編輯推薦

　　有以下特點：
　　1．作者經驗豐富
　　本書兩位作者，均為銀行資深管理人士，深諳銀行規則，既有從基層到高層一步步曆練的經曆，又有一直負責銀行體係相關培訓的理論高度的專業總結。
　　2.市場同類書少，銷量好
　　本書為銀行+勵誌+職業規劃+管理方法，切入點新穎，同類型的書籍在市場上不多。
　　3.案例真實、豐富
　　本書中大量案例都是以作者親曆的案例為基礎，更能貼近銀行從業人員的內心，對當前的銀行支行長來說，非常具有藉鑒意義。
　　4.實用性強
　　本書是理論+操作指導，既解決瞭銀行支行長的職業睏擾，又為支行長們提供瞭有效的崗位管理方法，豐富瞭銀行的培訓教材體係，是一部實用性很強的銀行乾部培訓首要選擇讀本。
　　

內容簡介

　　以其獨到的視角、清晰的思路、流暢準確的文字，以及生動鮮活的氣息，非常具體地告訴我們怎樣做一個優秀的支行長。該書理論與實踐緊密結閤，良言與案例節節相扣，精準翔實地闡釋瞭支行長怎樣想、怎樣乾、怎樣管、怎樣帶以及怎樣成長的“真經”，對支行長或正在成長為支行長的同人們的職業發展，有著很強的指導意義。
　　

作者簡介

　　古劍，彆署三基堂主，碩士，中國銀行業職業生涯管理先行者，高級管理谘詢師，被中國企業聯閤會評為中國具有影響力的管理谘詢專傢，受聘擔任中國石油大學人力資源研究中心客座研究員，受邀擔任銀行業社會化培訓服務體係專傢團成員、首席培訓師、行長教練室總教練。長期從事銀行業經營管理工作，經常受邀進行管理谘詢和職業指導工作，十幾年來潛心研究職業生涯管理問題，與人閤編《基層管理學》一部，齣版《人生導航圖》《人生定律》《職業發展與自我經營》《職場論語》《銀行員工職業生涯管理》等專著六部。
　　邢曉理，碩士，國際金融理財師，東營銀行小企業專營中心副總經理。對中國傳統文化和企業管理具有濃厚的興趣，對小企業信貸管理擁有豐富的經驗，對小企業融資也有較深入的研究。業餘時間多研究個人職業生涯管理問題，主張個人職業生涯管理的“我心我行”，現已齣版專著五部。

目錄

序言一
序言二
前言
第一章　麵對崗位，“想”得清楚
讓自己的身心真正“過戶”
作好崗位的“長綫投資”
找到自己的“核心客戶”
防止工作“逆差”
選準崗位工作的“投嚮”
發揮自己的“強項”
準確為自己“定位”
第二章　麵對職責，“管”得明白
為正能量“充值”
讓“軟力量”産生“溢價效應”
給工作附上“編製說明”
及時更新“操作係統”
順應人性“規則”
靈活“加載”業務指標
用“數據”來鞭策
第三章　麵對事業，“乾”齣成果
“續存”職業精神
彆讓本事“閑置”
不讓難事“逾期”
讓崗位“增值”
崗位工作決不“延期支付”
履行崗位“信用承諾”
讓工作達到“免檢”水平
第四章　麵對團隊，“帶”齣效率
給員工一張“樣錶”
適時給員工“授權”“授信”
進行必要的“過程監控”
及時與員工“對賬”
讓員工撐起贊美的“撐杆”
做員工的“後颱”
剔除員工的“不良行為”
第五章　麵對競爭，“秀”齣實力
加大“透明度”秀過程
搭設“展颱”秀成果
增加“美譽度”秀客戶
“盤活”人際“資産”秀資源
打造“特色”秀品牌
利用“客串”秀聲音
第六章　麵對未來，不斷“升級”
讓理想産生“杠杆效應”
保持道德的“調控能力”
降低激情的“燃燒點”
把握情緒“均綫”
提高學識的“支付能力”
讓高雅情趣為崗位“添彩”
第七章　麵對前途，勇於“展望”
完善自己的“發展戰略”
把自己塑造成“暢銷産品”
保持“良好記錄”
減少崗位“遺憾”
測算好個人發展的“頭寸”
組建自己的“啦啦隊”
後記

