编辑推荐

　　领导与变革领域的世界级约翰 P. 科特经典之作！
　　《领导变革（珍藏版）》一本为经理人而作的变革指南，被全球众多管理者奉为应对变革的圭臬！
　　被《时代》杂志评为zui有影响力的25本管理图书之一！
　　任何组织的成功变革都不可避免地按照变革的八个步骤依次进行，省略或忽略了任何一个步骤，都将影响变革的效果。

内容简介

　　“在过去20年里，所有的客观证据显示，组织中重大的、经常带来惨痛经历的变革越来越多。”
　　当全球领导力大师、领导与变革*威约翰 P. 科特1996年在他的开创性著作《领导变革》中写下这些话时，他并不知道在接下来的十几年里，变革的速度和规模竟会如此巨大，这些变革动摇了全球商业的基础，改变了世界经济的格局。从起伏跌宕的互联网泡沫到史无*例的企业并购活动，再到丑闻、贪婪以及最后的衰退——我们已经知道，广泛、艰难的变革不再是例外，而是常规。
　　科特教授提出的领导变革八个步骤产生的积极结果，已经成为领导者和全球化组织实施变革的基础。这八个步骤为：
　　树立紧迫感
　　组建领导团队
　　设计愿景战略
　　沟通变革愿景
　　善于授权赋能
　　积累短期胜利
　　促进变革深入
　　成果融入文化
　　《领导变革（珍藏版）》一经出版即引起企业界的强烈反响，被《一般管理》（General Management）杂志评为当年管理类书籍di一名！
　　阅读本书就像是与世界级领导力专家共度一天。在你临走之时，必能迸发出新的灵感，并获得激发他人的新方法。

作者简介

　　约翰 P. 科特（John P. Kotter），举世闻名的领导力专家，世界顶*企业领导与变革领域*权*的代言人。他的核心思想是领导与变革。曾服务过的客户包括高级微型设备公司（AMD）、美国运通（American Express）、ARCO、雅芳（Avon）、通用电气（General Electric）、IBM、摩托罗拉（Motorola）、壳牌石油（Shell Oil）、索尼（Sony）等。科特1947年出生于美国圣迭哥，早年先后就读于麻省理工学院及哈佛大学，1972年开始执教于哈佛商学院，1980年，年仅33岁的科特成为哈佛商学院的终身教授，他和“竞争战略之父”迈克尔·波特是哈佛历史上获此项殊荣的*年轻得主。
　　科特已经出版了18种书籍，其中12种都在畅销书榜中名列前茅。他的书籍和文章被翻译成超过150种外文版本。

内页插图

精彩书评

　　★《领导变革》这本书的价值不可估量。无论公司大小，其思想和方法都非常适用。本书改变了我的管理风格，相信其他人也能够从中受益。
　　——安德鲁·布鲁斯通（Andrew S. Bluestone）

　　Selective Benefits集团CEO

　　★本书非同寻常，我对它真是爱不释手——科特的写作风格棒极了。八个步骤的变革模型十分有效，一定会赢得学术界和商业界的一致好评。
　　——塞缪尔·施瓦布（Samuel C. Schwab）
　　S. Schwab公司CEO

　　★本书非常前瞻地提出了在当今快速变化的商业环境中，组织与个人需要做出的改变。
　　——欧内斯特·格里克曼（Ernest I. Glickman）
　　永道国际会计咨询公司Harbridge House分公司CEO

　　★对于所有希望在组织当中推行变革的CEO来说，本书是不可多得的资源。我希望可以和所有同事分享本书的真知灼见，共同讨论并进一步认识领导和管理的区别，进一步加深对变革所需努力的理解。
　　——理查德·西曼（Richard Seaman）
　　Seaman公司主席兼CEO

目录

第一部分

变革中的问题与解决之道

第1章 组织变革：为什么失败

第2章 成功的变革与驱动力量

第二部分

领导变革的八个步骤

第3章 树立紧迫感

第4章 组建领导团队

第5章 设计愿景战略

第6章 沟通变革愿景

第7章 善于授权赋能

第8章 积累短期胜利

第9章 促进变革深入

第10章 成果融入文化

第三部分

对21世纪的启示

第11章 未来的组织

第12章 领导力与终身学习

精彩书摘

　　第1章

　　组织变革：为什么失败

　　无论从哪个方面来衡量，在过去20多年中，各种组织的重大变革次数都显著增加。尽管有些人预言说，公司的流程再造、战略调整、兼并收购、精简裁员、质量改善、文化再造等工具中的大部分都会很快消失，但是，我认为这种可能性很小。强大的宏观经济因素正在发挥着重要的作用，在未来的几十年内，它们的作用还将变得越来越强大。这将促使越来越多的公司降低成本，改善产品和服务质量，寻找新的增长机会并提高生产率。

　　今天，通过重大的组织变革，一些组织极大地适应了环境的变化，一些组织提高了自身的竞争优势，还有一些组织创造了美好的未来前景。但是，对于大多数组织而言，改善情况是令人失望的，以至于公司陷入困境，造成资源浪费，员工士气低落、萎靡不振。

