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编辑推荐

　　连续4年中国培训界授课量冠军
　　连续3年畅销，大量企业团购
　　中国银行、中国人寿、中国电信、万科集团、美的集团、格力集团
　　众多知名企业培训教材
　　★为什么销售培训总是没有效果？
　　★为什么销售总额逐年增高，而利润却越来越低？
　　★为什么年底的销售总额与年初的计划相去甚远？
　　★优秀的销售人员为什么那么难招？
　　★跳槽的销售人员为什么可以轻易地带走客户？
　　……
　　归根结底，销售团队的建设与管理是关键。本书作者依托多年的培训研究经验，指出销售团队要具备狼性才能发挥战斗力，并就如何培养头狼、如何组建狼性销售团队、狼性销售团队如何分工协作、如何管理狼性销售团队等问题，给出了具体实用的解决方案。

内容简介

　　优秀的销售团队是公司业绩的重要保障，销售人员有如足球场上破门得分的前锋，是最终促成交易的一线战士。
　　企业应该培养一支有战斗力的销售团队，由优秀的销售领导者带领精英团队，在销售中步调一致、配合默契，搞定销售目标。

作者简介

　　臧其超，培训行业发展促进会执行主席，企业顶层设计师，清华、北大、浙大等国内多所大学MBA（或EMBA）客座教授，深圳华师兄弟文化教育集团董事长，雅芳中国、泰康人寿原营销总监。多年以来，臧老师专注于企业营销领域，并对企业转型升级、绩效激励、企业家自我提升等方面多有涉猎，曾为中国银行、中国电信、万科集团、美的集团、格力集团等国内外大型企业提供咨询培训服务。4年连创中国培训界每年300多天咨询辅导的纪录。著有《老板的格局》《股权激励：让员工像老板一样工作》等书。

目录

第一章 如何才能成为狼性销售团队的头狼
一、头狼需要避免的管理误区
1. 感觉错位，把自己当成销售人员
2. 个人能力强，领导力很差
3. 心胸狭窄，容不得下属成长
4. 感情用事，不会客观评价下属
5. 业绩好的就是人才
6. 目标不清，管理随心所欲
7. 沟通不注重方法
8．对销售人员的招聘毫不上心
二、头狼应具备的特长
1．懂得合理安排时间
2．能够成为员工学习的榜样
3．有创意，能创新
4．经验丰富，洞悉一切
5．不专权，肯授权
6．善于鼓励和赞美
7．可信赖，成为员工的伙伴
8．关心下属，处事公正
9．掌握最值钱的资源
10．严守底盘，有自控力
三、头狼在销售团队中扮演的六种角色
1．精神引导者
2．团队目标规划者
3．关心下属的好家长
4．指导工作的好教练
5．铁面无私的大法官
6．销售工作的示范高手
第二章 如何组建狼性销售团队
一、寻找优秀的狼性销售人员
1．对金钱敏感
2．有自我个性
3．带点自私
4．善于察言观色
5．有果敢的个性
6．善于赞美他人
7．头脑不需要太复杂
8．能把良好行为重复成习惯
9．有明确的目标
二、正确处理有问题的员工
1．业务技巧不熟练
2．懒散疲惫，漫不经心
3．变成队伍中的“鸡肋”
4．狐假虎威，拉帮结派
5．走私单，带走客户
第三章 狼性销售团队如何开展工作
一、转变销售思路
1．做销售，跟着时代走
2．别把营销当推销
3．客户的感受最重要
4．既要“推”，又要“吸”
5．带着狼性这把剑上战场
二、狼性销售增添三大流
1．信息流：快餐时代，我们要快
2．信用流：有信用才有稳定
3．情感流：感情是要培养的
三、应如何开展销售
1．销售要找对路子
2．时而要快，时而要稳
第四章 如何管理狼性销售团队
一、狼性销售团队的管理铁律
1．管理不能心慈手软
2．距离产生管理美
3．管理要站得高，看得远
二、不同团队管理要点
1．管效率型团队的四个要点
2．管效能型团队的四个要点
三、如何让销售人员具备狼性
1．不经历风雨，怎能见彩虹
2．鼓励是最好的强心剂
3．适当考核才能激发潜力
四、一手抓机制，一手抓文化
1．机制漏洞，不可不抓
2．有文化才是硬道理