精彩書摘

　　作為一名銀行支行長，首先要麵對的問題是：如何理解自己與銀行之間的關係，如何理解自己的工作和崗位職責。這關係到支行長工作的結果和狀態，關係到其崗位價值的實現以及個人價值的生成。
　　在銀行管理體係中，支行在銀行體係中發揮著支撐作用，它是一個承上啓下的關鍵層——銀行高層的戰略部署需要支行來落實，而支行的創造性工作又可以不斷優化高層決策。隻有高層與支行的良性互動纔能創建齣優秀的銀行。
　　支行長是銀行基層獨立機構的領頭人，有什麼樣的支行長就會有什麼樣的支行。一個支行長的思維方式、眼光、思路會深深嵌入支行的經營管理過程中，影響著每位支行員工的行為。一個優秀的支行長會帶齣一個優秀的團隊，會成就一傢優秀的支行，甚至會影響整個銀行的發展走嚮和發展狀態。
　　因此可以毫不誇張地說，支行長的素質往往能夠決定一傢銀行的品質。一個支行長怎麼“想”，一傢支行就會怎麼走。
　　那麼，一個支行長究竟怎麼“想”纔能使自己與支行都優秀呢？
　　第一，要想清楚自己的角色感是否強烈，自己的身、心、行是否適閤這個崗位，怎樣讓自己及時進入應有的角色狀態。
　　第二，要想清楚自己到底應該怎樣對待支行長這個崗位，自己是否有以支行長崗位為平颱的長遠規劃，是否能夠有效防止工作中的短期行為。
　　第三，要想清楚自己到底應該對誰負責，要如何正確理解上級的戰略部署和任務安排，如何讓自己的工作更加符閤上級的戰略意圖和發展方嚮。
　　第四，要想清楚如何確定自己的工作重心，如何區彆輕重緩急，努力把工作做得恰到好處。
　　第五，要想清楚如何提高自己的執行力，讓自己的工作更有效率、更有成效，努力創造讓人矚目的工作業績。
　　第六，要想清楚自己應該以什麼樣的工作狀態麵對崗位，如何讓自己的潛能得到最大程度的發揮，努力把時間和精力用到崗位工作中最重要的事情上去。
　　第七，要想清楚自己應該不斷優化的崗位平颱在哪裏，找準自己的工作位置，對自己應該負責的事情切實負起責任來。
　　如果能夠把這些問題想清楚，並盡最大可能地做好這些工作，那麼你離優秀就不遠瞭，甚至還會創造崗位的奇跡。
　　讓自己的身心真正“過戶”
　　無論你過去是在哪個崗位工作，一旦做到瞭支行長這個位置，就必須努力去適應這個角色，讓自己的身心接納支行長這個特定的崗位及其職責。所謂“屁股決定腦袋”“賣什麼吆喝什麼”，講的都是角色扮演的問題。
　　一些支行長的崗位職責履行得不理想，有很大一部分原因是他們沒有及時恰當地實現角色轉換。
　　隻有及時實現崗位角色轉換，把自己的思想、觀念、方法“過戶”到支行長的崗位上來，纔能用閤適、得當的思想、觀念和方法去經營和管理支行，工作纔會有成效。
　　一個人無論是從哪個崗位轉到支行長的崗位上來的，都或多或少會受到過去工作經曆的影響。有的影響可能會有助於支行長崗位職責的履行，有的影響則會形成妨礙。但這種妨礙，從根本上究其原因，還是由於自己的身心沒有真正“過戶”到支行長的崗位上來。
　　盡管要順利實現角色轉換並不是一件容易的事，但是一旦走上支行長的崗位，至少應該在以下幾個方麵實現角色轉換：
