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编辑推荐

·3个问题，发掘合作的本质；10大步骤，打造合作型组织，提高团队工作效率的创新型解决方案，掌控全局的领导方法，让你的团队在分享经济时代脱颖而出！

·作者大卫.萨维奇是合作领导力培训大师，曾任多家石油公司高管，40年从业经验、促进全球超过100为组织领导者合作，在合作式思维方面有独到见地。

·全球领导力大师马歇尔.戈德史密斯、加拿大专业演讲者协会前主席大卫.古瑞斯、罗尼出版集团总裁唐.罗尼等鼎力推荐！

内容简介

《合作式思维》将为领导者和公司提供合作知识和技巧。传统自上而下的领导日益被认为是不可持续的。在经济以创新为王的当下，企业创造竞争优势是非常困难的。这种情况下，培养一种合作式思维是创新和可持续发展的关键。

在《合作式思维》的指导下，你可以为组织的突破创新创造条件。作者根据他自身40年商业经验、非营利组织领导经验和促进全球超过100位组织领导者合作的经验，展示进行合作的十大基本步骤，解决团队面临的主要问题，探讨团队案例的重要故事和教训。领导者们可以通过使用十大基本步骤，避免争斗带来的影响，从而赢得关键性的战略优势，使公司和团队实现可持续发展。

作者简介

大卫.萨维奇

萨维奇管理有限公司和全球合作活动网络的创始人兼总裁。

曾在多家石油公司担任高级管理职位，2007年投身于合作领导力发展以及可持续商业发展领域，成立萨维奇管理有限公司，为客户提供咨询、谈判、冲突管理、组织发展、利益相关方参与、合作领导力课程等服务。

精彩书评

大卫.萨维奇的《合作式思维》为我们揭示了成功的关键——合作！

——马歇尔.戈德史密斯（领导力大师，Thinker50之一）

《合作式思维》分享了几十年来zui具价值的知识，为我们展示了真正合作应有的样子。

——大卫.米利亚（卡尔加里大学哈斯凯因商学院企业可持续发展中心副主任）

每个人都会在生命中的某些时刻担任领导者的角色，不管是在家里、学校还是工作场所。大卫.萨维奇的《合作式思维》是领导力工具箱里的必备工具，它可以帮助领导者们真正理解如何创建合作文化以及何时实施。

——唐.西蒙斯（半球能源公司总裁兼首席执行官）

目录

CHAPTER 1打造合作型组织的必要性

未来取决于合作

合作和可持续发展

“合作学习”游戏

合作的本质

合作失败的原因

合作的四大必备条件

发掘合作背后的真正原因

CHAPTER 2合作的准则

合作是一种强有力的领导方式

合作的价值

与利益相关方进行合作

合作创造可持续发展的企业

开放性思维打造合作型组织

评估组织的合作生态系统

卓越合作领导力

优秀的领导者知道自己并不是无所不知

询问、倾听和学习

用开放心态接受他人观点

从“不知道”开始

合作需要新的商业模式

CHAPTER 3合作的十大基本步骤

第1步：设置意向，表明目的

第2步：注意对抗性行为，以开放心态参与

第3步：接受冲突：寻找那些敢于说话的人

第4步：寻求多样性：引进多样化视角

第5步：创造成功型的合作

第6步：走到一起，带着尊重与信任参与合作

第7步：深度倾听：认识到什么是人们想听到、却不想说的

第8步：在愿景下合作，开发集体智慧

第9步：在目标与责任下进行领导

第10步：实现合作——合作推动能源转型，共同享受美好未来

CHAPTER 4突破

附录A 合作路上的障碍

附录B 经验与教训

致谢

精彩书摘

纵观整个商业领域，在新闻播报，甚至日常用语中，“合作”这个词已经司空见惯。这个词常被用来修饰、提高演讲者或其项目的价值。“我们需要合作”“合作是好事”，他们经常这么说。然而我认为，太过频繁的合作反而是件坏事。蹩脚的合作不仅会浪费时间和资源，还会让人们产生分裂。过于频繁的合作，是软弱的领导者们为了推卸领导工作所找的一个借口；过于频繁的合作，是那些指挥官们在贩卖他们已经做好的决策。

