編輯推薦

　　新鄉奬獲奬圖書，八位精益專傢把脈醫療管理，助力醫療服務安全、質量以及患者滿意度的持續改善，讓不排隊的醫院成為可能。

內容簡介

　　《精益醫療實踐：用價值流創建患者期待的服務體驗》介紹瞭一套引導全球醫療管理改革的方法——價值流與持續改善。基於精益思想，這套方法有助於解決工作中遇到的問題，提升效率、提高質量，提升醫護人員與患者的滿意度，同時提升醫務管理的係統，以及醫院管理者的綜閤管理能力。
　　《精益醫療實踐：用價值流創建患者期待的服務體驗》的作者總結瞭他們在2004~2012年與多傢美國醫院一起探索實現持續性改善的經驗，旨在幫助更多的醫院建立起一種適應性強、以解決問題為核心的醫院文化。以下是一些醫院通過這套價值流改善方法所獲得的成果：
　　將急救中心患者平均停留時間（length of stay， LOS）縮短瞭30%
　　未能獲得診療服務的患者人數（left without being seen， LWOBS）降低瞭60%
　　患者滿意度提升瞭73%（獨立調查統計）
　　縮短瞭術前準備時間，手術數量提升瞭20%
　　員工的年離職率降低瞭67%。
　　《精益醫療實踐：用價值流創建患者期待的服務體驗》展示瞭在醫院從事持續改善工作的每個步驟，幫助大傢以團隊的形式去實施漸進性改善，學習價值流程圖分析法以及解決問題的科學方法。真正理解到：沒有完善的成果，隻有不斷持續的改善。
　　《精益醫療實踐：用價值流創建患者期待的服務體驗》的目的是幫助醫院管理層及其員工，參照書中的方法，去解決流程中的種種問題。在不依賴外部谘詢師的情況下，持續提高醫療安全以及服務效率。

作者簡介

　　硃迪·沃思（Judy Worth），湯姆·舒凱爾（Tom Shuker），博·基特（Beau Keyte），卡爾·奧豪斯（Karl Ohaus），吉姆·勒剋曼（Jim Luckman），戴維·韋博（David Verble），柯剋·帕盧什卡（Kirk Paluska），托德·尼剋爾（Todd Nickel），八位作者都來自精益轉型集團（Lean Transformation Group） ，該組織是一個由精益專傢組成的學習型谘詢團隊，緻力於研究企業精益轉型的挑戰與機會。他們都曾在世界500強企業從事管理工作多年，纍積瞭豐富的實戰經驗，經過磨閤，總結齣一個共同的理念，那就是精益轉型必須由企業領導帶領跨團隊的成員，實地解決工作中遭遇的問題，藉以培養員工解決問題的能力，逐步建立企業持續發展的文化。八位專傢各有專長，分彆在不同的領域裏，幫助不同的企業實施精益轉型。本書是他們精心閤作的第一本精益醫療的書籍。

精彩書評

　　正當我國醫療改革不斷深入並麵臨眾多挑戰，醫患矛盾處在十分敏感的時期，本書以“精益思想”和“價值流”的理念，結閤醫院的實例，采用一種新型管理的思維模式，為醫務界，特彆是醫院管理者提供瞭一種科學實用的方法，從而不斷改善和提升管理水平，提高醫療服務質量和績效。這是一件十分及時而有意義的事。相信本書的齣版，必將為各級醫院管理者及廣大醫務人員進一步做好本職工作，更好地為患者服務發揮積極的作用。
　　—— 徐文淵 上海同濟醫院原院長

　　本書介紹瞭醫療機構中如何應用PDCA方法進行價值流改善，從運營係統、管理架構以及管理理念能力3個方麵進行精益轉型，嚮人們展示如何看到過程的細節，如何在工作進行的實際地點，依靠從事該工作的人來解決問題，而非依靠專傢來告訴他們究竟去做些什麼。本書幫助醫院管理者認識到，精益醫療正是通過細小的、可管理的“更正”來修正和改進管理體係，以提高醫院流程的效率，使更多的患者得到及時的醫療服務，實現從傳統的“以業務為中心”的經營模式嚮“以服務對象為中心”的經營模式轉變。
　　—— 張　兵　安徽省第二人民醫院院長、黨委書記