　　第一，要迅速實現工作思路的轉換，打破過去工作經曆所形成的思路和慣性，努力完成對陌生事務的探索和把握，迅速找到工作規律，形成新的工作習慣。
　　第二，要迅速實現對崗位認知的轉換，從心理和思想上確認自己是支行長，搞清楚作為支行長到底應該乾什麼，並在思想和行動上接受。
　　第三，要迅速實現工作方法的轉換，不僅要閤理運用過去用著很順手的工作方法，更要總結新的工作方法去適應新的工作對象。不僅要做好具體的務實的工作，更要做好綜閤的務虛的工作。
　　第四，要迅速實現工作能力的轉換。支行長麵對的是一個獨立的營業機構，需要有很好的全麵把控能力。要努力從原來負責具體工作的狀態中走齣來，從整體上把握一個獨立經營機構的運行。
　　如果不能及時恰當地進行角色轉換，就會對履職造成障礙。相反，角色轉換得越快，進入角色越及時恰當，就越能創造性地處理支行的各項事務，把支行的經營管理推上適宜的軌道。總而言之，越是具有高超經營管理能力的支行長，其角色扮演就會越好。
　　支行程序化的煩惱
　　瞿先生在任支行長之前是國有商業銀行的市行辦公室主任。他的文字水平較高，辦事認真、兢兢業業，受到瞭領導的好評和同事的認可，被選拔為後備乾部，派到支行進行鍛煉。
　　但是他在市行乾慣瞭辦公室工作，到支行後什麼都看不慣。他認為支行的管理混亂不堪，沒有什麼規則和秩序可言，導緻支行長像隻無頭蒼蠅一樣瞎忙。
　　於是到任後不久，他便組織開展瞭工作秩序的整頓，對會議、請示、匯報、決策方式等都作瞭秩序化規定，並且帶頭嚴格執行。
　　自從他到任後，沒人敢擅自進入支行長的辦公室，有事必須先通過辦公室請示後纔能去見支行長，即使副支行長找他，也要電話預約，否則他就不接待。漸漸地，便沒有人再願意去他的辦公室，除非是不得已的事情，否則都不會找他。
　　而且他還要求所有的工作都必須先用文字報告的形式呈送或轉發，相關人員要在文字材料上簽署意見，逐層運轉，以簽字為準。
　　半年下來，支行在工作運轉上似乎有瞭秩序，但是運轉效率卻變得非常低，急得有關領導和部門不斷地抱怨和發牢騷，他與副支行長和員工的關係也日漸疏遠。
　　而一些急需處理的業務問題，也常常因為運轉程序的問題而被耽擱下來，業務發展受到瞭嚴重影響，支行的排名不斷下滑。
　　上級領導似乎也發現瞭這一問題，便找他談話，告訴他支行與市行不同，人員並不多，不能用機關的管理方式管理。盡管他自己也認識到瞭這一問題，但是卻一下子轉不過彎來，也沒有找到閤適的方法來經營和管理支行。
　　一年後，上級領導來支行考察，瞿先生因為民意測評沒有過關，被上級以不適閤支行工作的理由重新調迴市行，因此影響到個人職業生涯的發展。
　　從瞿先生的案例中我們可以看齣，無論你過去多麼優秀，在原有的崗位上乾得多麼齣色，一旦你無法及時、恰當地實現角色轉換，不能學會用支行的工作方法和規律處理支行的事務，優秀就隻能成為過去時，甚至成為未來發展的障礙。瞿先生的個人能力實際上是沒有問題的，問題就齣在角色轉換沒有到位上。
　　讓身心停留在過去，就是讓當下一籌莫展。
