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内容简介

　　但凡在机构里待过的人对消极行为都司空见惯。人们往往回避或掩盖冲突，而不是公开应对冲突。而且，类似的争执一再发生，往往都是雷同的。权限之争旷日持久，总也没有解决之道。人们在会议室里颔首赞同，一出会议室就私下里找人吐槽。更糟的是，要问到有无改变之道，大家只会两手一摊，没有对策。大家都觉得像是被禁闭在疯人院里的疯子。
　　人们常常陷入困境，但他们不是由于某种强加的专制或组织机构而陷入困境，他们并非受害者。事实上，现状变得如此难以改变，人们往往是咎由自取。我们由于自身的行为而陷入困境。
　　研究人员和实际工作者常常对此进行反思，但始终存在一种困惑。一方面，相当一部分意见认为，这些困境不利于工作的有效进行；而另一方面，却几乎无人关注如何阻止或消除组织困境。
　　《组织困境：领导力文化组织设计》阐述道，任何用来描述、理解诸如此类的组织困境的理论都应该用来设计并实施干预行动，以减少、阻止组织困境。阿吉里斯是世界重要管理学者，其著述向来有助于对组织内部各种问题的理解。《组织困境：领导力文化组织设计》是商学院学生、管理人员和咨询人员的必读书籍。

作者简介

　　克里斯·阿吉里斯是哈佛大学教育与组织行为学教授。他为众多公司与政府机构提供过咨询服务，获奖无数，包括13个荣誉学位和管理学会、美国心理学会、美国主管训练学会的终生成就奖。其近著包括：《有缺陷的建议和管理陷阱》（牛津大学出版社，1999）、《理性和合理化》（牛津大学出版社，2004）。1994年耶鲁大学设立了以他命名的主任教授职位。目前他担任监控组名誉主任。

内页插图

精彩书评

　　阿吉里斯再次挑战了我的思维、观点和建议。有关如何领导、如何提高组织效率、改变组织文化的著述层出不穷，我们还是一再看到用心良苦而又能干的领导者遭遇种种个人的、组织的挫败。阿吉里斯以其多年的研究，向我们展示了问题之所在：我们的理论、建议忽略或绕过了问题的本质；人们回避对话，而有助于了解自身改变的意图与现实之间差异的正是对话。阿吉里斯论述道，这一事实已经获得广泛的论证，我们的观点要鲜明，具有持久的影响力，就必须将这一事实纳入其中。要想避免花费巨资却换来缺陷多多的建议，领导者就必须要求我们这么做。
　　——哈佛商学院荣休教授、TruePoint咨询公司主席迈克·比尔
　　
　　严肃的管理类读物难得引人入胜，这本书读起来却让人兴致盎然。克里斯-阿吉里斯终生致力于团体和组织活力的研究，他从中撷取精彩的案例，展示我们的推理过程如何陷我们于自己痛恨却又无力改变的行为模式之中。他阐述了这些困境如何自我封闭，为什么我们试图摆脱困境的努力将我们束缚得更紧。他提出的打破自设困境的刺激策略值得任何试图改善生活和组织工作的人密切关注。
　　——哈佛大学社会与组织心理学教授理查德·海克曼
　　
　　半个多世纪以来，克里斯·阿吉里斯一直为那些有意反思自己行为以提高效率的人提供帮助。其最新的著述可谓其最新的阐述，涉及的是我们何以陷入阻挠自身的困境、我们如何自救。他提出明智的建议，帮助我们审视那些声称要向我们授以领导秘诀的人的思维方式。
　　——多伦多大学罗特曼管理学院院长罗杰·马丁
　　
　　克里斯·阿吉里斯精辟地揭示了组织中普遍存在的失调状况以及应对此类状况的挑战。本书中他探讨了组织困境问题以及组织困境与领导力、文化及组织设计等问题的联系。阿吉里斯再次向我们展示了其对如何理解并解决组织困境的深刻见解。
　　——获英帝国勋章军官、不列颠学会会员、牛津大学塞德商学院教授
　　安德鲁·M．佩蒂格鲁

目录

引言
上篇 为什么我们与自己明确的利益背道而驰
第一章 我们如何应对棘手局面
国务院及国务卿拉斯克
困境无所不在
英特尔公司
片面领导作风的结果
困境的危害性

第二章 作茧自缚的行为
左右栏案例法
完成左右栏案例的指令
案例初探
案例1：回避首要问题
案例2：拒绝了解情况
案例3：竞争模式
案例4：一步一步慢慢来
案例5：首席信息官及其IT团队
案例6：MBA高级课程
结论

第三章 障碍的起因
行为理论
我们如何制造困境
模式I运用理论和防守性推理是如何导致困境的
结论

下篇 传统方式如何忽略困境——如何应对困境
第四章 领导能力与困境
定量法
领导能力：历史测量法
领导能力：定性法
做一名有能力解决冲突的领导者
自恋型领导及其他人格类型
赏识性探询
相互冲突的决心
当前管理研究的不足
结论

