　　阅读《管理丛书：招招见销量的营销常识》，对照企业，全面解开你的销量之谜！
　　做品牌和产品，一个词语、一个符号可抵全军万马
　　《管理丛书：招招见销量的营销常识》从“画饼充饥的战略”、“品牌认知”、“打造核心单品”、“上了货架就热销的包装设计”与“投放就有购买的广告创意”几个部分详细阐述了品牌和产品的本质，并提供了有效的标准与动作分解。
　　做市场，一个动作、一串话术可练就千军万马
　　《管理丛书：招招见销量的营销常识》从“渠道建设”、“用平凡的人组建不平凡的团队”分解了渠道布局、终端动销的本质，以及团队组织与训练的操作要领。
　　同时，本书在很多企业头疼的价格问题上提供了系统的思路，教会读者从价格带、价格链、价值定价格等角度了解价格的本质。
　　读完本书，你的每一个营销动作都可以提高销量、减低成本！

作者简介

　　刘文新，奇兵奇胜营销策划公司总经理、《奇兵兵法》操作体系创立者、品牌专家、营销实战专家、清华大学特聘营销讲师。
　　十余年的营销实战赋予了他丰富的市场经验和敏锐的市场洞察力，他创立的#奇兵兵法#实战理论，以直达本质、降低成本、招招见销量为核心，“60分战略”“超级认知模型”等受到了业内人士和企业的一致认可，为近百个企业带来销售巅峰，曾为企业实现了从700万到10个亿的营销奇迹。
　　曾为塞飞亚食品、承德露露、康明眼镜、禹王化工、五羊皇冠食品、奇瑞汽车、华雪啤酒、美的空调、泸州老窖、加加酱油、白象食品等著名品牌提供品牌战略、营销体系规划及战略发展推进。

第一章营销：简单直接的卖货方法
一、简单直接的卖货方法
二、高价也畅销

第二章打造核心单品
一、单品突破
二、用产品制造流行
【经典案例】圣春二度合作，品牌活力升级

第三章战略就是画饼充饥
一、卖什么，卖给谁，怎么卖
二、让战略落地的两个手段
三、战略需要一层一层地来实现
四、60分战略
五、产品是打开市场的工具
【经典案例】成就禹王“行业用胶金牌定制商”

第四章做好品牌整体规划
一、品牌是什么
二、你的品牌是什么
【经典案例】中国草原鸭，源自塞飞亚

第五章产品是成功的开始
一、给顾客一个购买理由
二、产品的三种功能
三、产品开发要了解市场需求
四、将产品家族放到消费者的兜里
【经典案例】华雪啤酒河南突破记

第六章价格是利润的杠杆
一、定价定经营
二、定价的战略行为
三、价值是价格定位的根本
【经典案例】好蜂蜜要卖出好价格

第七章渠道布局与终端动销
一、渠道决定营销模式
二、样板市场与市场布局
三、终端动销的策略
【经典案例】圣春品牌传播的“15字诀”

第八章上了货架就热销的包装设计
一、从同类产品中跳出来
二、让包装成为第一推销员
三、让包装成为企业第一宣传媒体
四、产品包装设计要有延续性
五、运输包装设计不能忽略

