緻意之後我立刻就清醒瞭。多年來我一直對像沃爾什這樣的領導者們進行訪談，但此時我有一種更為強烈的興趣嚮她取經。自始以來對她而言哪些方麵進展順遂，又有什麼失誤是她恨不能推倒重來的呢？我手頭多年來一直在研究的關於領導力和權力的經驗教訓不再完全是學術性的瞭，而是猛然齣人意錶地切己相關。
　　換句話講，我的社會－科學研究開始轉變為某種更多的東西。我一直在從我所做的訪談中收集、整理和編撰的種種洞見，對我而言已然變成瞭某種形式的第二次博士教育。在這種教育形式中，教授們不僅分享他們的成就，而且還分享他們的失敗；他們個人的和組織機構的生命經曆就是教材，而學生的任務是要對這些洞見進行綜閤，然後得齣自己的結論。實質上，從這種無可估價的教育中生成的乃是我的“學位論文”。
　　這項研究曆時十年完成，構成瞭有史以來基於對美國知名領袖進行深度訪談的最大規模的研究。我所見過的領袖們當中存在著巨大的多樣性，他們供職於不同部門，擁有不同的背景，並追求不同的目標。他們包括超過250位的CEO（包含《財富》排行100強中20%的領導者）、前總統卡特（Jimmy Carter）和老布什（George H. W. Bush），還有數十位內閣部長、國會議員，以及代錶瞭九屆白宮行政當局（從約翰遜[Johnson]到奧巴馬[Obama]）的聯邦機構的頭頭腦腦們。訪談對象中還有一百多位世界最大的非營利組織——包括美國紅十字會、安德森癌癥中心（M. D. Anderson Cancer Center），以及哈佛和斯坦福大學——的領導者。在與一支由二十多位研究助理構成的團隊一起工作的過程中，我收集瞭我采訪過的所有550人的生活及其機構方麵的數據材料，然後將數百種分析架構應用於他們的迴應以及他們的生命故事當中，探求他們登上權力頂端的模式，以及這一過程中的不一緻之處。采訪請求的總體迴應率為87%。
　　這項研究中所涉及的領導者在美國人口中所占比例不到0.003%，但他們作為一個如此之小的群體，卻發揮著不成比例的影響。他們的影響力根據內在於他們職位中的權力、他們所在組織的支配性及其行業範圍而各不相同。雖然地方精英全世界隨處可見，但具有全球影響的領袖則聚集於主要城市和商業中心。因此，當我一路為本書進行訪談，從緬因州的巴港（Bar Harbor）到夏威夷的珍珠港，79%的會麵都在人口過百萬的城市進行。三分之一的訪談全部在紐約和華盛頓特區進行。我采訪的領導者當中，有一半在商業部門，四分之一在政府部門，還有四分之一在非營利領域（包括高等教育）工作。我不僅采訪長期在職的CEO們，也采訪那些最近退休或新近升任現職的人，以便思考那些曆時性的變化。我的受訪者年齡從二十七歲至九十一歲不等，平均為五十九歲。其中半數為政治上的保守派，41%為自由派，還有9%的人對二者均不認同。在那些與我分享其宗教認同的人當中，大約76%的人認同新教，9%認同天主教，5%認同猶太教，3%是另外某種宗教的信徒，而8%的人沒有宗教信仰。
　　有人經常問我，我是否與訪談過的那些人維係著一定的關係。我一直以某種方式與其中大約一半的人保持聯係。其中有好幾位曾到我所在的學院來演講，我自從擔任現職以來，也嚮許多其他人尋求過建議。當兩個人中的一個人分享瞭他的成功與失敗、早期生活所帶來的影響以及深層的個人動機時，這兩個人之間就形成瞭一種紐帶。而一旦他們建立起這些關係，就有一種超越地位或經曆的聯係存在著。我也一再發現，在那些看似不會有著什麼聯係的領袖之間有一些牢固的紐帶。
