　　《项目管理经典译丛：业务驱动型PMO建设》基于不同的PMO类型和规模，针对实际业务应用、有效战略、可用技术以及流线型方法，讲述了如何实施PMO，阐明了如何建立和维持一个业务驱动型PMO，展示了每个PMO都将遇到的一系列问题以及实用的想法，并且给出了PMO成功的关键提示、工具和技术。
　　《项目管理经典译丛：业务驱动型PMO建设》共13章，每章不仅有基础的理论知识，还有各种实用的技巧、通过讨论得出的结论以及一个或多个现实的案例。这些案例作为实战分析收录在书中，不仅为读者提供了PMO的概念和知识，而且提供了达到成功所需具备的判断力和智慧。
　　《项目管理经典译丛：业务驱动型PMO建设》适合执行者、经理以及从业者作为参考用书。

作者简介

　　马克·普锐斯·佩里，项目组合管理实践应用、合作平台、PMO内容资产等方面的专家，顶尖项目管理公司-BOT公司的创立者，“The PMO Podcast”产品之父，曾就职于IBM公司长达17年之久，主持PMO建设的研讨会及其他各种PMO方面的培训和咨询多年。

精彩书评

　　★本书生动有趣，具有很强的实践指导意义。书中介绍了MUSIC等多个实用模型和工具，让我们进一步确信：PMO不是一个可有可无的行政机构，也不是一个没事找事的检查机关，而是一个支持者、指导者和监控者，是帮助企业顺利实现业务战略的重要职能。
　　——项目管理专家、PMO资深研究者许江林
　　
　　★随着项目化管理在中国企业管理领域的深入应用，贯彻企业战略并基于业务驱动的PMO，更符合企业创造商业价值的使命和目标；《业务驱动型PMO建设》-书以实用的理论、实战的分析让人耳目一新，值得企业学习和借鉴。
　　——用友软件股份有限公司PMO总经理张宗兵
　　
　　★本书不同于其他关于PMO理论或者最佳实践的书籍，读后更多引发我的反思。本书作者通过丰富的实践、多年的感悟告诉读者：PMO因业务需求驱动而获得成功；相反，却因一味追求学术理论而忽视业务需求而屡战屡败。文中精彩的观点整合、实战案例和精辟分析一定会为国内痛并快乐着的PMO同仁打开另一扇窗，增长我们达到成功的大智慧。
　　——神华和利时信息技术有限公司PMO总经理穆京丽
　　
　　★如果不想搞砸一个PMO，那么我们最好从公司的愿景、使命、战略出发，关注PMO应解决的问题和带来的价值，并在此基础上持续改进。我想这是本书作者想告诉我们的。作者还为我们提供了丰富的案例来佐证自己的想法，供我们研究和借鉴。
　　——京东项目管理部总监蔡德辉

致谢
关于作者
贡献者简介
前言
引言

第1章使命、目的和目标：业务驱动与理论驱动
预见性维度
覆盖面维度
规模维度
时间间隔维度
机会维度
小结
问题
实战分析透明的重要性

第2章组织：组织导向型与内部关注型
如何让PMO关注内部
内部关注型PMO的问题
案例学习
第一位PMO经理——内部关注型
第二位PMO经理——组织导向型
小结
问题
实战分析提供业务所需
实战分析PM02.0——采用有价值基础的方法

第3章项目管理：思维方法，而非方法论
思维倾向
技术
经济
小结
问题
实战分析将一个传统的PMO进化为一个执行导向型PMO

第4章 PMO管理：拥抱灵活与强制一致
强制一致
拥抱灵活
如何看待项目管理
如何看待项目
组织行为
小结
问题
实战分析建立灵活性体系
实战分析改进程序以驱动PMO灵活性

第5章 PMO工具：建立一个PMO体系与实施-项工具
实施一项工具方法
架构方法
PMO架构的实例
小结
问题
实战分析建立一个PMO架构
实战分析PMO的一些困扰
……
第6章执行报告：力求简洁
第7章 PMO的领导力：MBWA2.0
第8章项目管理领导力：仆人式领导力与主题专家
第9章建立高绩效团队
第10章成立PMO：一份实用的路线图
第11章 PMO的业务范围：无处不在的项目管理
第12章推进组织的项目管理：从理论到实践
第13章 PMO的激情：它来自何方