我的工作就是培养人们的合作能力、帮助他们作决定并且把事情办好。我已经找到身为一名调解人、引导师和教练的职业发展方向。对我们的世界来说，这些是有影响力的职业；对于领导者们来说，这些职业意味着强大的工作技巧。对于过于频繁的合作，我经常听到领导者们这样说明：先是“我对她进行了指导”，然后“我调节了那场冲突”，最后“我们进行了合作”。这些说明是如此的虚伪、无知，其结果只是削减他们在该领域的专业口碑。对很多人来说，合作就是为某事一起工作。这种对合作的定义，就好像将建筑学定义为“我们描绘那些要建造的东西”一样。建筑学所涉及的要远远大于图纸描绘，你会租用一间由画师设计的90层的大厦办公室吗？

如果合作能为你的专业性和人际网络带来持续长久的发展，指引你创造巨大的价值，鼓舞你人员的士气，让你发现新的机遇，那么为什么我们对合作只是浅尝辄止呢？合作不仅是一种领导方式，它还是一种组织文化，一个强有力的工作网络。

当你谷歌“合作”时，你会得到至少上亿条结果。似乎大家对学习如何合作十分感兴趣。但是，合作究竟意味着什么呢？

韦氏字典中，合作的定义是：与其他人或者其他团体一起工作，以实现或者完成某事。这个定义太过简单，使用这个定义同样可以描述一场会议或者一支足球队的比赛活动。我更喜欢下面这个定义：

“合作是高度多元化团队与公司内部或外部单位共同工作，目标是通过促进创新、加强客户关系、提高工作效率来创造价值，同时通过科学技术在虚拟及现实世界进行高效率沟通。”

我来做一个总结：我们将合作视为一种强有力的领导方式。没错，合作不是一种行为，而是我们领导的方式。合作不是简单地一起工作，它是一种组织文化。

下面这段简报是我和来自不列颠哥伦比亚省金伯利超前咨询公司（Ahead of the Curve Consulting）的劳拉.赫梅尔在2015年共同撰写的，目的是让一些领导者能够从中反思并将自己成功发展为合作领导者。请阅读并思考一下下段简报：

在过去的九个月中，本地区对于合作领导及变革管理重要性的意识有了广泛提升。合作经常被领导者们描述为一种关键解决方案，可以解决我们当前所面对的经济及社会问题。然而，目前还没有任何组织支持这种领导力形式及其带来的变化，也没有出现任何组织能够自行地、灵活地、创新地、有计划地进行跨越现有“筒仓”（Silo，指传统企业组织中彼此隔阂的部门）的工作。

贝基.佩尔科宁（一名来自不列颠哥伦比亚省的经济发展顾问）、赫梅尔以及我正在努力建设卓越合作领导力与变革管理中心，作为一个非党派组织，我们旨在：

.培养提高关于合作领导力与变革管理的意识和技巧。

.建立一个持续的培训、指导课程系列，为领导者提供支持。

.组织实现人员与现有资源组成的网络。

.将已经确认的，但并非最高等级的区域优先事项移出特定组织，以便通过合作获得成功。

那么，你是选择成为一名合作领导者呢，还是选择开更多的会呢？在合作领域你又将如何进行领导呢？

合作的价值

通常来说，挑战无处不在。每个人、每个团体、每个社区都会有一套自己的计划和方案，来应对各种挑战。但是，所有团体走到一起，就某个项目或计划展开合作，并且亲眼见证丰硕的合作成果，大家却从没有这样的体会与感觉。

——格伦.艾萨克，河流看护者

组织内的合作实践

不列颠哥伦比亚省温哥华市半球能源公司总裁唐·西蒙斯成立了一支高效、有才华的成功团队。由于团队中仅有8名员工和4名兼职顾问，所以沟通频繁且目的明确，团队成员们也能够很好地彼此相互支持。这支团队的业务服务对象是小型石油和天然气勘探开发公司。当问题和挑战出现时，团队成员们会集合起来，共同制定明确的目标、行动计划以及详细的责任制度。整个工作过程没有分歧的存在。一组12人，具有丰富的专业知识，共同解决问题。半球能源公司是警醒、灵活且高效的。西蒙斯对整个行业的理解，对成员重要性的理解，对诚信、包容及专业性领导的理解，远超大多数石油公司的总裁们。