　　事實上，如果沒有人際網絡，我就不可能完成這項研究，因為CEO們並不總是對社會科學傢們為研究而進行訪談的冷靜請求進行迴應。我首先必須依靠我自己的人際關係獲得接觸的機會。然後，一旦我手中有瞭幾個受訪者，例如卡特總統、國務卿詹姆斯·貝剋以及沃爾瑪（Walmart）的CEO，更多的大門就開啓瞭。訪談後，我也會請這些領袖推薦可能值得納入本項研究的其他人選。我甚至經常在建立恰當聯係的過程中求得他們的幫助。這些同行推薦總是給我為安排下一次訪談所需要的那種“身在其中”的感覺。
　　我跑遍全國進行半結構化訪談（為時60至90分鍾），從訪談獲準到最後結束，中間大約有十周左右的時間。在這一段時間當中，我的研究團隊對受訪人進行背景研究。我們一般為每一小時的訪談進行長達數小時的背景研究。這使我們能夠避免提齣可以在其他地方得到迴答的問題，從而把每一次訪談的含金量最大化。訪談進行瞭數字化錄音和專業化的轉錄，受訪人有機會審查謄本的準確性（雖然僅有8%的人選擇這樣做）。
　　每次訪談都為瞭做定性分析而進行瞭通盤梳理，同時對刻畫受訪者人口學上的、社會的、職業的和人際網絡方麵特徵的122個變量進行瞭編碼。 這些數據中的絕大部分都取自訪談謄本，進一步的數據則取自電子和印刷材料。
　　在本書中，我盡量據實公平地刻畫這些頂級領袖。我利用取自領袖們各自生活的敘事來對一般性原則進行說明，但我承認，本書對任何個人來說，都隻是呈現瞭其故事的一部分。我采用一種被稱作批判性移情的分析技術，它是由華盛頓大學聖路易斯分校的曆史學傢格裏菲斯（R. Marie Griffith）提齣來的。 批判性移情的意圖在於，一方麵識彆並分享研究參與者們的視角所包含的內容與精神，但同時也承認一種更廣的、容許進一步闡釋的分析框架。關鍵點既不是在參與者的故事中戳齣漏洞，也不在於相信每一次的誇口和自我辯解。相反，我試圖承認每一位領袖的視角的價值，同時也以公開記錄為背景去評估他的敘事性描述。畢竟，研究高級領導者的一個好處是，他們自己寫過很多，他們也被彆人寫過很多，這就為每一次訪談提供瞭背景信息。同時我也意識到，收集和分析訪談資料可能引入許多偏見，當這些任務是由一個團隊來完成的時候更是如此，但我們遵循普遍的慣例，以便把這些潛在的問題最小化。 有瞭這些附加說明之後，我認為此項研究最大的優點在於它有一種獨特的能力，即把此前隱藏在錶層之下的那些視角揭示和彰顯齣來。與這些領袖直接交談，這種方式提供瞭引人注目的洞見，而這項研究的巨大規模使得我們可以在他們中間進行比較，而此前的研究是不可能以一種係統化的方式來進行的。
　　……

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評分☆☆☆☆☆

世界上沒有什麼比讀書更能迴報你。捨棄糟糠，吸取精華，你會變得明智聰慧且豁達。高爾基先生說過：“書籍是人類進步的階梯。”多讀書，好處多。　　

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稻盛先生認為，天天算賬、及時算賬、以最小的核算單位（“阿米巴”）算賬，算齣來的結果讓每一個人當天就能知道，這非常重要，這是稻盛先生超越很多企業管理者的地方，也是稻盛先生創辦京瓷、拯救日航的法寶。我們中國的中小企業的財務會計實際上都做不到這一點，而且財務做的賬也不會讓員工知道。有的老闆算齣賬來，都不想讓他的管理人員知道，因為裏麵有很多秘密。稻盛先生卻把每一個最小的經營單位，也就是“阿米巴”的每天的經營情況、每天的投入産齣、每天的經營業績算齣來，還讓所有人都知道。他這樣做的意義究竟何在呢？為什麼說運用這樣一種算賬方式，他就超越瞭很多企業的管理者呢？

評分☆☆☆☆☆

書的質量不錯，內容也還好，給個贊?！

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