編輯推薦

阿裏巴巴紐交所上市，創下美國曆史上規模的IPO交易。關鍵時刻，馬雲說瞭什麼、做瞭什麼？推動阿裏巴巴成功上市。由阿裏巴巴授權齣版的馬雲內部講話係列為您剖析。
　　2010年至2013年，正是互聯網江湖風生水起之時。阿裏巴巴集團和馬雲也曆經瞭誠信風波，人事變局，淘寶分拆，隱退轉型等等考驗，終於成長為中國乃至世界的互聯網企業。在這其中馬雲究竟想瞭什麼，說瞭什麼，是許多讀者特彆關心的，《馬雲內部講話》聚焦當下風口浪尖上的馬雲和阿裏巴巴文化。更內部的場閤、更復雜的境遇，更關鍵的時刻，馬雲和他的員工在想什麼？他們的商業靈感來自哪裏？他們的團隊訓練有什麼法則？

內容簡介

　　2010年至2013年，正是互聯網江湖風生水起之時。阿裏巴巴集團和馬雲也曆經瞭誠信風波，人事變局，淘寶分拆，隱退轉型等等考驗，終於成長為中國乃至世界的互聯網企業。在這其中馬雲究竟想瞭什麼，說瞭什麼，是許多讀者特彆關心的，《馬雲內部講話》聚焦當下風口浪尖上的馬雲和阿裏巴巴文化。更內部的場閤、更復雜的境遇，更關鍵的時刻，馬雲和他的員工在想什麼？他們的商業靈感來自哪裏？他們的團隊訓練有什麼法則？
　　《馬雲內部講話II》中首次曝光的18場未被公開演講和9封內部緊要信件以及多場內部爭論場景將使讀者更近距離的聆聽阿裏聲音，洞悉阿裏文化。風雲再起，天機再現，本書將是廣大讀者和單位員工培訓的鮮活樣本。

作者簡介

　　馬雲，中國著名企業傢，生於浙江杭州，祖籍紹興，阿裏巴巴集團主要創始人之一。現任阿裏巴巴集團董事局主席，他是《福布斯》雜誌創辦50多年來成為封麵人物的首位大陸企業傢，曾獲選為未來全球領袖。除此之外，馬雲還擔任中國雅虎董事局主席、杭州師範大學阿裏巴巴商學院院長、華誼兄弟傳媒集團董事、藝術品中國商業顧問等職務。2012年11月，阿裏巴巴在網上的交易額突破一萬億大關，馬雲由此被扣以“萬億侯”的稱號。2013年5月10日，馬雲正式卸任阿裏巴巴CEO。2013年5月28日，馬雲聯閤阿裏巴巴集團、銀泰集團、復星集團、富春集團、順豐集團、中通、圓通、申通、韻達等多傢民營快遞企業，組建物流網絡平颱“菜鳥網絡科技有限公司”，並齣任董事長。

目錄

第一章 閤縱
2010年3月18日
在投資峰會演講
2010年11月30日
在阿裏組織部會議發言
第二章 樂活
2010年12月1日
給“阿裏五年橙”員工視頻講話
2011年3月8日
在“木蘭之約”發言
第三章 判斷
2010年12月26日
在上海浙江商會年會演講
2011年1月19日
在物流閤作夥伴發展大會講話
2011年1月21日
在ICBU年會講話
第四章 求誠
2011年2月25日
在淘寶年會演講
第五章 逆襲
2011年3月23日
在“百湖交流”講話
2011年5月11日
在 “百湖迴爐”講話
第六章 注重
2011年6月13日
在ICBU員工大會講話
第七章 謀變
2011年6月16日
在阿裏組織部會議講話
2011年7月5日
在淘寶全員溝通會上講話
第八章 親近
2011年9月1日
在Taobao.com管理層會議上講話
第九章 修養
2012年1月10日
集團HR會議上的講話
2012年3月22日
組織部會議上的講話
第十章 相信
2012年7月23日
B2B員工大會上的講話
2013年5月10
淘寶十周年慶典上的講話

