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产品特色

编辑推荐

　　被誉为“当代德鲁克”的管理大师拉姆·查兰全新力作
　　提出了全新的管理思路及操作性极强的方法论，即商业模式的思维方法，并详细阐述了决意转型重获新生的企业，应当如何制定转型战略

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内容简介

　　《开启转型》由四个部分组成，分别是“挑战篇、方法篇、案例篇及备战篇”。在前两个部分中，查兰提出了全新的管理思路及操作性极强的方法论，即商业模式的思维方法；在后两部分中，查兰结合丰富的实战案例，如EMC、思科、SUN、家得宝及汤姆森公司，详细阐述了决意转型重获新生的企业，应当如何制定转型战略。几乎同时面对同样的危机，EMC为何决定将原有的发展战略及商业模式全部推倒重来，而思科则认为无须大动干戈？汤姆森公司为何明明状况一切良好，却毅然决然地主动开启了触及根本的转型，出售了原本收入巨大且利润丰厚的核心业务，转而大力投资于当时规模尚小、前景不明的新兴业务。在备战篇中，你将看到企业领导者如何在转型启动之前，审时度势、充分准备，确保自己、管理层乃至每位员工，以及企业在外部环境分析、转型能力建设及转型人才培养等各个方面，能达到转型要求，即打造组织转型能力。

作者简介

　　拉里·博西迪（Larry Bossidy），博西迪曾是霍尼韦尔国际总裁和CEO。2000年4月，他因退休而离开公司，2001年再次接受聘请，重新担任公司CEO兼总裁的职位。博西迪于1957年作为一名实习生进入通用电气公司，在去联合信号公司之前，他曾经在通用电气公司从事过执行和财务工作。他曾先后担任过通用电气信贷公司的首席运营官、通用电气服务和原料部门执行副总裁及总裁，以及通用电气公司副总裁和首席执行官等职位。

　　拉姆·查兰（Ram Charan），全球著名的管理咨询大师、畅销书作家。在过去35年中，他为全球顶*企业及其领导者提供常年的管理咨询服务，其中包括通用电气、KLM、美国银行、杜邦、诺华制药、EMC、3M及Verizon等。他的独到见解源于其过人的商业智慧：他能在飞速变化的市场环境下，透过企业的复杂表面，直指问题的核心；还能针对核心问题，提出精妙的解决方案，不仅切中要害，还切实可行，即刻就可付诸实施。拉姆·查兰与拉里·博西迪合著的《执行》曾在《纽约时报》畅销书排行榜上高居榜首。

目录

致中国读者
译者序
前言
第一篇　挑战：为何直面现实挑战
第1章　残酷无情的客观现实
第2章　天翻地覆的市场变化
第3章　推陈出新的理论实践
第二篇　方法：如何应对现实挑战
第4章　面对现实的商业模式
第5章　商业模式的实际应用
第三篇　案例：如何判断变与不变
第6章　面对危机，从容应对
第7章　放缓扩张，强化根本
第8章　坚持创新，锐意进取
第9章　高瞻远瞩，主动转型
第四篇　备战：如何做好转型准备
第10章　外部环境分析到位
第11章　转型能力建设到位
第12章　转型人才培养到位
结束语
致　谢
作者简介