第九章 “投放就有购买”的广告创意
一、传播的关键是流传
二、怎样让广告更有创意

第十章用平凡的人打造一流的团队
一、销售精英是企业发展的最大障碍
二、培训与训练的区别
三、用平凡的人训练出一流的营销队伍
后记：回归常识
参考书目

精彩书摘

　　打造核心单品
　　笔者跟企业沟通时，总是会问三个关于销量的问题，企业在回答这几个问题的时候，也有助于帮助自己理清思路。
　　（1）企业都有哪些产品？
　　（2）每个产品的销量占总销量多大的比例？
　　（3）你的这些销售额都来自哪个区域？哪个渠道？
　　你也可以用自己企业的情况来回答这三个问题。笔者研究很多行业，发现了一个共同的规律，如果每个产品销量占总销量的比例都比较小，那么这个企业的总体销售额也不会高。
　　再者，如果销售额区域分布比较散，或渠道分布比较散，那么这个企业的销售额也不会很高。
　　通常笔者到一个企业，只要了解了各个产品的比例，以及核心区域就可以大致判断企业的总销售额了。
　　很多时候对企业销售额的判断比企业给的还要真实！
　　在白酒领域，有个叫“百年糊涂”的品牌，只做广东市场就有20亿元以上的销售额，而这销售额绝大部分来自两个单品，一个是500毫升的铁盒，一个是125毫升的纸盒。
　　安徽古井贡酒，在合肥市场就有10多亿元的销售额，而这些销售额主要来自“献礼产品”和“五年陈”两个单品。
　　娃哈哈2012年700亿元的销售额，主要来自营养快线、爽歪歪、水这几个单品。
　　格力空调与海尔、美的等其他家电品牌不同，它只做空调，也成为千亿级的企业。2012年业绩快报显示，实现了1000.84亿元的销售额，净利润73.78亿元，这样的业绩靠空调一个产品实现，总体利润率高于同行业。
　　笔者之所以将核心单品单独作为一章来阐述，就是因为核心单品对于企业太重要了。研究发现，再大的生意80%的效益都来自少数几个单品。企业做产品在于精，而不在于多。
　　一、单品突破
　　用核心单品带动整体销量
　　《财富》杂志有过一个调查，世界500强企业中，单项产品销售额占企业总销售额95%以上的有140家，占500强总数的28%；核心产品销售额占企业总销售额70%～95%的有194家，占500强总数的38.8%。
　　从这个数据上看，成功的企业都是简单的产品组合。
　　企业首先需要强调的是打造核心单品，并不是只做一两个核心产品，而是推广少数几个单品，使之成为核心产品，为销量、利润创造价值，带动其他产品的销售。
　　笔者曾经服务过一个企业，其产品有近500个品种，给我们提供的销量报表，十来页的表格，销售份额占比清一色的1%、0%。我开玩笑地说，你们不应该做食品，应该去做电脑，电脑程序都是由“1”和“0”组成的。
　　因为缺少核心单品，企业销售额不高，市场上没有任何竞争力。
　　大多数行业一个共性的特征是：一两个单品带动整个产品群销售。曾经有人问，那服装行业不可能靠一两个单品吧？
　　其实都一样，服装行业也同样由一两个爆款来带动其他产品的销售，它可能不会占太多的比例，但如果爆款的销量超不过总体销量的50%，也不会称之为爆款。
　　据了解，统一方便面的老坛酸菜面占到其2012年销售额的55%，也因为这个产品，改变了康师傅在产品开发方面引领天下的格局。当然，因为它是品类，也存在着诸多风险，这不是这里要探讨的，关键是我们要清楚单品对企业的价值。
　　在微博上@陈果George提供了这样的一个案例：中国可能是全世界最大的饲料市场（猪、禽、水产），但是企业规模很分散，一般大型饲料企业要生产和销售上百个品种。江西某饲料企业定位于只做乳猪的饲料，只有十来个品种，短短几年时间就成为中国最大的猪饲料企业之一。
　　核心单品的产生路径通常有两种。
　　一种是市场上自然形成，目前国内市场这种情况比较多，它基于一种“广种薄收”的思想，大批新产品上市，推广资源平均化，看产品在市场上的销售表现，哪支产品表现好，再下功夫培养。
　　这种方式在无法确定产品能否畅销，企业缺乏产品推广核心竞争力的情况下，无疑是一种有效的方式。