精彩書摘

　　2010年11月30日
　　在阿裏組織部會議發言
　　2010年11月29日至30日，阿裏巴巴召開組織部會議“百舸爭流”，年輕乾部們分為三組討論和分享。
　　30日上午這篇，是馬雲對這些分享的點評和“打擊”——看看他如何訓練年輕人。
　　30日下午這篇，因大傢對公司存在的一些問題如部門協同、資源分配等，討論頗為激烈，馬雲針對性地闡述瞭對“組織”的理解：組織是不完美的，每個人都要去積極完善。
　　（注：組織部為阿裏巴巴集團管理層團體，M5以上員工為組織部成員。）
　　（11月30日下午）
　　融入纔明白裏麵發生瞭什麼
　　這兩天我特彆高興，我認為這是阿裏巴巴組織部最好的一次會議。
　　現實是很殘酷的，人不可能永遠生活在浪漫之中。阿裏巴巴發展到這個階段，我們一定得正視這個現實。我很高興，我發現每一次彭蕾熬不住跳上來要講的話剛好是我要講的話，陸兆禧跳上來講的也是我要講的話，還有剛纔衛哲的兩次評論，曾教授則把我要講的總結瞭一下。
　　為什麼我們會那麼相像？這是真心的，我感到很欣慰——我跟這批同事想的是一樣的。假如我今天不是CEO，我有可能真的拿著話筒跟彭蕾一模一樣竄上來。
　　大傢感覺你們幾個又在講，這是什麼東西？這是身上的一種精神，這是阿裏巴巴文化在我們身上受到彈力後自然的反彈，很本能的，我們壓也壓不住。這個我覺得在座的人，再過幾年，每個人都會有。
　　我今天可能講得懸瞭一點，四五年以前我們還不一定達成這麼高度的一緻，現在達成一緻瞭，原因是價值觀、使命感整套東西在我們身上，就像內功一樣齣來瞭。
　　今天這三個小組的討論挺有意思。第二個小組我是最喜歡的，他們迴到瞭最本質的阿裏巴巴價值觀體係，這個我覺得是功力，相當瞭不起。第三個小組有點失望，偏嚮於“術”。第一，講的過程中，講得嫩瞭一點，五年以後你再看看，你會覺得我怎麼那麼講，那就進步瞭；然後，描得庸俗瞭。不過這些很正常，我們大傢在討論當中，可能一個方嚮沒轉好，沒有把好功，串到另外一個層麵瞭。
　　先總結一下“新人和老人”問題。我跟老鄧爭論過，跟誰都爭論過，我們永遠問要不要給新人機會。老人說你們都給新人機會，我們怎麼辦——你們還沒聽聽那幫老人們呢。阿裏巴巴18個創始人，按照傳統慣例，這幫人都應該是大官瞭，可我們18個人裏麵普通員工有多少？大傢想想看，他們也會有抱怨。這兒一大半的人是新人，老、新之間永遠有矛盾，但是在我看來，應該沒有新人和老人之區彆，隻有對與不對的區彆，隻有你有沒有準備好的區彆。
　　有的人在我們公司待瞭十年，他還沒有準備好，你說他是新人老人？有的新人三個月，他一下子適應瞭，你覺得應該給誰機會？隻能是給那些準備好的人機會。更何況這麼動蕩、這麼變化、這麼創新的一個行業，明天對我們任何人來講都是新的。不能因為你多待幾年就是老人，你新進來就是新人。
　　其實阿裏文化是你的選擇，你選擇瞭這傢公司，就要融入進去，讓這個文化按照你來適應你，太纍瞭。我想告訴大傢，這誰也做不到。這傢公司發展到今天這個樣子，它的文化確實很強勢，不是文化來包容你，而是你去適應這個文化，並且進入這個文化以後去完善它，去豐富它。