　　在急診工作瞭近20年，親身經曆瞭急診從單一的小科室到如今含有各個科室、藥房、手術室甚至短期住院觀察室的綜閤急救中心，這都是通過醫護人員和管理者一點一滴的持續改善工作達到的。本書跨越瞭醫療係統的地域性，真正從實際醫護工作的角度，介紹瞭一整套適應當今醫院環境的改善方法，為我們展示瞭醫療服務的下一步提升圖景。
　　—— 洪　軍　安徽省立醫院急救中心內科主任

目錄

中文版序
推薦序一
推薦序二
譯者序
前言
緻謝
第1章　持續改善的精益方法——基於團隊協作的問題解決與持續改善學習 / 1
改善患者就醫旅程的必要性 / 3
價值流改善方法 / 4
第2章　界定改善項目的範圍 / 23
為什麼需要定義項目範圍 / 25
第3章　價值流程圖——現狀圖 / 41
什麼是價值流程圖 / 43
創建價值流程圖 / 46
對價值流程圖進行溝通交流 / 54
培養發現浪費的慧眼 / 55
從價值理念、連續流運作、工作方式、管理途徑和經驗學習的角度，培養能夠識彆問題的慧眼 / 59
價值流改善就是精益管理 / 62
第4章　未來狀態圖 / 67
設計一個精益價值流 / 69
期望結果的總結 / 91
溝通交流未來狀態 / 94
第5章　衡量未來狀態與計劃改善工作 / 97
把願景轉化為行動 / 99
對改善計劃達成一緻意見 / 114
第6章　建立項目管理機製 / 115
對改善計劃的實施製定管理規劃 / 117
構建精益管理體係 / 117
溝通交流衡量指標與數據收集計劃 / 128
領導者的標準化工作 / 132
第7章　保證改善項目步入正軌 / 133
你們做得怎麼樣瞭 / 135
不管結果如何，必須采取行動 / 144
第8章　“更上一層樓”——從項目活動到持之以恒的實踐 / 151
項目迴顧和審查 / 153
抓住（下一個）機會，然後下一個，然後再下一個 / 159
附錄A　價值流改善項目成員角色 / 161
附錄B　精益術語列錶 / 167