　　另一种是企业有计划推广的结果。企业会为整个产品家族确定战略任务与使命，然后有步骤有计划地推广。当然这中间可能有失败的产品，但这支产品也会为整个产品团队贡献自己微小的力量。
　　这是战略的产物，也是企业的核心竞争力。
　　对于快消品企业而言，新产品推广能力就是核心竞争力。
　　核心单品能树立品牌
　　每个品牌都有一个招牌产品，也就是我们讲的核心单品。提到茅台，人们会首先想到“53°飞天”，提到五粮液马上想到水晶瓶，说到洋河马上想到蓝色经典，提到王老吉就马上想到红罐。
　　其实，消费者对品牌的认识是从具体的某个单品开始的。
　　之所以品牌认知越来越模糊，是因为消费者认知的那个单品没有成为企业的核心单品，再就是产品层次不清晰，产品特征不明显，导致整体的混乱。
　　笔者始终强调，设计好品牌特征，让所有产品成为“伞下产品”，让每一个产品无论成功与否都会为整个产品家族积累价值。
　　在现实中发现，很多企业的成功，影视明星的成功都是由一个产品，或者一部电视剧、电影，或是一首歌而实现。
　　在王老吉没有成功之前， 2003年加多宝和很多中小企业一样，既做凉茶，又做水、茶饮料等多个品种，那时候也就一个多亿的销售额，直到聚焦在红罐王老吉凉茶之后，才创造了饮料行业的奇迹。
　　六个核桃近几年崛起，2012年销售额实现了近60亿元，而它在聚焦核桃露之前，也有碳酸饮料、果汁饮料、含乳类饮料等近15个品类，销售额始终上不去，最终还是聚焦在一个单品上才获得品牌和销售额的突破。
　　对于中小型企业而言，也不要盲目聚焦，尤其是食品饮料行业，如果销售额还不够大，聚焦在一个产品上往往风险也比较大，所以要在资源能力达到一定条件之后再聚焦。
　　康师傅方便面一直靠 “红烧牛肉面”统领整个方便面市场的江湖，在研发上也始终引领整个方便面行业，直到“统一”推出“老坛酸菜面”之后，局面才被扭转，“统一”也因为“老坛酸菜面”这支产品，获得了更大的铺货率，销售额也提高到前所未有的40亿元。
　　李幼斌一直不温不火，直到一部《亮剑》引爆了他的能力，从此而崛起。周星驰一直是个跑龙套的角色，直到1990年主演了《赌圣》，创造了无厘头喜剧风格后，才一发不可收拾，成为“喜剧之王”。
　　以上案例反映了一个成功的规律：单品突破是成功的起点。
　　如何实施单品突破
　　很多企业喜欢“东方不亮西方亮”，而不愿意实施单品突破，认为这样风险比较大。
　　其实单品突破的本质是资源聚焦。在军事中，集中兵力就是要集中优势兵力实现点上的爆破，从而实现全面的胜利。
　　单品突破，看似是一着险棋，但从各个行业经验上来看，却是一个成功率最高的方法。在现在的环境中，对很多企业而言，因为资源有限、竞争残酷，我们输不起，只有挑选自己最精干的产品，聚焦所有资源，实施突破，才有成功的可能。
　　对于大企业而言，可以利用规模的优势，构建推广、技术等壁垒，实现单品的成功；也可以通过对地面销售商的压力，来实现产品对终端的抢占。
　　像娃哈哈这样的企业，每年都会推出新产品，区域市场也会重点推广公司的一款在本地还不成熟的产品。在其内部有一个共识就是，当销量面临压力的时候，最有效的方式就是推广新产品。
　　当然，它也有大量的新产品推广失败，但这都无伤大雅，对它的品牌伤害不大，因为它已经有几个成功的核心单品。有人说这叫用成功消化失败，这个说法很正确。
　　这个世界失败是普遍的规律。有个调查说，每年上市的新产品95%都会失败，只有少数成功，这符合市场规律。
　　很多人指责茅台做葡萄酒和啤酒会破坏品牌认知。事实上，茅台的认知早已由“飞天”建立起来，这些无伤大雅的产品又怎么会影响茅台的认知呢？
　　对于小企业而言，单品突破只有一招，那就是速度，要靠爆发力来实现。规模是大企业的专利，而速度则与规模无关。
　　记得有个故事，张瑞敏给中层开会，问什么可以让石头飘起来，大家想了很多办法，最后张瑞敏说，唯一的办法就是用速度让石头飘在水面。
　　打水漂是儿时玩的游戏，无论大人还是小孩，都能做到。同理，小企业也同样可以用速度将产品引爆。