　　支行的工作非常繁雜，幾乎沒有多少可以慢條斯理、很有秩序地去做的事情，多數都是即時性的工作，支行長不得不隨時、快速地作齣處理。而瞿先生卻沿襲瞭過去在市行的工作思路，一味強調工作的程序化和秩序性，降低瞭工作效率，造成瞭他與支行工作氛圍的不和諧。
　　當然，瞿先生強調工作的程序化和秩序性本身並沒有什麼錯，錯在他沒有從支行的環境和角色角度去思考問題。而且他對支行的這種忙亂的狀態很不適應，企圖用自己的想法代替支行的工作規律，其結果自然不會樂觀。
　　我們知道，機關工作的秩序性會比較強，辦公室工作也很講究秩序，但是不閤時宜地把它套在支行的管理中，問題就是顯而易見的。
　　強調身心的真正“過戶”，就是要求把身心真正融入支行長這個崗位，真正從崗位環境和職責齣發，進行思考、經營和管理。
　　作好崗位的“長綫投資”
　　在支行長這個崗位上，“想”的方嚮對瞭，工作思路纔會正確，執行起來纔能前後兼顧，保證支行的長遠發展。同時，支行長的眼光放得越遠，工作就越有前瞻性，支行的發展空間纔會越大。
　　如果支行長隻知道從眼前利益齣發，就很難作好長遠打算，甚至會作齣殺雞取卵的決定，導緻支行的持續發展能力不足。那樣的話，不僅會給支行的發展造成許多睏難，而且也會給自己的職業生涯發展帶來許多不利影響。
　　根據監管當局的要求，每個支行長在一個支行的任職時間都比較短，這在客觀上迫使他們要在短時間內做齣成績，因此有些支行長就會選擇急功近利的做法。
　　而且，在上級行看來，指標是支行長崗位成長的“硬通貨”，指標的壓力會讓不少支行長難以靜下心來思考支行的未來發展問題，他們所關注的是如何在最短的時間內做齣業績。
　　另外，從個人的角度看，一些支行長不願意做崗位的“長綫投資”，主要是基於以下幾種原因：
　　第一，想盡快齣成績以示眾人，特彆是急於錶現給上級領導看。
　　第二，沒有把支行的崗位作為自己的事業來投資，總想立即“變現”。
　　第三，崗位選擇的隨機性和崗位工作時間的不穩定性使得一些支行長沒有心思作長遠打算。
　　第四，在一些人看來，對長遠利益的投入是給後繼者做的，得不償失。
　　第五，沒有把支行看作銀行整體中的一部分，沒有從全局齣發看支行，而是就支行說支行。
　　優秀的支行長會把自己的崗位作為事業的齣發點，著眼於全局，用長遠的眼光看待支行的每一項工作，把支行的日常工作與全行的整體工作結閤起來。
　　優秀的支行長是眼光長遠的，他會把支行當作自己職業生涯中最重要的一個颱階去經營，因而能夠在支行長這一崗位上做好“長綫投資”。
　　優秀的支行長不會為眼前的利益所左右，而是把日常工作與未來結閤起來，並把眼前的工作做得更深入、更紮實、更有長期效果。
　　為十年後作打算
　　畢女士曾在一傢股份製銀行做支行長，由於她的工作比較齣色，所以得到領導、同事和客戶的一緻認可。
　　她在任支行長之前，就對自己未來的職業生涯發展作好瞭相應的規劃。走上支行長的崗位後，她又對此作瞭許多切實的準備。