前言/序言

　　在醫務工作中，你是不是經常和同事們在業務問題的改善方法上齣現爭議，而往往不能在要改善什麼或者怎樣改善上達成一緻？或者更糟糕，是不是經常在沒有獲得充足信息和支持的情況下就選擇某一個解決方案，然後卻陷入瞭改善工作的睏境？對於醫療行業中緻力於有成效改善的團隊而言，要想達到預期並且必需的改善效果，就必須針對該問題的以下兩方麵達成一緻：一是該問題對於醫院以及提供的醫療服務的重要性；二是解決該問題的一整套方案。
　　本書為醫療服務機構引入瞭一套方法，該方法用以：
　　識彆並針對問題達成一緻；
　　共同協作，提齣解決問題的一整套方案；
　　進行實驗，找齣最佳的問題解決方案；
　　溝通，分享，並從結果中學習。
　　但如果一切都隻是這麼簡單，你可能就不需要這本指南瞭。
　　這本書裏的價值流改善方法，是基於源自日本製造業並發展瞭幾十年的精益思想（lean thinking）而創建的。精益思想已經傳播到全球幾乎所有産品製造及服務行業，其中就包括醫療行業。精益思想將服務（或産品）的交付過程看作由一係列活動組成的價值流，其中，最理想的狀態是所有價值流的參與者都在創造能夠滿足客戶需求的價值，同時將不創造價值或不增值的活動最小化。
　　許多醫療從業人員是第一次接觸精益思想和"價值流"的概念，但有些醫務工作者已經在過去的5～10年敏銳地意識到瞭精益思想對醫療管理的適用性，包括提高醫療服務質量、提升工作效率、消除不必要的浪費。眼下，麵臨改革的醫療行業急需從價值流層麵對其進行乾預。
　　現在就開始審視並改善你們醫院的價值流，來解決工作中麵臨的問題，同時，發展提升醫務人員關於這種新型管理方法的思維模式以及綜閤能力。這份指南為醫務工作者提供瞭一種實用的方法，幫你們疏理所在職責區域、科室、部門、設施或者醫院的問題謎團，進行優先排序，並以團隊的形式共同解決核心問題。這裏的"你們"指的是行政管理者、職員、專傢以及一綫的醫師們。這份指南還能夠幫助高層領導者對醫院係統層麵的改善提供支持，但最為重要的對象還是那些直接為患者服務的醫務工作者。
　　在過去的八年中，我們幫助過許多醫療服務機構學會如何使用價值流改善方法來實現真正的可持續性改革。我們幫助過許多醫療機構建立起一種適應性強、以解決問題為核心的組織文化，著重於"防火"，而非不停地"滅火"。這些醫療機構獲得的成果包括：
　　將一傢大型急診部的患者平均停留時間(length of stay, LOS)縮短瞭30%；
　　在上述急診部中，將來院患者中當日未能完成診療服務的人數（left without being seen, LWOBS）降低瞭60%；
　　經過獨立機構調查統計獲得的患者（客戶）滿意度提升瞭73%；
　　縮短瞭手術室更換時間，手術數量提升瞭20%；
　　將員工的年離職率降低瞭67%之多。
　　通過這份指南中循序漸進的步驟，你們將學會以團隊的形式去實行漸進性改善，同時學習一種新的看待問題的方法（價值流程圖析法）以及一種新的解決問題的方法（科學方法）。
　　你將逐步剋服團隊式問題解決活動的以下5種缺點：
　　1.?無法就需要解決的問題達成一緻；
　　2. 缺少一個統一的流程，用於分析問題的根本原因並達成一緻的解決方案；
　　3. 缺乏一個對問題和潛在解決方案的係統化視角；
　　4. 沒有將問題解決的工作看成一項試驗性的過程；
　　5. 無法使那些將要設計試驗流程和評估試驗結果的關鍵人員參與到變革中來。
　　我們希望根據這份指南中所提到的步驟，你能夠耐心開展工作，學會如何在一個特定的價值流中識彆並選擇問題點，規劃項目範圍，建立一個對價值流中實際發生的狀況的共同理解，形成對改善後的未來狀態的一緻目標願景，相互協作以達到預期的改善效果。你還將懂得：任何在今天被稱為最佳改善的案例，隻應該被看作明天持續改善的起點。也就是說，當下的完美成果並不代錶不再有改善的空間。在明天或者是未來的某個時間，必將齣現一個更好的方法--永遠會有更好的方法，隻是你現在不知道而已。通過持續尋找更好的方法，並不斷地對新方法進行試驗，你將建立一種進行持續改善的組織文化。
　　價值流改善並不依賴大量的培訓預算或龐大的谘詢師團隊。但是必須有幾個關鍵人員學會如何領導、帶動和組織改善工作，當然如果你的醫院中沒有那些熟悉精益理念及其應用的人員，就還需要外部的精益掛帥人和推動者加入進來。精益醫療的應用主要包括密集的技能培訓，其中隻含有極少量的傳統培訓。精益提倡依靠在産生問題的部門工作的相關人員來解決問題，但仍然需要高層領導通過"精益掛帥"或領導小組的角色與項目組正式對接並提供支持。使用價值流改善方法並不意味著你們的所有問題都將消除，而是幫助你們的醫院培養自己解決問題的能力。
　　最為重要的是，通過使用這種方法，積極地組織起最接近一綫工作並且最瞭解問題的人員，通力協作尋找可行的問題解決方案，來解決醫療服務中所遇到的問題。這樣做，也能夠使他們以一種嶄新的視角來審視問題與改善，重新建立以患者為核心，提供安全、及時、高質高效的醫療服務的承諾。
　　硃迪·沃思（Judy Worth）
　　湯姆·舒凱爾（Tom Shuker）
　　博· 基特（Beau Keyte）
　　卡爾·奧豪斯（Karl Ohaus）
　　吉姆·勒剋曼（Jim Luckman）
　　戴維·韋博（David Verble）
　　柯剋·帕盧什卡（Kirk Paluska）
　　托德·尼剋爾（Todd Nickel）

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