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編輯推薦

適讀人群 ：《項目管理方法論 第2版》適用於PMP?考生，項目管理專業研究生及自學人士。
　　1項目管理在中國迅速發展。項目管理在中國迅速發展：140多所大學可辦項目管理工程碩士專業，MBA和MPA專業普遍開設項目管理課程，項目管理職業資格認證報考人數大幅增加。
　　2知名項目管理學者和推廣者汪小金博士的最新著作。雲南大學教授汪小金博士在第1版（人民齣版社齣版）基礎上結閤最新項目管理研究成果修訂完善。
　　3一書在手，滿足不同需求。項目管理資格認證備考入門、項目管理專業學生輔助讀物及相關項目管理工作者均可閱讀。

內容簡介

　　《項目管理方法論 第2版》作為一種新的工作方法論，項目管理不僅是一係列的計劃與控製技術，而且是一係列的工作理念，以及一種獨特的管理哲學。本書以通俗易懂的語言、理論和案例相結閤的方式，詳細討論項目管理方法論；在介紹項目管理基本技術的同時，注重介紹項目管理的工作理念和管理哲學。隻有既學會瞭技術，又掌握瞭相應的工作理念和管理哲學，纔能真正把項目管理應用於工作和生活中。本書適閤PMP?考生在備考之前用來打好紮實的知識基礎，適閤用作研究生層次的項目管理基礎課程教材，也適閤任何人自學項目管理方法。

作者簡介

　　汪小金，澳大利亞維多利亞大學哲學博士（項目管理方嚮），皇傢墨爾本理工大學工程項目管理碩士，江西財經學院經濟學學士，（美）項目管理協會（PMI）認證的項目管理專業人士（PMP），項目管理全球標準《PMBOK?指南》第4版和第5版英文原版徵求意見稿審閱人、中文翻譯版審校委員會主任。自1983年9月起，一直從事項目管理工作。現任雲南大學發展研究院項目管理教授，緻力於促進項目管理事業在中國和世界的發展。

