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编辑推荐

　　成长型集团，刚起步
　　没有规矩沉淀，没有路径可依
　　贸然运作，漏洞百出
　　个人强势，难免捉襟见肘，顾头不顾尾
　　架子像个集团，其实多个子公司各行其是

内容简介

近年来，中国集团型公司采用集团化的管理手法进行运作的公司越来越多了，可是如何对一个超出了单体公司边界的新事物进行管理，很多企业家就犯难了。靠监督，靠权谋的做法出来了；靠手段，靠御人之术的东西出来了；靠家族、同学、朋友来管理的做法更普遍了，但集团的问题依旧没能得到有效解决。 “转方式、调结构”是中国企业未来十年的主题，白万纲博士的《成长型集团管控实操全解》一书，给集团化征途中的企业以启示、警示和省示，破除传统管控的思维束缚！

作者简介

白万纲，中国首席集团战略与集团管控专家，逾七十部个人专著；国务院国资委管控顾问：北京、天津、上海、山东、江苏、河北、重庆、山西、海南等20余省市国资委管控顾问、经济参事；中石油集团、中航工业集团、国机集团、中国邮政集团、中电投集团、广厦集团、华立集团、红豆集团等多家大型集团战略、管控顾问；中央党校国资委分校、大连高级经理学院、国家会计学院（上海、北京、厦门）、北京经济管理干部学院、上海经济管理干部学院等多家政府院校客座教授；清华、北大、人大、复旦、上交大、浙大、南大等多所著名高等学府客座教授；亚洲集团管控研究中心首席研究员，上海财大500强企业研究中心研究员。

精彩书评

　　★“转方式、调结构”是中国企业未来十年的主题，白万纲博士的成长型集团管控实操全解一书，给集团化征途中的企业以启示、警示和省示，破除传统管控的思维束缚！
　　——秦玉峰 山东东阿阿胶集团有限公司总经理
　　
　　★总部如何把多个分公司、多个项目主体，统合到一套总体的战略规划，产能布局、技术标准、运作模式、影响体系、内部资源的闭环循环以及与社会的开环循环上来，形成母子公司的良性互动，卫华集团取得的成功，首先是在这些问题上取得了一定的优势。
　　——韩宪宝 河南省卫华集团有限公司董事长
　　
　　★内部越协同，对产业链控制力的促进越有效，最终产业链控制力不仅影响快速的反应能力，更影响定价权和盈利空间的获取。
　　——杨卫东 浙江卫星石化集团公司董事长

目录

序言 踏上新征程的痛苦切换及排异反应
上篇 初创集团管控
第一章 初创集团的管控金景图鸟瞰
第一节 初创集团企业的管控
一、集团的概念
二、初创集团的管控
第二节 初创集团企业管控整体解决方案：三层面多条线模式
第一个层面：三个顶层设计
案例——五芳斋的管控升级三步走
第二个层面：初创集团管控的三个模式——文化型，指令型，分权界面型
第三个层面：三个管控抓手——人事（人）管控，财务（财）管控，资产（物）管控
案例——永辉超市的创新模式及管理提升
多条线，管控的十二条主线
案例——天舟文化股份的管控体系
第二章 谁在流血奔跑
第一节 成败魅力型企业家
案例——神奇itat的倒下魅力企业家的成败
第二节 家族问题大症结
第三节 创业元老问题杂
第四节 管控对象差异大
第五节 子公司之间协同差
一、采购协同差
二、营销协同差
三、资金协同差
四、基建上的协同差
五、政府关系协同差
案例——十月妈咪家族企业发展的榜样
第三章 高速发展的挑战，不得不集团化
第一节 初创集团面临的特点
第二节 高速发展是集团化的大背景
第三节 第一个集团化动因——产能扩大
一、同类产能扩大的管控
二、新旧产能扩大的管控
三、远近区域产能扩大的管控
四、产能扩大的外包管控
案例——采购外包的那些事儿
第四节 第二个集团化动因——上下游一体化
一、上下游一体化：内化
二、上下游一体化：哺育产业链环节
三、上下游一体化：价值链卡位
四、上下游一体化：产业链打通
五、上下游一体化：市场与行政的并用
第五节 第三个集团化动因——跨地域发展
一、跨地域发展的第一种情况：同业跨地域
二、跨地域发展的第二种情况：跨业跨地域发展
三、跨地域发展的第三种情况：新老班子冲突
四、跨地域发展的第四种情况：分享带来的挑战
……
第四章 初创集团常见的土法管控之误