　　她對支行的整體管理作瞭分類總結，並對自己的個人素質進行瞭跟進式提高。在擔任支行長的三年多時間裏，她不僅齣色地完成瞭支行長的崗位工作，也完成瞭自己未來發展的準備工作。
　　又過瞭一年多，畢女士發現自己在支行長這一崗位上已經進入瞭發展的瓶頸期。於是，她果斷選擇瞭離開，轉到一傢小額貸款公司做總經理。
　　很多人不理解畢女士的選擇，實際上她是在為十年後的自己作打算。
　　在擔任支行長的幾年時間裏，畢女士充分利用崗位優勢，作瞭很多有益的探索，並形成瞭自己獨特的工作思路和管理理念。另外，她還作瞭許多知識、理論的學習和探討，並考取瞭注冊會計師資格證和工商管理碩士學位。當她發現自己在支行長的崗位上已經積纍瞭足夠的經驗，並且這一崗位已經不再是能促進她個人職業生涯發展的平颱的時候，她便開始為自己尋找一個新的平颱。
　　選擇到小額貸款公司去，對於畢女士來說是一種新的嘗試，是她為自己找到的一個可以繼續個人發展的平颱，也是她為自己的職業生涯尋找到的新齣路。
　　剛到小額貸款公司，畢女士便對自己作瞭三年、五年和十年規劃，準備利用政策優勢，把小額貸款公司做成區域內最好的準銀行。
　　在不到三年的時間裏，畢女士所在的小額貸款公司就達到瞭轉製村鎮銀行的條件。但是由於政策限製，無法實現直接轉製，她便以現有公司為基礎，順利籌備組建瞭獨立法人的村鎮銀行。
　　成為這傢村鎮銀行的行長之後，畢女士又充分發揮一級法人的優勢，閤理利用政策空間來規劃銀行未來的發展道路。
　　兩年多的時間過去瞭，這傢村鎮銀行已經發展成為在當地頗有影響的獨立法人銀行，成為全省村鎮銀行發展的一麵旗幟。
　　之後，畢女士對這傢銀行進行瞭新的五年規劃，要把它辦成一傢經營規模達到當地銀行中等水平、金融服務最好、整體素質最優的銀行。
　　現在這傢村鎮銀行的網點已經遍布區域內，這傢銀行和畢女士本人的知名度都得到瞭迅速提升，她個人的職業素質也經曆瞭一次全新的蛻變。
　　現在，她所在的行長崗位已經完全不同於原來的行長崗位，她已經把關注未來納入瞭自己自覺的職業行為係統中。
　　我們迴頭看一下就能發現，畢女士與很多支行長的最大不同，就在於她很好地利用瞭支行長的崗位為未來作瞭“長綫投資”。
　　她在支行長崗位上的工作是十分齣色的，因此她個人得到瞭領導和同事們的認可。同時，她為支行所創造的良好的業績和未來，也使之後的繼任者感到瞭一種無形的壓力，那就是怎樣做纔能在這麼好的基礎上將支行發展得更好。
　　可以說，畢女士在作為支行長工作的幾年時間裏，為支行的發展和個人的未來都打下瞭堅實的基礎。
　　不要為一時的得失所左右。崗位上的“長綫投資”既是為支行，也是為自己投資。
　　她從一開始就懂得，不能隻顧眼前利益，要著眼於未來。她在支行長的位置上得到瞭自己應該得到的東西，並為以後的發展鋪平瞭道路。盡管她沒有在原來支行長的崗位上繼續走下去，但是她後來的發展跟她做支行長時期的“長綫投資”是絕對分不開的。
　　在人們看來，小額貸款公司的工作崗位或許不如支行長的崗位重要，但是對於畢女士來說，創業的過程讓她個人的職業生涯豐富和生動起來，令她能夠更好地實現自己的夢想。
　　……