　　实现单品突破要做好几个工作。
　　（1）爆发式铺货。
　　集中力量，像特工队一样，调集公司销售能力强的人员，将货一次性铺到终端，形成终端视觉、推广上的气势，也形成库存上的压力，带动终端积极推广。同时，在对手还没有反应过来的情况下，挤占终端的库存和货架，实现标准的生动化展示，构建终端热销的氛围。
　　爆发式铺货，必须在人员上保障。笔者服务某食品企业的时候，将企业每个区域调3~5人到上海市场，经过一周的基本训练，这支几十人组成的特战队协助经销商对终端铺货，一周的时间，对手信息还没反馈全，我们第一轮的铺货已经完成了。
　　这种方式是笔者团队惯用的手法，为了研究渠道特战队的训练，我们将各种关于特种兵的电视剧都看了很多遍。
　　这种方式要的就是速度，要的就是集中力量做市场。据了解，三得利啤酒也用类似的方法做市场，他们集中一个团队，一个县一个县地开发市场，拿下一个市场后，留下两个人维护市场，其他人员继续开发新市场。
　　（2）补货动销。
　　经销商普遍存在的问题是缺乏信心，不敢向消费者推广新产品，无数次的失败经历让他们越来越保守，产品不动销，就不敢补货。
　　所以，货铺上去之后，补货是关键。没有补货，铺再多的货也没用，反而还会给自己造成损失。
　　动销建立经销商的信心，实现补货。动销的形成，除了公司集中力量推广外，终端接货量也是一个重要因素。大家都知道，快消品领域动销的关键在老板和店员的推荐，比如饮料产品，终端只放一箱，很快就被其他产品淹没了，如果拆箱铺货更麻烦。通常而言，3箱是个有效的终端铺货数量，即便卖不了，老板可以自己喝或送朋友喝，损失不大。这样做的目的是为了增加终端压力，促使终端主动推销。
　　另外，通过大户带动也很关键。大户主动补货，小户自然也会跟进，因此补货的政策一定要大于铺货的政策，否则铺货政策一次到底，后边就很难跟进了。
　　（3）推广要突破临界点。
　　快消品的推广临界点是3轮。就像挖井的故事，还有一尺就挖到水了，结果放弃了，重新挖，结果又差一点，又重新开始。这样既浪费资源，又难以实现效果。
　　一般来说，快消品一定要组织3轮以上的推广，只有这样才能奠定新品在市场上的地位。
　　（4）滚动做市场。
　　做市场有一条铁律：如果按照成功的结果去做，就一定能够成功。所以公司一定要进行试点，模式调试好之后，才能大规模复制。而且，一定要先建立标杆区域，通过标杆区域的成功，建立周围经销商的信心，进而实现各个区域的滚动复制。
　　二、用产品制造流行
　　一个成熟的产品需要时间积淀，需要持续不断地修正，但流行可以快速实现，产品的热销多半也是基于流行。
　　流行就像消费者在一起开会表决一样，一夜之间大家都开始选择这个产品了。
　　流行有规律
　　很多人都在讲，成功总是被总结，但总结之后的东西往往很难再创造成功。的确，流行很多时候无法控制。
　　Hush Puppies（暇步士）鞋子，早些年都快死了，突然从纽约苏豪区流行了起来，目前在中国的三线城市都开始流行了。
　　我们也知道流行非理性，也难以控制，但研究诸多行业的畅销产品后，发现这些产品的流行还是有一些内在规律可循。
　　流行是从少数人开始，也就是通常讲的舆论领袖，然后其他人开始模仿，最终实现流行。这也有个临界点，模仿达到什么程度，会突破临界点，这个还有待于深入研究。
　　依据不同领域，选择有带动作用的意见领袖，有的领域需要一个群体来带动，有的领域需要城市来带动。比如，时尚的流行，从国际角度，以法国为中心引领全球的流行；在国内则以上海、广州为中心引领全国。
　　还有靠群体引爆，比如，茅台酒靠军队、政治人物引领，最终成了国酒。中华烟则是从北京开始，据说苏烟的崛起是由省长这个群体开始的。
　　制造流行三部曲
　　《如何制造流行》这本书提到制造流行的三个法则：一是附着力法则，就是通过产品本身、产品沟通要素、广告等因素让人们传诵；二是个别人物法则，实际上就是通常讲的舆论领袖的引导，而舆论领袖要引领的就是附着力法则的内容；三是环境威力法则，微小的外部环境可能是流行的诱因。