　　从某种程度上讲，变革中的负面感受是不可避免的。当人类不得不改变自己以适应环境变化时，痛苦必然会相伴而生。但是，过去十多年，我们所见证的变革中出现的巨大浪费和痛苦，其中绝大部分是可以避免的。我们犯了很多错误，其中最常见的有以下几种。

　　错误之一：未能消除自满情绪

　　迄今为止，组织在推动变革的过程中所犯的最大错误就是，没有在其管理者和员工当中建立起足够的紧迫感。这个错误是致命的，因为当人们的自满情绪高涨时，组织转型很难达成目标。

　　当阿德里安被任命为一家大型公司的特用化学品部门负责人时，他注意到了许多潜伏的问题和机会，其中很多源于这项业务的全球化。作为一名经验丰富、充满自信的高管人员，他开始了夜以继日的工作，发起了许多新的创新项目，旨在从这个竞争日益激烈的行业当中寻找新的机会，获取利润。他也意识到，组织中很少有人像他那样清楚地看到了威胁和机遇，但他认为这一问题并非不可解决。他觉得可以通过引导员工，向他们施加压力，甚至替换员工来解决这个问题。

　　两年后，阿德里安目睹他所倡导的计划一个接一个地被团队的自满情绪所淹没。尽管他花了很大力气来引导员工并向他们施加压力，可他的新产品战略的第一阶段还是耗时很久才得以实施，以至于竞争对手有机可乘，采取了相应的策略，导致其利润大幅降低。他没办法为其庞大的流程再造项目提供充足的资金。在团队中那些惯于搅局的员工的阻挠下，这一流程再造计划宣告破产。失望之余，阿德里安放弃了改变自己的员工，转而兼并了一家小公司。这家公司虽然规模比较小，但是阿德里安的许多想法都能得到实施。然后，接下来的两年内，在两家公司微妙的竞争当中，阿德里安惊讶地看到，原来部门的那些缺乏紧迫感的人不仅没有从他所收购的小公司的近期发展中学到任何宝贵经验，反而扼杀了新的部门继续其原有优势的能力。

　　……

前言/序言

　　在本书出版16年后，书中的内容不仅与当下密切相关，而且我相信，相比过去，它更适用于当下情况，原因很简单：变革在持续加速！
　　相比16年前，我们今天知道的要更多。我已经出版了另外4本书，以各种不同的方式深入地研究这些观点。现在我要撰写第5本了，它将是一种飞跃（而不是简单的增加内容），揭示21世纪成功需要什么。但是，当人们问我，应该从哪里开始他们的旅程，在变革的世界中学习领导力时，我总是要求他们从这里开始。
　　当聪明的领导者试图进行重大的变革，尤其是实施高风险的战略或者项目时，他们最容易犯的根本性错误和以前没有两样（第1章）。这不意味着高管在过去的几十年里什么都没有学到，他们当然学到了。但是，挑战同样快速在增长，甚至比他们学习的速度还要快。
　　管理不是领导（第2章），这个简单的观点今天能够被人们更好地理解，但是人们的理解还远远不够。管理让一个系统正常运行。它帮助你完成你知道如何完成的事。领导建立新系统，或者改变旧系统。它带领你进入全新的、很少了解甚至完全陌生的领域。这一点在快速变化的世界有着巨大的启示。
　　今天，由自满甚至是一点点的自满产生的问题，以及紧迫感带来的力量（第3章），比10年前有更大的影响力。我完全相信，缺乏足够和整体的紧迫感，想要应对变革挑战是不可能的。随着在一年或者更长的时间里，没有产生看得见的变革成果，那些经验丰富、非常聪明的领导者失败了—他们放弃了必要的行动或者放慢了速度，同时失误也开始慢慢出现。
　　过去10多年，我们学会了以很多结构化和有效的方式来创建强有力的变革基础，启动并推进一个重大变革。但是，众多领导者和管理者对变革的基础仍然理解不够（第4章）。工作小组、工作流程、项目管理小组仍然是用来实现重大变革结果的最常见方法。这些结构是有帮助的，但是它们有产生错误过程的倾向，并且它们没有足够的能力解决极其困难的问题。
　　从第5章到最后也是如此，以前描述的问题仍然存在。它们的严重性、它们引起的负面结果，今天仍然存在，甚至更糟糕。虽然不断增加的变革速度有着超越本书的深远意义，但是下面的章节都是可以适用于今天的洞见和行动的方法，并且成功概率很大。
　　如果在我写作本书的时候就有人告诉我，本书一经出版就被《时代》杂志评为25本最有影响力的商业/管理书籍之一，我肯定不会相信。我只是把它当作我在哈佛进行的一系列研究项目的延伸。即便到今天，本书受到的所有赞誉还是让我难以接受。但是，客观地说，我确实看到它描述了半个世纪以来的一种强有力的趋势，并且很可能贯穿我的余生。这些趋势要求组织更加灵活和适应变革；要求更多的人具有更强的领导力，而不仅仅是来自高层的管理者；最根本的是，要求在精兵简政和铲除前进障碍的同时，培养一种实施大胆的、战略性创新的伟大能力。
　　变革速度是一种驱动力。领导变革恰恰是应对变革的唯一方略！
　　约翰·科特
　　2012年11月于马萨诸塞州坎布里奇

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物有本末，事有终始。知所先后，则近道矣。

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