精彩书摘

　　有人说销售人才是企业的“金山”，也有人用“三分天下有其二”来形容销售团队的重要性。这都说明了销售团队是公司获取利润的直接途径。
　　然而，这个团队流动性非常大，如何使自己的销售团队拥有旺盛的战斗力，如何留住销售精英，是很多企业一直想解决的问题。
　　越来越多的企业产生了以下疑惑：
　　为什么销售培训总是没有效果？
　　为什么销售总额逐年增高，而利润却越来越低？
　　为什么年底的销售总额与年初的计划相去甚远？
　　优秀的销售人员为什么那么难招？
　　跳槽的销售人员为什么可以轻易地带走客户？
　　……
　　优秀的销售团队是公司销售业绩的重要保障，销售人员有如足球场上破门得分的射手一样，是最终促成交易、实现项目销售的一线战士。那么，我们应该如何让销售团队步调一致、默契配合、真诚团结，以至能实现最终的业绩目标呢？其实，销售团队的建设与管理是关键。
　　狼性销售团队的建设与管理，从管理学抽象的“计划、组织、选拔、指导、控制”，到工作中组建团队、宣扬使命感、消除遇到的障碍、听取各方面反馈、维护团队的稳定、保持正确的判断、养成乐观的态度，再具体至销售任务的分配、行业划分、客户经理和工程师的搭配、每周每月每季的业务回顾、销售业绩预测管理等，都有章可循，有书可查。纲举目张，狼性销售团队的管理关键在人的管理，尤其是如何培养和引导每一个狼性销售人员发挥出最大的战斗力。
　　销售经理管理销售团队，要站得高，看得远，必须要严格要求销售人员；销售人员也要转换思想，培养自信心，要经得起挫折，请记住：不经历风雨，怎能见彩虹！并且以我多年的培训研究经验可以总结出：企业的机制和文化是打造狼性销售团队的核心，只有建设好机制和文化，才能发展团队，取得最终的成功。
　　总之，销售团队要具备狼性，要带着狼性这把剑上战场，这样才能发挥战斗力，才能在激烈的市场战争中获胜！
　　第一章如何才能成为狼性销售团队的头狼
　　狼群中，会有一头处于领导地位的狼，它统领整个狼群的行动，那就是头狼。而销售团队中，也要有一个团队领导，这个领导要整合团队关系，指挥团体作战，需要具备一定的耐心、战略眼光以及协调能力，如头狼一般带领销售团队。要想成为狼性销售团队的领导者，必须避开管理误区，找准自身角色定位，明确团队管理原则。
　　一、头狼需要避免的管理误区
　　狼性销售团队，指的是企业借鉴狼性文化而打造的销售团队。
　　狼性销售团队必须有一头处于领导地位的头狼，统领整个狼群的行动，还要有一群具有战斗力的成员，使得整个团队像狼群一样，积极进取，果敢拼搏，永不言弃。
　　销售团队的管理者常常出现以下几种常见的管理误区，狼性销售团队的领导者，要注意避免犯同样的错误。
　　1。感觉错位，把自己当成销售人员
　　有些销售经理虽然处在经理的位置，但脑子里始终有一个意识：冲向最前线，时刻准备冲锋陷阵，凡事都亲力亲为。这样的销售经理，其实就是把自己作为销售人员时的一些感觉带到了管理岗位上。
　　销售人员和销售经理是不一样的。销售人员要做的工作，是搞定客户，拿下订单，超越对手，冲锋陷阵；销售经理的工作要以统筹为主，要让队员们亲自感受到拿下订单、攻城略地的成就感，而非自己冲锋陷阵。
　　表1-1从几个方面列举了销售人员与销售经理的工作区别。
　　表1-1销售人员与销售经理的工作差别
　　职位首要任务工作途径角色]工作范围
　　销售人员开发客户通过自身选手、队员拜访、销售、服务
　　销售经理开发销售团队通过员工教练、管家决策、计划、组织、
　　领导、评估、控制
　　但某些销售经理常常感觉错位，这是他们常犯的一个错误。很多销售经理以前是普通销售人员，而现在被提拔为经理，但人有惯性思维，虽然坐在了经理的位子上，但是思维还停留在普通销售人员阶段，这种错位是最可怕的。
　　举个例子，在某些企业中，我们经常能看到有这样一种销售经理：自己动不动就提着包去拜访客户，推销产品，讨价还价，他们喜欢上战场、挑战客户的感觉，只有这样做，他们才会感觉到高兴。这样的销售经理，完全忘记了自己现在处于管理层，已经不是基层的销售人员了，他们不清楚自己已经陷入了一个巨大的误区。