第五章 文化、领导能力与困境
有创造性与有损创造性的文化
安迪案例
荷兰皇家壳牌公司案例
对企业文化和困境的反思

第六章 改善新方法
寻找外部咨询师的帮助
相互合作的社区
体系方式
善于左右互搏的组织
人的潜能
结论
结语 困境与人类之窘境
努力找寻前进的道路
助登月旅行计划成功
人之困境

精彩书摘

　　第一章 我们如何应对棘手局面
　　我在引言部分指出，我们声称自己重视坦率、诚实、正直、互尊互重、同情关爱。但我们的行为却削弱这些价值观——不只是偶尔为之，而是惯常如此——只要我们面临有威胁性或别的棘手局面。随后我们又否认自己这么做，并掩盖自己的否认，由此将自己陷入困境。本章我将用两个实例来说明这一点。
　　试以国务院的一则实例向读者说明典型行为是如何陷人于困境的。国务卿迪安·拉斯克信奉并倡导真正的参与、权力的分享，支持创立一种鼓励透明与信任的组织文化，因此推出一项新举措，这一实例将介绍国务院的人对此做出的反应。他的新举措结果给有关人员带来了威胁——于是导致了上文所描述的行为类型。
　　国务院及国务卿拉斯克
　　约翰逊总统要求迪安·拉斯克采取任何可行的改革措施，以改变国务院的“雾谷”之名。拉斯克及其下属展开调查，以找出这一不良声誉的来源，主要有缺乏坦诚、透明和信任。于是他决定进行自上而下的改革。他召集了一次会议，与会者大都是国务院高级官员，还有几位国防部的高级官员。为了这次会议，国务卿拉斯克要我做好准备，阐述那些与我有工作交往的资深外交官的意见，以此探讨如何在国务院最高层创立更坦诚、透明、信任的工作作风（参阅下文）。
　　会议开始，拉斯克真诚地呼吁改变个人工作行为和国务院的组织文化。随后他介绍了一名国防部部长助理，此人是“项目、计划、预算”管理体系的设计者。麦克纳马拉部长正是运用这一理念提高了国防部的效率。拉斯克向与会者保证，如果他们认为这些观念适合国务院的话，他会全力以赴、热情支持。
　　发言之后，国务卿征询大家的意见。大家一片沉默。拉斯克国务卿就点名要我发表意见，我指出，国务院的官员会反对这样一个项目的实施，因为他们会觉得这是对他们的职业前途的威胁（下文我会对这些担忧加以更详细的说明）。拉斯克国务卿接着让其他人发表意见，还是一片沉默。于是拉斯克点名让一名堪称资格最老的资深外交官发表意见，尤其是对我所提出的观点的意见。这位资深外交官略加思索之后说：“事实上，国务卿先生，如果您和总统要求我们实施这一新的项目，我们一定照办。”会后这位资深外交官对我说，其实他赞同我的意见，在接下来的一个会议上他会这么跟国务卿说。我问他刚才会上为什么不说。他回答说这不合适。
　　第二天国务卿跟我说，他很惊讶，这位资深外交官在会上竟然没有畅所欲言。毕竟，他请他参加会议是因为他认为此人坦率诚实。我问国务卿有没有这么跟这位资深外交官直言相告。国务卿回答说：“没有，这不合适。”
　　拉斯克没有身体力行自己所倡导的坦诚、透明、信任的价值理念。他挑选这位资深外交官是由于其坦率、诚实的个性，却没有如实相告——也没有如实向这位资深外交官表达自己的失望。那些资深外交官认为这些变革有价值，也很重要，但在会上也没有身体力行这些“新的价值理念”。我说过，拉斯克提出改革计划之际。我正在和一批高级外交官（助理国务卿以及高级外交官，包括几名公使）一起工作。我发现不少实例，表明这些人认为惯例使得他们在处理会让自己或国务院感到不安或为难的问题时加以掩饰。比如，他们自己开会时的录音（阿吉里斯，1968）表明，他们认为，“坦诚透明对组织机构无异于自杀之举”：
　　甲：如果真要我说心里话，那么我认为自己成功的原因之一是，我学会了切勿坦诚、切勿坦率。要我们力求坦诚？这好比是要求我们在组织机构内自取灭亡。
　　乙：我同意甲的意见。我碰到过上司并不真的想实话实说的情况。我猜他是想让我接受他的观点，要不就是想表明，只有一种结论。
　　丙：那你怎么回答？
　　……

前言/序言

组织困境：领导力文化组织设计 [Organizational Traps：Leadership， Culture， Organizational Design] 电子书 下载 mobi epub pdf txt

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当然这本书读起来太浅，感觉是注水肉。

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