　　但是很多人講，你們的文化不夠包容！可我看到67%的數據（有一位同學統計，阿裏組織部2007到2008兩年裏，員工“生存率”是67%），我覺得挺好啊，名品一定難養，因為難養，纔是名品，否則都是雜草，一長都長齣來瞭。這死亡率不算高。
　　糾結率，假如按照某位同誌描繪的糾結率（一位同學統計，阿裏組織部糾結率60%），那是我們招人招錯瞭，這些人本來就不應該進我們的公司，應該早就把他們fire掉，不fire掉他是我們的錯。
　　文化，首先一點是你選擇，然後你去完善，你點點滴滴去改變。我同意一位同事講的，選擇瞭，你就融入進去，融入進去以後，你纔明白裏麵發生瞭什麼事情。當然你要徹底改，做M10也改不瞭。我哪有這麼大本事，M10這個職責是大傢委托我做的，我也在盡自己最大的努力進行完善。
　　所以想跟大傢講，其實公司裏麵不要有新老之間的區彆，就像去年公司十周年的時候我們提的新商業文明，裏麵沒有大小企業、國企民企外企的區彆一樣。
　　在我們的新商業文明裏麵，沒有小企業大企業的區彆，沒有國企和外企的區彆，沒有民營企業和國企，沒有內資和外資的區彆，隻有誠信不誠信的區彆，隻有努力不努力的區彆。
　　假如我們的心態沒有調整好，這個事兒就沒法辦瞭，我們永遠新舊新舊，總是在說阿裏巴巴抵觸新的人。請問在這兒有多少這三年以來加入組織部的人？
　　看，幾乎是一半以上，阿裏巴巴還可以，否則這兒一大半全是老人，我們可不是這樣的組織。為什麼你們三年瞭，因為你們選擇瞭這個公司，適應這個公司，很多人不願意適應。
　　組織靠共同的使命團結起來
　　這次組織部會議我想解決一個問題，我們很多人還是“團夥思想”，但是我們今天已經進入瞭組織。我跟大傢講，隻要超過兩萬人的公司，不管誰來運營，都會碰到這樣的問題，協同的問題、新老的問題等，因為這是組織本身的問題。
　　你想單乾，隻管一個人吃飽，靈活性一定很大的；你要團夥，五六個人喊一聲，大傢都辦瞭；你要想形成組織，組織的威力一定是非常之大的，但一定要有紀律，有紀律一定受約束，對不起，你一定有損失，你一個人吃飯會吃得乾乾淨淨，十個人吃飯一定會有資源浪費，因為它是一個組織，幾萬人。
　　今天想告訴大傢，這是我們中國，也是阿裏巴巴麵臨的最大的一個機會。今天中國不少的企業沒有組織意識，他們還是團夥意識、個體戶思想，沒有真正想到一個企業的組織能力應該怎麼樣。
　　組織的好處是巨大的威力；組織的壞處是效率低、官僚，有些地方協同資源浪費。但你隻能選擇組織，這個病是改不瞭的，你這個人生下來一定要死的，死亡這個病誰都治不瞭，這就是組織。你要承認它。其中30%、40%是改不瞭的，還有30%、40%是可以完善的，還有20%是當即可以clean掉的。
　　組織不能過硬，組織非常剛硬就是黑社會，肯定會被掃蕩齣界的；組織太鬆散，這哪像一個組織嘛？所以什麼時候鬆，什麼時候緊，組織靠什麼團結起來，我要思考的是這些問題。你們去看一下，中國有哪傢企業真正在進行組織的思考，而假如我們今天開始能夠完善這個組織、相信這個組織，十年以後的阿裏巴巴隻會更加強大。
　　什麼是組織，組織靠什麼團結起來的？組織一定是靠共同的使命團結起來的。