要想成为一名好领导，我们必须要支撑起我们的团队、我们的公司、我们的家庭。我们不仅要对失败全权负责，还有责任确保团队内的积极学习与分享。“看看这个，我搞砸了。这是我从中学到的教训，而这是我们可以对课程进行的改动，下一次肯定能达到更好的效果。”这样的领导方式会对其他团队成员产生积极的鼓励效果。失败可以通过问责找出原因并分享给团队成员，从而避免类似问题的再次发生。合作就是在一起持续不断地学习。

布鲁斯.麦金太尔是我的长期贸易伙伴，我们共同投资了四个小型石油和天然气公司及一个钻石开采公司。1996年，我们通过共同的朋友兼石油行业专家杰夫.麦克莱恩认识。在经历了长期深入的会谈后，布鲁斯和我一致认为，我们的合作势在必行。布鲁斯问道：“那么，我们两个谁来当总裁？”我回答：“你已经拥有自己的公司且受人欢迎，此外你还拥有一个对细节十分敏锐的神奇大脑。我的强项是谈判，促成协议的达成及利益相关方的参与。所以，你来当总裁，我当副总裁，我们合资共同购地建厂。”随后，当我与该公司董事会主席维兰德.维特斯坦会谈时，维兰德一锤定音，敲定了我们的合作。他说：“大卫，这（合作）会进行得非常顺利。布鲁斯会为我们找到许多石油，你搞定石油的开采权。而我们的首席财务官迈克尔.马金森永远都不会让我们破产。”

我们聚集了一些有才干的石油行业同行，多次成功建立并出售公司。随后五个月内，布鲁斯、维兰德和我创建并售卖了萨默能源，让我们投资者的投资翻了几番。我相信布鲁斯、维兰德、唐和其他人。当我们进行合作时，我们的工作效率非常高。我们常开玩笑说，当我们开始需要操作程序手册、每周例会，或者印有我们公司名字的衣服时，那就是出售公司的时候了。当然，在小型组织内与值得信赖和尊敬的同行们合作，往往要比大型组织容易得多；而大型企业拥有更多的资源以及更深厚的人才储备，可以实施影响更显著的高效合作。

在合作中会出现一种情况：有些人不想进行交流回馈。

在这种情况下，你不得不独自面对问题与挑战。

你可以称他们为团队内的害群之马，因为他们对团队具有很大的破坏力。

这些人必须被清除出团队，因为有他们在合作就无法进行。

我觉得，清除这样的团队成员，是高层领导者经常要做的一项工作。

有这些人在，你无法开展真正的合作。

布鲁斯.麦金太尔 对合作的思考

大卫.米利亚，

卡尔加里大学哈斯凯因商学院企业可持续发展中心副主任

就个人而言，合作与我对成功的定义是密不可分的。作为一名在每一次任务、每一次努力中都必须获得明显工作成果的人来说，合作是我需要学习的东西，它是将人员投入转化为工作成果的推动因素。

也就是说，一开始对我来说“获得工作成果”要比“如何获得工作成果”重要得多。随着时间的推移，我发现，群体成员们的合作方式更为重要；实现更多个人价值的氛围，也要比所有成本法目标重要得多。这种学习是建立在我的三段合作工作经历上的。我称之为“合作三故事”。

故事1：人为操纵伪装下的合作

目前合作的概念已被广泛接受，但是很少有合作能被正确地实施。非常重要的一件事是，你要知道何时合作会被用作操纵他人。我学到这一课是在一家大型石油和天然气公司晋升候选人时。在我的职责范围和区域内，我拼尽全力为公司进行风险管理。通过不懈努力，我实施了一系列风险管控措施；但公司内其他业务部门的领导者们察觉到，这些措施太过严紧，会造成他们的项目无法按期完成。当我听到这些抱怨声时，我的期待是，大家可以坐下来，基于我们的不同职责进行讨论，最后达成一个双赢的解决方案。而真正发生的，则像谍战片一样：一位公司高层领导者邀请我喝咖啡，谈话间指出公司想要晋升我，但是我需要从我的职责中后退一步，在风险管控上做出让步，以迎合其他业务部门的领导者。这些对话是在我表明合作意愿后发生的。不要误会我的意思，我欢迎不同的反馈声音，并以此为基础寻找既能成全我的职责又能补救其他部门领导者的双赢方案。但是，没有交流，也没有正式的意见反馈，只有一种见不得人的、半勒索的方式，来“解决”出现的问题。