中篇 初创集团管控的三个层面
第五章 初创集团管控三层面多线模式之第一层面：三个顶层设计的难点——总部建设需发力
第六章 初创集团管控三层面多线模式之第二个层面：对子公司管控的三个模式——文化型，指令型，分权界面型
第七章 初创集团管控三层面多线模式之第三个层面：三个抓手——人财物的管控
下篇 管控模式的主线
第八章 初创集团管控三层面多线模式之多条线——管控的十二条主线
附录一 一场诚恳到灵魂深处，深刻到管控的骨子里面去的，令你我更深刻把握管控的会谈
附录二
附录三
附录四
附录五

精彩书摘

　　1．转投资——母公司账上利润转投子公司，合理避税
　　母公司帐上的利润直接要分配的话，要交高额所得税，在中国所得税是非常高的。如果转投到子公司里去，通过合理的避税手段（例如合资），就可以获得三免两减半等效应。再加上去投资的时候，当地政府会便宜地把土地、各种资源进行补贴。集团不仅把钱投出去，获得几年的税务优惠，另外还可以通过投资，赚取很多资产上的收益，最终收益合理的回到集团股东手里，税收却规避掉不少。集团同样的钱，在子公司里却可以获得更多的资产。这是中国出现这么多子集团的一个很重要的动因。反观欧洲，为什么很多集团化的现象不严重呢，因为欧洲集团所得税这一块不高，所以这些企业没有转投资的积极性。虽说欧洲国家高福利，高所得税，但是他们的税收方面卡得非常严，也就是说转投资的时候，并不能占到便宜，无法获得转投资的收益，所以干脆就没有转投资的积极性。
　　转投资的积极性必须满足两个条件，缺一不可。一个所得税要非常高；另一个是在其他落后地区或新兴地区投资的时候，可以获得非常大的投资优惠和税收优惠。有这两个条件，集团才会积极周转投资。所以全球集团化最高的地方，一个是俄罗斯，一个是中国。客观上说，金砖四国都有这个倾向，墨西哥首富就是超多元化的一个集团，巴西亦是如此，巴西集团多如牛毛，阿根廷也有众多集团，都是由于以上原因。
　　2．跨地域——当地要求单独建立一个公司，由此获得优惠政策
　　每当集团跨地域，走到当地去，当地政府一定要求在当地注册一个公司，因为现在考核官员一个很重要的是招商引资和GDP，所以政府一定核算集团在当地进来了多少钱，今年吸引投资多少个亿，由此导致集团进行跨地域运作，必须要在当地重新设立公司，不管有没有实际价值，必然要执行。这也促使中国的集团企业大批量的出现。
　　3．跨行业——不同行业，条件不同，独立设置公司才能较好运营。
　　跨行业经营，因为不同行业资质要求不同，准入门槛不同，财税要求不同，核算方式不同，薪酬水准不同，所以集团发现独立设置子公司才能更好地评价运行。有些子公司风险特别大，银行不给贷款，而另一些公司银行给发放贷款，例如建筑行业现在去贷款，银行是支持的，房地产却不让贷款，所以很多房地产公司成立了建筑子公司，用建筑子公司去贷款，获得了比较好的效应。跨行业经营是集团多元化的必要条件，也是促使集团成立的主要原因之一。
　　……

前言/序言

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