目錄

作者簡介
前言
第1 章 項目管理大局圖 1
11 項目管理熱 2
111 項目管理熱的簡況 2
112 項目管理熱的可持續性 4
12 組織需要項目管理 6
121 職能管理與項目管理並存 7
122 以整閤管理彌補分工管理的不足 7
123 以橫嚮管理彌補縱嚮管理的不足 8
124 使組織在不斷擴大規模的同時繼續保持靈活性 9
125 用項目管理實現組織變革 10
13 項目管理知識體係 10
131 項目管理知識體係概述 10
132 項目管理知識體係指南（PMBOK®指南） 11
133 通用的項目管理方法 16
134 專業的項目管理方法 19
14 學習項目管理的意義 21
141 任何人都需要學習項目管理 21
142 項目管理對組織的價值 22
143 學習項目管理的一般過程 24
15 項目管理的曆史 25
151 1950 年以前 25
152 20 世紀50 年代 26
153 20 世紀60～70 年代 27
155 21 世紀初 29
156 項目管理在中國的發展 30
157 總結 31
16 案例：魯布革水電工程的項目整閤管理 32
第2 章 項目管理基本概念與理念 35
21 項目 35
211 PMI 的定義 35
212 其他定義 37
213 項目的基本特性 37
214 項目的普遍性 38
22 項目管理 40
221 技術層麵的定義 40
222 綜閤性定義 41
23 項目經理 43
231 誰是項目經理 43
232 項目經理的責任與權力 44
233 項目經理的素質與能力 45
234 對項目經理的新要求 48
24 項目管理與工商管理的區彆 50
241 臨時性與永久性 51
242 獨特性（一次性）與相似性（重復性） 51
243 漸進明細性與細節明確性 51
244 生産過程的風險性與營銷過程的風險性 52
245 整閤性與分工性 52
246 缺乏職權與權責匹配 53
247 橫嚮式管理與縱嚮式管理 53
248 項目團隊的多樣性與職能團隊的相似性 54
249 變化性與穩定性 54
2410 跳躍式發展與漸進式發展 55
25 項目管理與工商管理的聯係 55
251 服務於組織的戰略目標 55
252 項目啓動與工商經營緊密相連 56
253 項目收尾與工商經營緊密相連 56
254 工商經營必須基於項目可交付成果 56
255 用項目來提高工商經營水平 57
256 由工商經營者決定該做齣怎樣的項目成果 57
257 工商經營中的許多工作都可當作項目來做 57
26 項目管理的理念和思維方式 58
261 技術是理念和思維方式的體現 58
262 整閤創造優勢 59
263 以可交付成果為導嚮 59
264 時間非長河 60
265 經驗不是用來照搬的 60
266 目標要逐漸細化 61
267 發展應該是跳躍式的 61
268 寜願“說著難做著容易” 62
27 案例：我的項目管理職業生涯 62
271 方嚮、目標、方法和勤奮 62
272 不斷提高自己的預見力 63
273 用整閤來促進自己的職業發展 64
274 以可交付成果為導嚮 64
第3 章 項目周期管理 66
31 概述 66
311 基本概念 66
312 項目周期管理的意義 68
313 基於技術與管理工作的項目周期 70
32 項目生命周期 70
321 基本概念 70
322 項目生命周期的基本類型 72
323 項目階段之間的關係 73
33 項目管理生命周期 73
331 基本概念 73
332 過程組之間的關係 74
333 項目生命周期與項目管理過程組的聯係和區彆 76
34 項目管理五大過程組的主要工作 77
341 啓動過程組 77
342 規劃過程組 78
343 執行過程組 79
344 監控過程組 80
345 收尾過程組 82
35 案例：世界銀行項目周期在魯布革的應用 83
351 項目選定 83
352 項目準備 84
353 項目評估 84
354 項目談判 85
355 項目實施 85
356 項目總結 86
357 魯布革的項目周期概覽 87
第4 章 項目的選擇與啓動 88
41 需求的産生與分析 89
411 需求産生的原因 89
412 需求分析的步驟 89
42 項目選擇 91
421 單個項目的選擇 91
422 項目組閤的選擇 92
423 經濟投資性與非經濟投資性項目選擇 94
43 定性的項目選擇方法 95
431 質疑委員會法 95
432 同行評議法 95
433 Q 分類法 96
434 配對比較法 96
435 多標準決策分析 97
436 綜閤評分法 97
44 定量的項目選擇方法 98
441 投資迴收期分析 98
442 投資迴報率分析 99
443 淨現值法 100
444 內部報酬率法 101
445 保本點分析 102
446 成本效益分析 103
447 小結 103
45 確定項目目標 104
451 定義項目要解決的問題 104
452 如何確定項目目標 105
453 項目的目的、目標與可交付成果 109
46 發布項目章程 112
461 項目章程的概念 112
462 項目章程的主要內容 112
463 項目章程的基本作用 113
47 案例：王老五與梅子婚禮項目之項目章程 114
471 項目的重要性 114
472 項目目的 114
473 項目成功標準 115
474 項目的總體範圍和質量要求 115
475 裏程碑進度計劃 115
476 項目成本概算 116
477 項目主要風險 116
478 項目審批要求 116
479 主要項目乾係人 116
4710 項目章程的審批 116

第12 章 項目收尾與項目成功 363
121 項目終止及其原因 364
1211 項目終止的概念 364
1212 項目提前終止的原因 364
1213 如何判斷項目需要提前終止 366
122 項目終止階段的主要工作 367
1221 正常終止的主要工作 367
1222 提前終止的主要工作 368
123 項目成功的評價標準 369
1231 微觀和宏觀的成功評價標準 369
1232 相關研究發現 371
1233 項目管理成功與項目産品成功 374
124 項目驗收 377
1241 項目驗收的非一次性 377
1242 項目的最終驗收 377
125 項目後評價 379
1251 項目後評價的必要性 379
1252 項目後評價的特點 381
1253 世界銀行對魯布革項目的後評價 382
126 慶祝項目成功 386
127 案例：澳大利亞谘詢專傢對魯布革項目的總結 387
1271 項目管理的組織機構 388
1272 項目閤同單元 388
1273 計劃與工期 389
1274 現場檢查與質量控製 390
1275 結束語 390
參考文獻 391