　　除此之外，还有一种销售经理，他们已经意识到了这点，但因为这是他们长期以来形成的思维习惯，所以很难改变。
　　以下是一则关于巴西球员的故事。
　　有一天，一栋大楼失火了，一个妈妈抱着小孩站在大楼上，喊着救命。由于火势太大，她上也上不去，下也下不来，只能在楼梯口呼唤救援人员。
　　这时，一位巴西足球守门员跑了过去，对着楼上大喊：“女士，把孩子扔下来给我！我保证能把他接住！”
　　这个妈妈认出他是当地一位非常有名的守门员。他很厉害，能接住速度飞快的足球，所以接这个小孩应该也没问题。
　　所以这个妈妈就放心地说：“那你要小心，我抛了！”说完她就把孩子抛了下来。
　　这个守门员没有让大家失望，他一个箭步冲过去，伸出双手，“啪”的一声，稳稳当当地接住了孩子。周围的人都忍不住为他鼓掌。
　　但是接下来发生的事情令人啼笑皆非，周围的掌声还没停，这位守门员就顺势把孩子往空中一抛，“啪”，一脚踢了出去。周围的人都傻了。
　　为什么这个守门员会把已经接住的小孩再一脚踢飞？就是因为他具有习惯性思维。平时守门员的工作就是接住飞来的足球，然后踢出去，所以当这个守门员接住一个东西时，他的习惯性思维就导致了他做出后续的动作：踢出去。不仅是守门员，每一个人甚至每一种动物都会受到习惯性思维的影响，这是很难改变的。
　　有一只猴子被车轧死了，它死后跑到上帝那里，和上帝说：“上帝，你不公平！我这么年轻，你就让我死了，你要补偿我！”
　　上帝怜悯它，就说：“好吧，为了补偿你的损失，我让你变成人的模样。”
　　于是猴子以人的模样重生了。
　　但是这只猴子变成了人之后，却摆脱不了猴子的习性，看到树就想往上爬。
　　所以说，他的脑子还停留在猴子阶段，而忘记自己已经是一个真正意义上的人了。
　　80%～90%的销售经理都犯过类似的错误。当公司派下来一个项目时，某些销售经理会异常兴奋，认为这是对自己的一个挑战，摩拳擦掌，一副随时要上战场的样子。其实这不是销售经理应该做的。
　　一个优秀的销售经理，遇到大项目时，首先要考虑如何安排人员，如何制订战术，然后派出销售人员上前线，自己在后方观察战况，掌握局势变化。销售经理要明白一点：自己已不再是当年前线的小兵，而是后方指挥的将领，必须将自身的观念扭转过来，摆正自己的位置。
　　2。个人能力强，领导力很差
　　销售经理要考核的不应是个人的业绩，而是领导力。所以说，销售经理应该成为一个局势的掌控者，而非一个亲身参与者。这一点销售经理应该注意。
　　销售经理亲力亲为，就是因为他们做销售人员时，业绩遥遥领先，所以养成了“凡事不能没有我”的思维习惯。当其做管理时，总是觉得下属做得不到位，认为自己苦口婆心地教导，下属却根本学不会，有一种“恨铁不成钢”的感觉。
　　慢慢地销售经理不相信自己的下属，不敢放手让下属独立完成工作。事实上，如果销售经理事必躬亲，不但不能达到其预想中的效果，反而会变得很糟糕，并且下属也没有机会得到锻炼，这对销售团队的成长非常不利。
　　在这里我不得不提一个人，就是诸葛亮。诸葛亮号称“智慧的化身”，但是他的领导力其实并不高明，而且他的领导风格也不为世人所推崇。原因是什么？下面我们来探讨一下。
　　诸葛亮有才华，这是毋庸置疑的，但是他为人专制，不善听取意见，不能知人善任、任人唯贤。
　　诸葛亮的管理其实是“能人管理”。能人管理非常可怕，俗话说“强将手下无弱兵”，但是我认为“能人手下多无能”，能人不一定就可以聚集有才干的人。如果有人在诸葛亮面前谈论天文，正说得起劲，诸葛亮会摆摆手说：“你说的这些我都懂。”那么这个人就会非常失望。像这样的人无法在诸葛亮那里找到自己存在的价值，认为继续待在蜀国没有意义，还不如回老家种地，于是纷纷离开。久而久之，就出现了“蜀国无大将，廖化做先锋”的局面。