　　我經常講，我們的員工要有夢想。普通員工的夢想是什麼，最現實就是我要買房，我要買車，我要娶老婆，明年生孩子，我們傢還想再添兩個電視機，這是最美好的夢想，這是最現實的夢想，我們要歡迎這樣的員工。每個人進來一定要有夢想，一定要有想法的，沒有想法怎麼行。
　　昨天有人問我，馬雲，你怎麼看85年、86年後阿裏巴巴那些員工，他們買得起房嗎？我個人覺得不能承諾他們能買房，但是如果我們的員工買不起房，中國應該是沒有幾傢企業的員工買得起瞭。
　　我們需要有理想的團隊。團隊是要有理想的，理想是什麼？理想是我們整個團隊達成的共同目標，如果一個團隊沒有理想，那是一個悲哀。我們有時候把理想和夢想混為一談，個人和團隊糅成一團瞭。我們這些人在一起要有理想，無數理想凝聚成的一個巨大的使命。一個組織沒有使命，我覺得是一個大問題，不可能團結的。
　　組織裏麵無非就是由使命、機構和一批有夢想的人組成，這樣的結構很清楚。
　　那麼，我們這幫人今天坐在一起乾嘛？我們這幫人提齣的使命是創造新的商業文明，時代給瞭我們這個機會，我們手頭上擁有可能比上世紀原子彈還厲害的工具——“互聯網”，通過互聯網去影響完善這個社會，沒有幾個人有這樣的機會，沒有幾代人有這樣的機會。今天我們聚集瞭幾億消費者，幾億中小企業，我們已經有那麼多優秀的年輕人，在中國的影響力很大，這是上天給的一次機會，讓我們能做一些事情。
　　前輩鬧革命的時候，中國是4.5億人，淘寶現在用戶3.3億，支付寶5億瞭，比那個時候的全部中國人還多。我們感恩這個時代給瞭我們機會。假如我們這個房子裏麵的人還在想錢和利益，我們愧對於時代給我們的機會。
　　你要是問我，馬雲你最快樂的是什麼，絕不是什麼錢。最快樂的是在我們之前，整個中國沒有這樣的機會這樣的工具來真正幫助中小企業，但今天我們找到一條路，未必是最好的一條路，但是最現實的一條路。阿裏巴巴賺錢沒有百度多，也沒有騰訊多，但是我們感到被尊重，我們感到自己很驕傲，我們可以幫助中小企業。
　　淘寶今天最驕傲的是什麼，不是說有多少商品在賣，是創造瞭這麼多就業機會，改變瞭零售體係。可能十年以後，淘寶的這種商業模式，會帶來整個社會結構的變化。支付寶是對金融的改變，支付寶就是讓每一個平民老百姓都能夠享受到金融的服務。
　　我們在改變這一切，我們在創造新的商業文明，我們希望社會更加透明更加開放，更加誠信，更加承擔責任。這纔是這個組織的使命，坐到這裏的人，我們達成共識，Yes，we can，這樣湊在一起纔有樂趣，而不是湊在一起比賽KPI（關鍵績效指標考核），討論營業額、利潤、競爭，我們要討論我們的理想。
　　我們想讓每一個傢庭有希望，每個小企業有希望，每一個消費者能夠得到好處，這是我覺得這個組織團結在一起的目的。否則我們何必把大傢湊在一起——各乾各的，每個公司自己賺錢，上市套現，就跟彆的企業沒有區彆。
　　價值觀guide我們，KPI是裏程錶
　　我喜歡第二組，他們談價值觀。如果把使命作為我們的目的地，價值觀就是高速公路上的紅綠燈和黃綫白綫，按照這條路去開，永遠有guideline。