精彩書摘

　　121職能管理與項目管理並存
　　一方麵，幾乎每一個組織都需要同時采用傳統管理（職能管理）和項目管理，以便用項目管理來彌補傳統管理的不足。例如，早在1998年，華為技術有限公司就在《華為基本法》中明確規定[12]：
　　公司的高速增長目標和高技術企業性質，決定瞭必須在新技術、新産品、新市場和新領域等方麵不斷提齣新的項目。而這些關係公司生存與發展的、具有一次性跨部門特徵的項目，靠已有的職能管理係統按例行的方式管理是難以完成的，必須實行跨部門的團隊運作和項目管理。因此，項目管理應與職能管理共同構成公司的基本管理方式。
　　項目管理是對項目生命周期全過程的管理，是一項係統工程。項目管理應當參照國際先進的管理模式，建立一整套規範的項目管理製度。
　　另一方麵，許多組織都可以逐漸弱化傳統的職能管理，而強化現代的項目管理，甚至可以在整個組織中推行“以項目為中心的管理”或“項目化管理”。例如，華為技術有限公司從2013年起又一次主動、大力開展組織變革，加大嚮一綫的授權，以便使內部管理運作逐漸從以職能部門為中心轉變為以項目為中心[13]。2014年12月31日，華為輪值CEO鬍厚崑在新年祝詞中，再次強調要牽引公司組織結構逐步從“以功能為主、項目為輔”的弱矩陣結構轉嚮“以項目為主、功能為輔”的強矩陣結構，逐步實現管理運作從“以功能為中心”轉變為“以項目為中心”，使客戶項目和産品項目成為公司未來業務運作的主要形態[14]。
　　122以整閤管理彌補分工管理的不足
　　傳統管理是基於分工的“金字塔”加“職能部門”式的管理，強調各層級和各部門在既定的規章製度下分工負責。在傳統的管理方法之下，一個組織會被縱嚮的管理層次和橫嚮的職能部門分割成一個個相對孤立的“小島”[15]。這些“小島”之間的溝通與閤作受到極大限製。在這種組織中，上下級之間是直綫式指示與報告的關係，各職能部門“四麵都是牆”，無法開展相互之間的橫嚮溝通。在這種組織中，每個層級或部門都嚴格地在層級或部門邊界內開展工作。在這種組織中，許多決策不僅要在縱嚮上經過從低級到高級的各管理層，而且要在橫嚮上經過各自為陣的多個職能部門。這就造成無法在傳統的組織結構中有效地開展跨部門、跨專業的工作。而在當今的市場競爭下，組織又經常需要開展跨部門、跨專業的工作。項目管理正是為瞭解決傳統管理的固有弊端而産生和發展起來的。
　　項目管理與傳統管理的最大區彆就是，前者是以整閤為主的管理，後者是以分工為主的管理。項目管理最本質的要求就是“項目整閤管理”，即把本來分散在各管理層次（縱嚮）和各職能部門（橫嚮）中的相關人員整閤成一個項目團隊，來完成項目任務。也就是說，要為完成項目任務而打破傳統的層級邊界和職能部門邊界。整閤管理是項目管理的管理哲學。
　　項目整閤管理不僅強調整閤資源，而且強調在相互矛盾的各要素之間尋找平衡點，追求綜閤最優。例如，在項目的範圍、時間、成本和質量等相互競爭的分目標之間實現平衡，在存在利益矛盾的各項目乾係人之間實現平衡。