要点：那天让我了解到，在缺乏合作并且被迫面对道德窘境时是种什么感觉。不用说，这肯定不是合作。

故事2：基于能力的合作

当我成为一名真心想对团队产生积极影响的领导者时，我发现我需要向他人学习。我开始学习并实践布兰佳的情境领导。这种领导方法需要花费大量的精力，并要求领导者遵从员工高效工作之所需；更重要的是，要在员工能力远胜于领导者的领域给予员工足够的尊重。这引出了我的第二个合作故事，我工作的一部分涉及工程领域的多门学科（机械、电气、土木和建筑结构）。在这个案例中，我负责一个工程计划的具体实施，其中涉及电气和机械工程领域，而在这些领域我不像团队内的工程师们那样精通。在一次会议中，讨论变成了辩论：电气和机械工程师们提出一个观点，即他们职位的重要性要高于他们那些值得尊重的同事们。随着辩论的进行，两方之间的分歧越来越大，最后上升到了相互的人身攻击。作为一名情境领导者，我意识到这对于工作毫无帮助，并立即休会以缓和紧张气氛。然后，考虑到这个议题的重要性以及剑拔弩张的情绪表现，我不得不权衡如何借助情境领导来妥善解决这个问题。要如何去做呢？在第二次会议中，我站在我的职责角度上，重申了会议的目标。然后，我当众指认出在这个主题上（会议目标上）最有能力的团队成员，同时声明：如果再出现人身攻击的情况，我会立刻中止会议，并且实施我刚刚指认的那名同事给出的建议。这番行动的结果是，我们进行了一场冷静理智的讨论。

要点：通过这次经历，我认识到合作并不简单，稍有不慎就会演变为危害团队的互相诋毁与攻击。

故事3：真正的合作

问问你自己，合作是否意味着每个人都必须相互同意？当合作者们出于利己主义而发生两极化分歧并产生冲突时，我们还能合作吗？在企业里经常会出现这样的情况：一组人和气融融，对事物抱有相同的看法和观点，我们称之为群体思维——这对企业来说可不是好事。我要说的是，真正的合作是意愿与一组拥有不同能力、世界观、经验的人们，为了追求一个简单明确的共同目标，聚集在一起，一同创造一个安全的氛围，就他们的立场、希望如何达成的目标畅所欲言，即使他们的言论与其他人的观点并不一致。

我希望我可以说，这样真正合作的案例很多，但实际上我掌握的只有寥寥几个。其中一个我很欣赏的案例是帮助加拿大原住民青年进行未来发展。我来自石油和天然气行业，有商业头脑，但是我并不是原住民。不仅如此，我也不是原住民关系专家，更不了解他们的历史与传统知识。我所有的只是一颗为年轻原住民们着想的心，我希望他们能在我胜任的这个领域有所发展，并最终达成他们的人生目标。在加拿大，原住民问题非常复杂，存在许多极端化观点。在考虑如何进入这个领域、实现我的目标之前，我必须先与一些业内人士进行交流。这些人具有相当深厚的业内知识与能力，但不一定与企业或者我个人的看法相一致。这是否意味着我们无法进行合作？ 我发现，如果对公共领域的激情、对原住民问题的关注点等方面能够达成一致，并且能彼此尊重和承认彼此的立场，那么合作就能获得积极的成果。

在这个案例中，在为原住民青年进行未来建设这个领域，非常多的团体可以达成一致目标，哪怕这些团体拥有不一样的能力、经验及办事方法。那我在此领域内的工作内容是什么呢？我的工作是帮助那些有意愿进入石油和天然气行业的原住民青年们对此行业有一个清晰透彻的了解。尊重拥有其他能力的同事并与之合作，会给我带来什么呢？当接触一名对石油和天然气行业没有了解的原住民青年时，我不仅对他们的可发展方向有一个更好的了解，同时还能够帮助他们找到可以进一步帮助他们的人，虽然最终的结果并不总是完美，但是我们的工作确实对原住民青年的自我价值实现产生了积极影响。