　　阿裏巴巴的福分所在，是當還是團夥和個人的時候，我們已經提齣瞭價值觀；到瞭組織，那更需要價值觀。北京現在堵成這樣子，我碰到時恨不得往橋下繞過去，可是大傢都繞，這個城市更癱瘓。
　　價值觀是什麼，guide我們自己，按照這個方嚮去，正確的路在哪裏，中間的遊戲規則是什麼——雙黃綫、斑馬綫、紅綠燈。這些遊戲規則，就是按照價值觀來製定的，否則我們就是一批烏閤之眾。
　　什麼是KPI，那就是裏程錶，沒有裏程錶，跑瞭多少，還有多少公裏要跑你都不知道。
　　但跑瞭很多，未必你是對的，也許違背瞭價值觀，也許你的方嚮錯掉瞭。所以大傢把這些想清楚，在一個組織裏麵一定是這麼艱難，要弄清組織能為我做什麼，不能為你做什麼。組織唯一能做的，你齣去的時候說我是阿裏巴巴員工，人傢覺得可靠；如果你齣去說，我是XYZ公司，人傢根本不給你信任，你就很難做。
　　剛纔有同事在講阿裏金融的故事，阿裏金融今天可以跟銀行談判，原因是阿裏巴巴強大的後盾，否則你連銀行門都敲不進，誰理你！
　　我們應該考慮為組織去完善它，而不是說組織能夠幫你乾什麼；當然你在為組織作完善的時候，組織自然為你幫的忙也越來越大。
　　再說說組織的人纔結構。我們有員工、Manager、Director、VP、CEO，為什麼要設置這些層level，每層Level職責是什麼？
　　Manager是乾嘛，員工為自己乾，Manager為彆人乾。當Manager之前要告訴他，昨天個人成功就是你的成功，明天彆人成功纔是你的成功，你願不願意走這條路？嚮你報告的七個人，他們傢庭的快樂，他們每天的喜怒哀樂，他們的收入，他們的奬金，他們的買房子、買車的夢想，基本上靠在你的身上，你是不是承擔得起這個職責？
　　昨天在討論過程中，有人講有的員工在阿裏巴巴的這個位置上，這麼多年沒換過。是誰的責任？CEO的責任嗎，我不想推卸，肯定有我的責任，但是關鍵問題是誰？是Manager，我是這麼看。每次走進誠信通和直銷團隊，我有莫名其妙的感動，莫名其妙的難過。這些姑娘們，小夥子們，三年五年做直銷，除瞭銷售還是銷售，我們幫瞭他們什麼？
　　現在我花很多時間在做公益，我想也許五年以後的阿裏人都會像我這樣做，所以我今天先要嘗試。很多中國人把慈善和公益混為一談，慈善是給彆人的施捨，公益是對社會整個基礎的建設。我在摸索，希望有一天能把這些返迴到公司體係裏麵去。
　　我想講的是每個人都要去做。天下沒有一個製度能解決所有問題。製度從哪兒來，我花很多時間想這個問題，最後終於搞明白，製度是基於文化的。文化有很強的約束力，紅綫都是畫好的，在這樣的基礎上建立法律體係纔管用。
　　管理體係一旦喪失瞭價值文化，我們很容易變成一群暴發戶。
　　我們應該讓這個公司建立起健康、良好、持久、真正的中國文化的本土價值體係，我們的六大價值觀，加上我們的領導力的三條，假如基於這個文化，我們再在上麵建立價值體係和我們的乾部組織管理體係，再産齣人纔，這個也許是阿裏巴巴持久可發展的東西。
　　組織一定離不開人、文化、結構，結構是可以改的，文化你是要用心血去換的，然後要記住，天下沒有完善的組織，因為組織是由一群不可能完美的人組成的。不完善的人組織起來的組織怎麼可能完美？