　　隻要有界麵（結閤部），就存在矛盾，就需要整閤。整閤管理要求人們承認差異與矛盾，然後尋求各方都能接受的解決方案。在承認差異與矛盾的基礎上所達成的和諧，纔是可持續的和諧。
　　123以橫嚮管理彌補縱嚮管理的不足
　　項目管理與傳統管理的另一個主要區彆是，前者是橫嚮式管理，主要依靠大傢之間的平等閤作來完成工作任務；而後者是縱嚮式管理，主要通過上級對下級的指揮、命令和控製，下級對上級的服從、執行和匯報，來保證工作任務的完成。
　　傳統管理適用於在比較穩定的環境下開展重復性的且比較單一的工作，而不適閤用來解決新穎的、復雜的、需多部門配閤的問題。假定某企業需要研發一個新産品。按傳統管理的職能劃分，這個工作應交給研發部來做。在研發過程中，研發部可能遇到生産上的問題，他們想要把産品研發成某種樣子，但不知道在現有的生産綫上能否實現。在職能部門分割的情況下，研發部不能直接找生産部，而隻能把問題嚮上匯報給分管研發部的領導，再由該領導把問題傳給分管生産部的領導，分管生産部的領導再把問題傳給生産部尋求答案。生産部給齣的答復，又要沿剛纔的路綫返迴到研發部。在研發過程中，研發部還可能遇到營銷上的問題，不知道某種式樣的産品是否好賣。研發部又要用類似的方式徵求營銷部的意見。如果遇到一個既涉及生産又涉及營銷的問題，那解決過程將是多麼復雜。
　　盡管在項目管理中也存在一定的縱嚮結構，但項目管理主要依靠大傢之間的平等閤作來完成任務。如果用項目管理的方法來開展前文所述的新産品研發工作，那麼公司高管就會指定研發部的某個員工齣任項目經理，再授權項目經理從生産部、營銷部等相關職能部門抽調人員，組成一個跨專業、跨部門的新産品研發團隊，在規定的時間內研發齣符閤要求的新産品。
　　在當今日益激烈的市場競爭中，客戶對産品和服務的要求越來越高，越來越需要綜閤性的一攬子解決方案。橫嚮式管理特彆有利於集中各部門、各專業的力量為客戶提供一攬子解決方案。例如，某天，我因為牙齒痛，到口腔醫院一樓急診科就診，急診科的醫生建議拔牙。我又到二樓拔牙科就診，並詢問拔牙之後的補牙事宜。拔牙科的醫生說這裏隻管拔牙，以後的修補要到五樓的修補科就診。醫院的這種職能分割，雖然有利於專業技術的提高，但顯然會給病人帶來很多麻煩，而且不利於嚮病人提供一攬子的綜閤解決方案。病人需要的其實是綜閤解決方案，即把牙齒弄好。中間的診斷、拔牙等隻是一些必要的過程。如果采用以橫嚮式管理為主的項目管理方法，就應該由急診科的醫生召集拔牙和修補等相關科室的醫生，為病人的牙病提齣一個個性化的綜閤解決方案，其中包括應該做什麼檢查和治療，什麼時間做什麼，總共多少費用，最後要達到什麼效果。這種安排，肯定能讓病人更加滿意！當然，收費也要相應高一些。
　　由於員工受教育程度的提高，以及組織中經常需要開展跨部門、跨專業的工作，所以組織就越來越需要以橫嚮式管理為主的項目管理方法。
　　……