要点：听取那些我们不赞同的人，或者拥有不同知识的人。这么做可能有些困难，因为这有点伤到我们的自尊。但是，归根结底，如果合作的目标清晰，合作双方都对合作目标充满了激情和动力，那么合作最终会让双方获得更棒更有价值的工作成果。

前言/序言

今天，我们的世界、国家、社区、组织和家庭都面临着复杂的挑战，其背后隐藏着巨大的潜在风险。我们正处于人类历史的高速发展期，我们拥有更好的教育，更便捷的沟通渠道，以及前所未有的优质资源。

然而，不幸的是，我们的未来会被组织冲突、误解、不一致所摧毁；生产力损失困扰着我们；有限的视角、分散的注意力，以及强硬的立场，造成了时间上和物质资源上的严重浪费。

从1975年入行到现在，我拥有包括董事长、总裁、首席运营官在内的一系列头衔。我见过无数的失败，这些失败有时会导致数十亿美元的损失，对组织及其核心项目造成巨大的负面影响；有些公司试图将自己的计划强加于他人，挑起与利益相关方、相关人员的冲突；有些是因为监管机构和社区审查时间过长，造成了项目的延期；或者是员工们不尽力工作，因为他们对参与的项目没有任何话语权。组织成本的消耗，可能来自内部和外部的不合作、监管机构和政府部门的拒绝、利益相关社区的反对等。此外还有一系列的人力成本，包括抑郁、冲突、自杀、婚姻破裂、事业脱轨等，即使是zui聪明的员工，也会因为这些事情丧失智慧和洞察力。他们虽然在工作岗位上，但他们的心早就飞走了。

这一系列情况，不仅会造成生产力损失，让你与机遇失之交臂，同时还将你困在琐碎的工作中，没有时间和精力去成就伟大事业。不过，领导者们可以通过建立合作文化，来避免这些消极能量带来的影响，从而赢得关键性的战略优势。即使是那些zui艰苦的工作（桥梁建设、法律实务、建筑设计、资金筹集等专业活动），也会因为合作文化而变得更加高效。

很多时候，老板指派给员工的任务都是预定的，毫无周旋余地，他们希望员工能无条件接受并完成。有些时候，老板也会害怕独自作决定，于是便发起会议：“我们必须合作才能成功……”他在开始讲话时，不自觉地打了个哈欠，然后斜眼望着他人，一脸苦相。

我们系统和组织文化运行并不正常。在现有的监管和法律体系下，经常会出现支持者和反对者两败俱伤的后果。为什么我们要继续浪费时间和资源呢？《合作式思维》将为你和你的公司提供合作知识和技巧。在本书的指导下，你可以为组织的突破创新创造条件。你要抓住这个机会，加入成功领导者的前进大军：他们的日常工作，就是在组织内部和合作网络中为突破创新创造条件。

当我开始撰写本书时，我是希望帮助领导者们了解合作的力量。现在我的想法发生了变化，我想让读者认识到，合作并不是一个项目或者一系列的项目组合，它是一种文化。实际上，合作已经成为一门单独的学科，拥有自己的研究、实践和演化理论。

让我们一起来探索合作的领域吧。

让我们一起推动合作的发展，我说的不仅仅是那些可以立刻应用的工具，还包括了合作领导的原则和方法。

这是我们的时代，我们可以以更加有力、更加理智的合作方式进行领导，让我们的世界变得更加美好。zui优秀的领导者，现在就会开始自身领导方式的转换与提升。

过去我们常说，“天空是人类的极限”。随着多国合作生产的太空探测器问世，我们可以说，“宇宙才是人类的极限”。罗恩·弗雷泽，艾伯塔圣经学院学习服务处负责人，曾这样描述合作：

首先，我们生活在一个混乱的时代。强者才拥有话语权，弱者无处发声，这种趋势让我们越来越困扰。我们为什么不在人际交往的各个层面，例如商业、医药、法律、教育等领域，寻找人们的真正利益所在？我们为什么不邀请人们用他 合作式思维：有效掌控、激活群体智慧，轻松提高团队效率！ 电子书 下载 mobi epub pdf txt

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