精彩书摘

　　《项目管理经典译丛：业务驱动型PMO建设》：
　　在第一个月的月末，PMO经理雇用了五个项目经理。PMO的任务包括指导、培训以及支持，因为这些项目可以帮助其他项目解决问题。PMO项目经理很快成为了战略和高优先级项目的领导者。教练型PMO的策略都很好，除了有些自由，不受约束，但是因为新雇用的项目经理的高效运作，首席执行官和领导团队对这个过程很欣赏且很有信心。
　　在第二个月的月末，PMO经理为领导团队安排了一次项目管理系统的展示。PMO经理在之前的三家公司工作时有着供应商和应用方面的经验，他预见到在实施过程中不会出现特殊问题和困难。唯一微小的区别是在那三家公司里，PMO都是关注管理内部信息技术项目的信息技术的PMO，而不是关注更有效管理外部客户项目的PMO。但是这点区别在当时并没有引起他的足够重视。PMO的项目经理立刻开始使用项目管理系统，该系统很快就被正在进行的项目的一小部分的任务和数据所填充。
　　在第三个月的月末，项目管理方法得以发展和使用，并且项目管理系统在整个公司中开始运转使用。尽管项目管理系统被灌以越来越多的项目数据，但是培训没有被正式启动，因此导致项目计划的完整性和数据的应用被质疑。同时，用户在新工具的使用上出现困难，项目管理方法被认为很官僚。意识到这一点后，PMO经理开始对培训进行管理，并至少花了六个月的时间对方法和工具进行整合，从而让指导和培训走上正轨，并发挥作用。
　　在第四至六个月的时间里，PMO经理严抓培训计划，提供关于项目管理基础内容的项目管理培训课程。PMO经理和其团队为公司提供了项目管理知识体系中关于九大知识领域介绍的项目管理培训。他们同时就如何使用项目管理系统以及如何使用项目管理方法进行了培训。
　　在前六个月的月末，每个人对PMO都心存不满。销售主管除了收到其团队因在获得新项目上耗费过多时间的投诉外一无所获；服务团队因为PMO项目管理方法对账务工作的需求和定价不起作用而发愁；发展团队因为非税项收入战略业务发展项目无法得到足够支持而认为新的PMO毫无益处；产品开发经理由于其资源仍然被调用去支持关键销售项目，而没有被用在产品开发任务上而不满；首席财务官略有失望，因为所有的时间和精力都被用于项目管理系统的实施，而系统内的信息既不及时也不准确，更不能用于对组织的收入进行预测；虽然首席执行官对PMO经理的努力表示感激，但他开始担心PMO经理及其团队在项目管理的琐事上花费太多时间，而这些似乎更适用于一个大公司的内部信息技术PMO，而不适用于一个小型并且面对客户的技术公司。在随后的执行人员会议上，PMO经理被问及一些问题。每个业务部门的经理都有其自己的利益和问题，但是总体来说大家关心的是改善没有带来什么可以看得到的变化。PMO经理在这种情况下做了最好的回复，他提出提高组织项目成熟度和公司能力需要一段时间，但是他所使用的项目管理没有一个人熟悉。PMO经理同时提出公司现有的所有困难都在PMO的范围之外，因为PMO只是一个教练组织，而非一个执行组织。PMO按此方式又继续实行了六个月。PMO内绝大部分的项目经理都和高优先级项目绑定。项目管理系统在组织内部并没有被满负荷使用。项目管理方法可以在公司内联网上访问，但是没有一个人真正遵守它。每月参加项目管理培训课程的人数减少几人。PMO经理之前任职的三家公司里运行良好的所有策略在这家公司里根本不起作用。他从来没有像这样把PMO作为一个特定的模型，并如此具体地关注其承担相应的作用及责任。他的计划中忽略了公司对于成立PMO及所提供服务的特定需求。第一年过完后，PMO经理提出辞职。首席执行官仍然相信PMO可以为其公司带来价值。他试图劝说PMO经理留下来并负责PMO的一个新项目，但是PM《项目管理经典译丛：业务驱动型PMO建设》经理拒绝了。在一年后的员工大会上，首席执行官和领导团队针对应该为PMO做些什么进行了讨论。起初团队的一些成员认为应该解散PMO，但是经过进一步讨论，所有人认为应该给PMO第二次机会。大家对于PMO失败的主要原因达成了一致看法，他们认为，PMO没有直接或本质上为公司所面临的关键需求和问题提供服务。大家甚至提醒首席执行官是不是错误地雇用了候选清单中的人员，而另外一个曾经在小型技术公司工作，并拥有客户服务经验的就职候选人也许是更好的选择。
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