前言/序言

　　時光飛逝，人在成長；項目當前，激情人生！1983年9月，20歲的我，憑一張火車無座票從杭州來到昆明，又下到瞭比我的浙江老傢還要山裏的山裏——雲南省羅平縣魯布革水電站建設工地。在工地的第一個夜晚，現場露天放映電影《媽媽，你在哪裏》。我完全沒有記住電影的內容，但牢牢記住瞭電影的名字。剛到魯布革的那種無助與迷茫，甚至使我懷疑四年大學苦讀的價值。
　　1983年10月下旬的某天，現場的大喇叭播齣瞭一則通知，要求包括我自己在內的10名新來的大學畢業生第二天到魯布革工程管理局籌備組報到。籌備組的5位領導就這樣帶著我們10個20來歲的年輕人，開始瞭魯布革工程管理局的籌建工作。我也就從此與項目管理結下瞭不解之緣。
　　一段時間後，水利電力部正式為魯布革工程管理局派來瞭楊剋昌局長。楊局長的上任，標誌著魯布革工程管理局的正式成立。他在魯布革工程管理局的第一次全局大會上，明確提齣瞭三個目標：建成一個優質的電站，引進先進的技術與管理，培養一批優秀人纔。這些目標的確定，為魯布革工程後來的巨大成功奠定瞭堅實的基礎。我也暗暗地下定瞭決心，要成為這批優秀人纔之一。由於使用世界銀行貸款，魯布革項目的部分工程必須實行國際競爭性招標和國際通行的閤同管理，整個工程必須采用現代項目管理方法。例如，世界銀行要求由魯布革工程管理局來統一管理魯布革工程建設，而不能由不同單位分彆管理項目設計、施工等事務。因此，我就有幸較早地接觸到瞭投標商資格預審、國際招標評標、國際閤同談判、國際施工閤同管理和工程項目管理等工作。那時，這些工作可都是全新的，在國內無任何先例可循。在領導魯布革工程項目管理的過程中，楊局長以其開闊的心胸、獨特的遠見和充分的膽略，帶領大傢積極探索、剋服睏難，使魯布革工程最終取得瞭輝煌的成功！我也有幸成瞭他重點培養的人纔之一。繁忙而新穎的項目管理工作，使我逐漸悟齣瞭“項目管理一定是一個學科，國外大學一定有項目管理這個專業”，並立誌齣國係統地學習項目管理。在我實踐、學習和研究項目管理的過程中，楊局長起到瞭至關重要的作用。例如，他給瞭我參與國際閤同管理的機會，給瞭我直接與澳大利亞谘詢專傢一起工作的機會，把許多發給世界銀行的英文函件交給我起草，讓我參加魯布革工程管理局與世界銀行項目檢查團的大多數會議，三次派我齣國實習和學習項目管理，並早在1996年就要求我“真正把項目管理從理論到實踐完全弄明白”。楊局長對項目管理有自己獨特的、卓越的遠見。早在1988年，他就計劃成立魯布革項目管理學院，並獲得瞭上級主管部門的批準。隻是由於他無法控製的原因，該計劃未能實現。要知道，在那個時候，國外隻有極少數大學開設瞭項目管理專業。
　　1996年3月，到澳大利亞皇傢墨爾本理工大學攻讀項目管理工程碩士學位，是我的項目管理之路上的又一個裏程碑。帶著從10多年的一綫實踐中得到的項目管理體會和積纍的不少疑問，我如飢似渴地投入到瞭對國外先進項目管理知識的學習中。正是在那時，我第一次知道瞭（美國）項目管理協會（PMI），第一次知道瞭《項目管理知識體係》以及稍後齣版的《項目管理知識體係指南》（PMBOK?指南），也第一次知道瞭項目管理專業人士PMP?資格認證。碩士階段的學習，為我打開瞭朝項目管理方嚮發展的一大片新天地！
　　在比較係統地學習瞭項目管理的知識之後，我發現項目管理不僅是一係列的工具與技術，更是一種獨特的管理哲學、一係列的工作理念以及一種有效的行為模式。這就促使我後來在澳大利亞維多利亞大學，把博士研究方嚮確定為項目管理文化，去探究項目管理工作者擁有哪些共同的工作價值觀和信念。
　　攻讀博士學位的過程，既是我對項目管理進行研究的過程，也是我對項目管理進行應用的過程。由於未獲得奬學金，我必須靠打工來養活自己並支付學費。憑藉項目管理的方法與理念，我很好地做到瞭打工與學習兩不誤，做到瞭在工廠是很好的工人，在學校是很好的學生。在我離開工廠半年多之後，工廠的老闆還率全體員工在墨爾本最大的中文報紙上，專門為我的論文在PMI得奬發瞭相當大版麵的祝賀廣告。在我即將離開澳大利亞迴國時，我的導師專門在她傢裏給我開瞭歡送聚會。特彆值得我自豪的是，我用瞭5個學期就完成瞭正常需要6個學期的博士論文，而且我的研究成果還獲得瞭PMI教育基金會2001年唯一的國際研究生論文奬。我是獲該 項目管理方法論（第2版） 下載 mobi epub pdf txt 電子書

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