前言/序言

　　告别过去
　　现在到了该与过去的战略思维说再见的时候了。
　　任何企业制定战略规划时，都必须回答以下三个问题：企业所处的市场及行业环境如何？今后发展趋势怎样？商业模式应当怎样设计？这三个问题涵盖了企业经营的全部核心，是战略思维的根本基础。但令人难以置信的是，很多企业在实际经营中却很少思考这些问题，更不用说认真分析并找出答案了。
　　要回答上述三个核心问题，企业必须秉承实事求是的态度。但遗憾的是，现在制定企业发展目标、未来战略规划的方法，通常已与真实的市场状况渐行渐远。而很多经理人被这些错误的方法和积习蒙蔽了双眼，对现实情况视而不见。很多企业过去创造了辉煌，未来却未必能持续成功。因为你将很快看到，如今市场环境的容错率已经大大降低，任何战略失误都可能给企业带来灭顶之灾。
　　当年写《执行》一书时，我们关注的焦点是企业战略目标与实际经营结果之间的差距。往往是目标很振奋，结果很郁闷。当时我们在书中指出，执行不力是主要问题，并详细阐释了如何通过改进战略规划、经营管理、预算制定及人事安排等环节，并把各个环节有机地结合在一起，来提升企业绩效。这是一种从现实出发的解决方案。不少人采纳了这些方法，并运用到企业工作实践中，真正改善了经营业绩。我们对此倍感欣慰。
　　随着我们不断深入思考，不断反思自己及他人的成败得失，我们发现执行只是开始，而不是最终的解决之道。问题的根源往往出在企业战略目标及发展方向的制定，事实上，其背后的战略思维方式本身就存在严重缺陷。
　　很多企业，无论规模大小，在战略制定方面都存在问题。人们对企业经营的市场及行业环境缺乏深入思考，只有模糊的感觉，没有通透的理解。他们也没有认真审视过自己的商业模式，没有问过自己，是否能以及为什么能如愿以偿地实现盈利。他们尤其没有分析以下三个决定企业成败得失，甚至生死存亡的关键要素：企业经营的外部环境、企业发展的财务目标，以及达成目标必须具备的组织机制和关键能力。
　　那么为什么没有这么做呢？因为目前还没有明确且具体的方法。传统的战略规划方式只是一个粗略的过程，无法有效指导企业深入思考企业经营的关键要素，并严谨分析各要素之间的有机联系，最终形成体系化的解决方案。
　　每家企业都必须充分了解外部环境，并从现实情况出发，制定战略目标。那么具体该怎么做呢？我们会介绍明确具体且操作性强的独特方法。详细阐述该方法时，我们会借用一个经常被误解的概念“商业模式”，来加以说明。
　　所谓商业模式，不过是新瓶装老酒而已。任何希望经营成功的人，无论是第三世界偏远落后农村的小生意人，还是位高权重的全球大型跨国企业CEO，都必须在商业模式上下工夫。过去人们缺乏系统性的思考，很多时候只是凭直觉。如今各种软件已足够强大，可以轻而易举地通过复杂模型来推测未来、制定战略。但从未改变的是基本经济规则，即企业领导人仍需借助商业模式，全面而现实地思考企业究竟应该如何盈利。
　　我们所说的商业模式，必须建立在全面认识及统筹思考的基础上，必须要把财务目标、外部环境以及企业经营（其中包括战略规划、业务运营、选人用人及管理机制等）三者有机地结合在一起。
　　企业制定战略规划时，必须以商业模式为框架，把财务目标、组织能力及下一步工作计划，放在一起通盘考虑。迟早有一天，估计会很快，你会发现自己的某些思维定式已经完全过时。只有打破这些旧理念的束缚，你才会发现绝佳的发展机会原来就在眼前。到那时思考的问题就变了，变成是否需要以及如何调整企业现有商业模式，把握成长机会。要挑战现状，不断进取，商业模式是你最重要的工具之一。


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IBM、柯达、惠普、丰田等长寿公司都曾经历危难时刻，韦尔奇接手的通用电气也面临严重的“大企业病”。伟大的公司之所以伟大，不在于它们是否面临困境，而在于它们面临困境时的勇气和创新。

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书架都放不下了，打算定制家具书架，遇见好书就买回来，有时间就看看，书人类进步阶梯。

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雷富礼和查兰联袂撰写的这部《游戏颠覆者》是宝洁这家“百年老店”在面临业务停滞时刻的“创新重振”故事，与郭士纳拯救IBM之后撰写的《谁说大象不能跳舞》有异曲同工之妙。在中国制造升级转型的关键时刻，宝洁公司这家“百年老店”通过管理创新实现业务重振的经典案例，对我们完整理解“创新”的理论和实践，具有突出的价值。

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