　　强人和能人不能混为一谈，强人能文能武，是有“能”而强。即强人具备优秀的能力，有管理的才能，并且在事业上有杰出的表现，能够管理好下属。而能人往往是自身的能力很出众，管理别人却不在行。诸葛亮是能人，但却缺乏领导力，没有管理的才能，更将人的品德和才能混为一谈，不能很好地“用人”。
　　诸葛亮是如何用兵的呢？“刘大将军，请你出马，看我的小旗子往哪边挥，你就往哪边打。听懂了吗？我如果……你撒腿就跑。”最后诸葛亮还不相信人家，在将军临走之前给了他三个锦囊，告诉他不到困难时不能打开第一个，不到万不得已不能打开第二个，只要不是刀压在脖子上，绝对不能打开第三个。这其实也是诸葛亮不信任部下的一种表现，认为别人只有按照自己的安排去做才是对的。
　　人才是需要锻炼的，但是诸葛亮没有意识到这一点。《三国志？诸葛亮传》中有这样的论述：“政事无巨细，咸决于亮。”诸葛亮凡事都喜欢亲力亲为，不仅导致自己身体累垮了，还使得手下的人才没有展现才能的机会。不得不说，诸葛亮的锦囊妙计令人称绝，令人折服。但是另一方面，这会导致每一员大将都唯命是从，最后，只能培养出一群从来不动脑子的人。这也是缺乏领导力的必然结果。
　　提升领导力首先要学会授权，到底怎么授权呢？如果单纯地按照理论来讲，是很难说清楚的，大家也不容易理解。就算理解了理论，真正操作起来，还需要把握一个“度”的问题。并且很多人讲授权，往往是一刀切，搞完美主义，但真正在公司中操作，需要逐步推进，慢慢落实。
　　我认为授权是分阶段的，第一阶段是“做”经理，第二阶段是“坐”经理，第三阶段是“作”经理。这三个字读音一样，但是字形有差异，所要从事的工作也不同。
　　臧老师语录：销售经理第一阶段要“做”经理，第二阶段要“坐”经理，第三阶段要“作”经理。
　　销售经理在刚开始打拼、只有两三个下属时，不要时刻把自己塑造成领导的样子。这时的销售经理，仅仅是个“大业务员”，必须和下属一起奋斗。在这个阶段，销售经理要亲力亲为，并且做事情要带头表率，为下属塑造一个好的榜样。所以说，第一阶段的销售经理必须“做”经理，即要亲自做事的经理。
　　而当销售经理已经有十几个下属时，他就不需要亲自做业务了。否则，就没有时间去管理下属，并且很容易和下属发生利益冲突。如果一个团队缺乏管理，那就像“瞎子放驴”，完全没有约束性，这样的销售团队不会有向心力，别人也不会看得起它。所以说，发展到这个阶段，销售经理尽量不要亲自做业务，公司也不需要考核销售经理的个人业绩。
　　此时销售经理需要坐下来，冷静地思考一些问题。比如应该如何招聘员工？怎样去培训和辅导员工？最近哪些销售人员表现良好，为什么表现好？谁的表现差，差在哪里？怎样调动员工积极性？怎样与员工沟通？团队里有哪些矛盾……销售经理应该进入“管人”阶段，观察每一个销售人员的工作状态，思考团队的未来趋势，逐步推进团队发展。所以说，这一阶段中，销售经理要做的是调动、分工、协调、激励、赞美等一系列管理性事务，然后逐步推进。“坐”经理，是坐下来慢慢思考的经理。
　　到了第三个阶段，销售经理已经成为分公司的负责人，就必须“作”经理。在这个时候，销售经理要使自己静下来，思考团队文化，在团队文化开发上“作”文章。一个团队必须有一定的文化作支撑，优秀的团队文化能够得到队员的认同，成为队员价值观的一部分，这样的团队才是成功的。所以说，这个阶段要学会“作”经理，学会用企业文化和团队文化来感染、统领整个团队。
　　到了第三个阶段，授权是非常重要的。但是仍有很多销售经理非常依赖自我，不想授权，总有一种“自己是领导，团队离不开自己”的感觉。这样做将无法提升销售经理的领导力。
　　销售经理要记住一句话：经理人最主要的工作就是选择优秀的员工，把他培养成能人；销售经理最重要的工作就是选择优秀的员工，把他培养成一个优秀的销售人员。这才是经理人该做的工作，其他都是假的。
　　不管你在哪一家公司工作，都要好好锻炼自己的领导能力。为企业培养更多的人才，既是为企业考虑，同时也是在锻炼自己的领导才能，对双方都有利。