　　1.可以流传的“小名”
　　小名是消费者赋予品牌的昵称，一旦被消费者以小名来称呼这个产品，那么这个产品一定会大卖。比如，牛栏山的“白牛二”，衡水老白干的“极品39”，娇子烟被消费者称为“花娇”，娃哈哈的爽歪歪被孩子们叫“歪歪”。
　　产品的小名一定是口头禅类的名称，这样口语化的名称容易传播，易于流传。虽然有不可控的因素，但是只要实时监控，一旦出现这样可以流传的“小名”要马上加以引导和传播，流行就有可能形成。
　　2.从产品上制造流行
　　产品本身要有特点和个性。产品的外形，产品与消费者的自然对话，都是创造流行的关键，苹果与三星各领风骚一段时间，其实都是从产品设计角度出发的。
　　流行物本身要过目不忘，至少想给人留下很深的印象，要从产品外观、功能、使用体验等方面下功夫，让人印象深刻。也可以在产品购买理由上，与消费者沟通的语言上形成特点。
　　知名度是流行的法宝之一。只有大家都知道的品牌，其产品流行的概率才更大。在中国知名度非常有效，一些企业通过不遗余力地打造知名度，实现了产品流行。
　　另一个是渠道和终端。这往往是流行的源头，尤其是终端产品陈列、标准化和生动化，或者终端店主的推荐，会给消费者一种“假象”，这个产品很畅销，很流行。
　　当然，对于酒水、饮料、食品领域而言，口感也是能够流行的。比如，过去在北方很多人不适应酱香型白酒的口感，但随着茅台品牌渗透力的不断增强，很多北方人开始喜欢上了酱香口感，酱酒的流行步伐也越来越快。
　　3.易于流行的广告
　　广告也是创造流行的一个有效的手段。
　　赵本山每年都创造一个流行词语，这与发布的平台有关系，更与消费者流行的思想与需求有关系。
　　朗朗上口的词语也是创造流行的要素，它是消费信息的精华，好记易懂，附着力很强。同样的诉求，“喝出男人味” 比“男人的情怀”更容易流行。当然流行是要有空间的，终端不行，流行就只能停留在人们的谈笑间。
　　4.图形也是制造流行的重要元素
　　小孩还在牙牙学语阶段，主要从图形中获得信息。从婴幼儿的图书中也会发现这个现象，这个阶段都是用图形教孩子，这对孩子来讲，会形成非常深刻的记忆。
　　据说苹果iPhone手机上的图标，很多都是应用了人们在婴幼儿时期最熟悉的图形，包括手机屏幕的颜色，若你认真去研究，会发现这个颜色非常熟悉。其实，这些都是儿时经常玩的玩具的颜色。
　　应用人们熟知的图形，更容易激发人们“熟悉”的经验，从而获得对人们行为改变的作用。
　　研究表明，人们更倾向于熟悉的事物。比如，2009年《体育画报》做了研究，他们向NBA球员抛出了同样的问题：“当比赛进入一球定胜负的关键时刻，你会选择谁担当重任，做出最后一投呢？”结果76%的球员选择了科比，这也是大众的选择。在大众的投票中，科比的得票率是第二名的25倍。而事实上，安东尼的投球命中率高达56.5%，科比只有45.7%。
　　之所以大家都选择科比，很有可能就是因为人们更熟悉科比，他的知名度比安东尼高很多。
　　所以，品牌或产品一旦嫁接了人们熟悉的图形，往往也能够创造流行。
　　……

前言/序言

　　成功要在规律上行走
　　王老吉一个单品可以做到170亿元的年销量，六个核桃一个单品可以做到59亿元的年销量，为什么许多企业几十个，甚至几百个单品，也就是几千万的销量呢？
　　为什么很多企业很好的产品，却只有区区几百万的销量？
　　笔者服务和研究过涉及食品、饮料、家居、建材、酒水、调味品、工业产品等十多个行业。通过对这些行业近百个成功企业的研究，发现这些企业之所以能把销量做起来，确实有些共性的东西。
　　尤其是快速消费品领域，一个品牌能做多大，以什么方式增长；一个产品能否成活，做多少销量，都取决于上市之前的整体规划。
　　为什么企业推出一个并不是很看好的产品，市场上也没有投入太多的资源，却在市场上表现良好，让企业不得不去重视它？
　　为什么企业推出一个产品，领导很重视，重金推广，结果却市场表现平平？
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