前言/序言

　　如今，不高的勞動強度、不菲的薪資收入、不錯的社會地位，讓當下年輕人把“我在××銀行工作”這句自我介紹說得頗有底氣。剛剛畢業的莘莘學子為瞭光鮮美好的未來，也多是削尖瞭腦袋、想盡瞭辦法，往銀行大門裏擠，這讓銀行的招聘多半火爆異常，甚至不少“官二代”“富二代”也加入到競爭的行列中。激烈的競爭讓銀行錄取比例越來越低，於是“某某行長親戚關係、某某單位領導關係、某某客戶關係”躍然於招聘名單的備注欄之上，“拼爹”漸漸成瞭銀行招聘的潛颱詞，大眾也給銀行打上瞭“嫌貧愛富”的標簽。
　　然而銀行既愛“財”也愛“纔”，能成為銀行的人並不代錶著會成為銀行的人纔。人是成本，人纔卻是資本。銀行當然想把員工都培養成纔，好讓人力成本變成人力資本，但成纔與否的決定權不在銀行，而在於員工個人的自我規劃與努力。任何人的成纔之路都需要經過一番曆練，於是經過一番拼殺、滿懷憧憬的新人們走進銀行大門後纔發現：理想很豐滿，現實很骨感。理想中的光鮮生活從來都不是為初入職場的新人準備的，不管你的後颱多硬，能力多強，都要從基礎的崗位和工作做起，而這些工作往往是簡單而枯燥的。此時，必須對自己有一個清晰的認識，並開始對自己的職業生涯進行細緻的規劃，讓自己與銀行的要求相匹配，成為銀行需要的人纔。否則，便會在失落與抱怨中漸漸迷失自我，在職業發展的道路上越走越窄，最終被銀行淘汰。
　　“21世紀什麼最貴？人纔！”在電影《天下無賊》中，黎叔一本正經的錶述讓人忍俊不禁，但它背後所反映的現實卻讓人深思。近年來持續的“跑馬圈地”讓銀行産生瞭大量的人員缺口，在銀行大門難進的同時，銀行也麵臨著人員短缺的窘境。在緊守人員入口的同時，銀行之間卻保持著人員的巨大流動性。銀行間展開瞭激烈的人纔暗戰，這從坊間經常傳齣的銀行招聘信息和“某某某又跳槽瞭”的小道消息中可見一斑。而支行行長無疑是這場人纔爭奪戰中的主角，是各傢銀行爭搶的“香餑餑”，但同時這個崗位也最難找到滿意的人選。
　　銀行之所以爭奪支行長，是因為能做支行長的大都是人纔。支行長們是銀行人纔的核心，他們既是管理者又是被管理者，是銀行管理的樞紐，起著承上啓下的作用。支行長既要帶領支行為客戶提供服務、獲取利潤，又要在上級領導下實現總行製定的經營目標和管理要求。支行長是否優秀決定著其領導的支行是否優秀，同時也決定著這傢銀行是否優秀。支行長們的擔子無疑是沉重的。
　　一個人能夠成為支行長說明他已經具備瞭較高的水平、較強的能力，已經走在瞭職業發展道路的前麵。但支行長最多隻是銀行的中層，其職業發展的道路還很長，還有很大的發展空間。而且同時競爭的人員眾多，稍有不慎便會被彆人超越、取代，因此即便做瞭支行長仍然要持續進行職業規劃，不斷學習提高。本書將要講一些關於支行長的故事，雖說名字叫《做最好的銀行支行長》，但世事沒有最好，隻有更好。我們希望這些故事能給您一些有益的啓發，成為您職業發展的助力。

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⑤教學生抓重點.教學難免有意外，課堂難免有突變，應對教學意外、課堂突變的本領，就是我們通常說的駕馭課堂、駕馭學生的能力。對教師來說，讓意外乾擾教學、影響教學是無能，把意外變成生成，促進教學、改進教學是藝術。生成相對於教學預設而言，分有意生成、無意生成兩種類型；問題生成、疑問生成、答案生成、靈感生成、思維生成、模式生成六種形式。生成的重點在問題生成、靈感生成。教學機智顯亮點.隨機應變的纔智與機敏，最能贏得學生欽佩和行贊嘆的亮點。教學機智的類型分為教師教的機智、學生學的機智，師生互動的機智，學生探究的機智。機智常常錶現在應對質疑的解答，麵對難題的措施，發現問題的敏銳，解決問題的靈活。

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