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　　3。心胸狭窄，容不得下属成长
　　有一次我在青岛讲课，一个销售经理跟我说：“老师，我和你说，在我们的团队里，我的个人业绩占70%以上。”
　　我吃了一惊：“我的天！你这么厉害，那其他人在做什么？”
　　他得意地说：“其他人也就是帮我发发资料，打打电话，约约客户。”
　　这个销售经理独揽了所有的业务，把别人当助手。也许有人认为，将所有的客户资源揽在自己身上，独占庞大的客户信息，好处大大的。其实不然，我的看法恰好是相反的，这样做，不仅对公司有非常大的危害，而且对自身的发展也没有好处。
　　曾经有一个民营公司的老板对我说：“臧老师，其实销售团队不好带啊！”我很好奇，追问其原因。
　　他说自己的公司年营业额达到了2000万元，但是一直以来，公司的业务只需要两个销售人员就可以完成，根本带不出好的销售团队。我一听，非常惊讶，一个公司再小，也不至于只有两个销售人员吧！
　　“你们公司的销售人员太厉害了，但是为什么只有两个？数量太少了！难道这些年你们公司一直靠这两个销售人员撑着吗？这两个销售人员是谁？”我又问。
　　“一个是我，一个是我太太。”他自豪地回答。
　　为什么他会说出这样的话？后来我得知，这个老板能以这种方式开公司，是由于他以前在别家公司上班时，把公司所有的客户都揽在自己身上。他自身拥有庞大的客户资源，然后开了自己的公司，依靠这些客户维持业绩。
　　可以说，这家公司的老板和他的太太不需要其他的销售人员，就可以维持一家公司。这位老板的太太曾经是他的员工，后来才成为他的太太。也许有人要问，为什么现在他太太能变成顶尖的销售人员，而其他的员工都不行呢？我认为问题不在员工身上，归根结底是因为这个老板只相信他的太太。
　　人都是习惯性动物。一个公司不愿意栽培员工、公司老板不愿意帮助员工成长，原因有两个：第一是自私，第二是老板害怕员工学会了技能之后会把自己打败。其实，就是骨子里不愿意相信别人。这种心态一旦养成，一旦变成个性，不管一个人处于什么位置，即使是自己开公司，也同样不相信别人。这就是惯性思维。
　　所以我认为，那家公司连一个真正意义上的销售人员都没有，老板缺乏对别人的信任，同样，员工也不可能掏心掏肺地为公司工作，在工作上不可能全力以赴。
　　臧老师语录：不是员工学不会你的能力，而是你不相信他们能做好。
　　所以说，销售经理的心胸要放宽，应该全力以赴地帮公司寻找能人，培养人才。这样做，不但对自己没坏处，反而能积累更多的人脉，获得更多的资源。如果自己真的有本事，并且一直抱着培养人的态度，就可以很快地“复制”很多能人。最怕心胸狭窄，容不得别人超越自己，一直防范他人，不肯将权力下放。这样不仅会导致自身工作过多，下属得不到锻炼，也会失去他人的信任，得不到下属的尊重，对自身的影响是最大的。

前言/序言

销售团队这样带（修订升级版） 电子书 下载 mobi epub pdf txt

评分☆☆☆☆☆

“这不是一本可读性比较强的书，并且不值得回头在看”。说实在的，这和我原来的看法相左，有点难受——毕竟这是一个前辈，不说老而弥坚，至少文字应该更加容易阅读，更加能够照顾读者的阅读顺流的习惯。这本书给我的感觉是不停的切换，不停的跳转，如同代码中很多goto语句一样，让本来可以优美的设计之源变得非常的犬牙差互。

评分☆☆☆☆☆

挺好的挺好的挺好的挺好的

评分☆☆☆☆☆

还好还好还好还好还好还好还好还好还好还好还好还好还好还好还好还好还好还好还好还好还好还好还好还好还好还好

评分☆☆☆☆☆

还可以

评分☆☆☆☆☆

很好，包装也不错，学了很多。

评分☆☆☆☆☆

最后的一章内容很重要

评分☆☆☆☆☆

书有点旧，不知道是不是就书能看就行吧

评分☆☆☆☆☆

包装太简单了。塑料袋都没有！

评分☆☆☆☆☆

销售很重要

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