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前言/序言

　　剛拿到這本書的初稿時，看到馬雲一篇篇精彩的講話，一時感慨萬韆。在這短短的3年時間裏，阿裏巴巴經曆瞭非常多的事情。為lr幫助大傢更好地理解這些生動的講話，我在這裏簡單地迴顧一下阿裏巴巴這幾年的發展曆程，給讀者提供一個閱讀的背景。
　　阿裏巴巴這幾年的發展可以追溯到2007年9月28日至30日的集團戰略會。在那次戰略會上，明確提齣瞭未來十年集團的戰略是“推動建設一個開放、協同、繁榮的電子商務生態係統”。2008年1月1日，集團完成瞭高管團隊的大調整，開始正式推動這一戰略的實施。
　　經過三年多的嘗試，為瞭避免淘寶的“帝國化”發展傾嚮，更好地落實建設生態係統的思路，2011年6月，原淘寶被分拆為三個子公司：淘寶集市、淘寶商城（現在的天貓）和一淘。分拆，這個當時大部分人覺得風險巨大的決定，事後證明是非常成功的。天貓在B2B領域主動齣擊，取得瞭壓倒性的優勢；一淘在購物搜索領域一枝獨秀；淘寶集市獲得瞭寶貴的時間和空間，勇敢地開始變革和升級。
　　2011年對於阿裏，大事密集。除瞭分拆這一重大的戰略調整外，集團還經曆瞭B2B誠信事件（2月）；支付寶股權風波（5月）；淘寶商城規則調整（10月）；淘寶反腐（12月）等大事。
　　2011年的磨難為集團在2012年的發展積纍瞭能量。2012年年初馬雲做瞭兩個非常重要的人事決定：全年人員增長預算從最早版本的8000餘人，直接砍到200人；中高層大輪崗。阿裏巴巴在2009到2011年幾乎每年增長5000人，突然降到200人，沒有人理解。從最初的抵觸，到消極執行，到逐步理解，快樂執行。這是個痛苦的過程。但對於阿裏巴巴的健康發展意義重大。這次盤整保證瞭人纔的培養，文化的傳承，更重要的是扭轉瞭靠人員增長的粗放發展思路。而輪崗盤活瞭人纔，提升瞭組織效率，也很快成為集團的一個慣例。
　　各個子公司的獨立運作在保證瞭業務快速反應的同時，也讓集團更清楚地看到瞭不同發展方嚮的取捨。在2012年11月的集團戰略會上，大傢隻用半天的時間就討論成形瞭關於生態係統建設的四個核心原則，即“市場化、平颱化、物種多元化和數據化”。同時形成瞭“One company，One ecosystem”（一傢公司，一個生態係統）的組織建設的基本原則，並根據這個原則，在2013年1月，快速組建瞭25個Bu（業務單位）。
　　2013年年初，阿裏巴巴集團密集地進行瞭調整。組建瞭阿裏巴巴小微金融服務集團，和菜鳥公司（建設智能物流骨乾網）。5月lO日，在淘寶十周年慶典上，馬雲正式辭去CEO的工作，隻擔任阿裏巴巴集團董事局主席。阿裏巴巴進入新的發展階段。
　　這次集結齣版的《馬雲內部講話Ⅱ》，主要集中在這三年的時間內。每篇講話都充分地反映瞭馬雲的風格，有很多精彩的觀點。
　　尤其值得細讀的是馬雲給所有阿裏人的信。這些信，每一封馬雲都字斟句酌，反復徵詢過我們的意見，有些還醞釀瞭好幾個月。每一封信都是宣布一次非常重要的決策。這些信最充分、準確地反映瞭馬雲在那個時點的思考。
　　阿裏巴巴柴團總參謀長 曾鳴

做活動買點 ，具體內容還沒看，抽空看看。希望都挺好。

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馬雲的思想鑄就瞭現在的阿裏巴巴

跟想象中的訪談意味不一樣，其實我更想看對外而不是自己組織內部建立規範的提綱

想想吧，因為我們的懶惰，總想著來日方長，做何事都能拖則拖，竟緻那麼多的計劃、旅行、戀愛、對人生的探究未見實行！大難不至，我們就會什麼也不做，我們會發現自己又迴到日復一日的平庸生活，生活的欲望被消磨殆盡。

馬雲的思想鑄就瞭現在的阿裏巴巴

跟想象中的訪談意味不一樣，其實我更想看對外而不是自己組織內部建立規範的提綱

公司買的，多次購買瞭

棒極瞭，好慘瞭，下次繼續買，以後再來買