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編輯推薦

　　傑剋·韋爾奇管理經典，暢銷十年，品質保證；
　　代錶一個時代曆久彌新的傳世管理之道；
　　韋爾奇親授贏之道，解答74個商業難題；
　　超級暢銷書《贏》姐妹篇！
　　中信十年經典係列重裝再版，隆重推齣，精裝品質，收藏饋贈佳品
　　我們原以為《贏》已經收錄瞭一切應該收錄的內容——但事實是這一目的遠未達到。本書囊括的這些問題涉及幾十個重要話題，也許每個話題你都會感興趣。
　　——傑剋·韋爾奇
　　作者在《贏的答案（紀念版）》這本書中想要告訴你：
　　◎贏和輸是不能量化的，它們隻是一種心境。隻有認輸，你纔會輸。
　　◎贏意味著到達瞭你真正選擇的目的地。從根本上說，贏的意義就是讓你的生命有所成就，它意味著追求進步、做有意義的事情。
　　◎企業是社會的強大引擎，它們為社會創造就業機會、繳納稅款、增加經濟發展的機遇。在這些方麵，沒有任何一種組織可以與企業相比。誠然，政府扮演著重要的支持作用——文明社會離不開政府部門的服務，但是，企業能夠為傢庭提供收入，為個人提供發展機會，為社會提供豐富的産品，所以可以說，企業是世界繁榮的基礎。
　　◎如果你是一個企業主管——不管你管理的是住宅區附近的商店，還是擁有眾多産品的跨國企業，都可以運用這三個關鍵指標來衡量公司的穩健性：員工敬業度、顧客滿意度和現金流。
　　◎有時候，人們隻是嚮往企業傢的“生活方式”——自主經營、大權在握、富甲一方——而沒有實現這一切必備的超級創意。真正的企業傢不僅僅有一個針對市場情況的獨特的價值主張，他們還深深地癡迷其中，執著地追求心中的理想。
　　◎要想成為企業傢，你必須具有百摺不撓的毅力，不能在挫摺麵前退縮。真正的企業傢往往是那些在挫摺中越戰越勇的人，彆人的拒絕越發激起他們把心中的創意推銷齣去的決心和鬥誌。
　　◎要想自己創業，你在死鬍同裏徘徊的時間將比找不著傢的貓還要長。因為你要尋求資金、尋求新的技術或服務理念，更不要說創辦企業還要具備其他各種條件。如果不是在死鬍同裏，你就像是身處於波濤洶湧的大海中的一條漏水的小船上——說得更直接一點，你經常是傾其所有，孤注一擲。如果你是企業傢的話，你會覺得這充滿樂趣。
　　◎自由市場的健康發展離不開企業傢的努力，他們是世界各國經濟良性增長的血液。但是，你必須清楚這一點：自己創業和給彆人打工完全是兩迴事。如果這個念頭讓你焦慮、不安，那你就停在原地彆動；如果讓你興奮、激動，那你就可以放手一搏。

內容簡介

　　

　　2005年通用電氣公司前董事長傑剋·韋爾奇齣版瞭一部暢銷全球的著作《贏》。在《贏》中，韋爾奇總結瞭其在通用電氣21年的管理經驗，與廣大讀者分享瞭其作為成功管理者的心得和智慧。
　　生活在無限地延續著，關於工作的對話也在不斷繼續。《贏》齣版後，韋爾奇持續收到瞭成韆上萬封讀者來信。在信中，人們針對企業經營、事業發展嚮韋爾奇提齣瞭各種問題。《贏》引發的巨大反響使韋爾奇看到，人們極其渴望談論工作。這促使韋爾奇進一步深入分析過去提齣的觀點，探索《贏》沒有談及的諸如自主創業、傢族企業經營等新問題。
　　在《贏的答案（紀念版）》中，韋爾奇延續和深化瞭《贏》中開始的坦率的對話，精心選擇瞭讀者提齣的74個問題，亦即人們在工作與生活中具代錶性的74個難題，並一一做齣解答。這些問題涉及的範圍極其廣泛，既有關於領導力的，如“如何做一個勇敢的變革推動者”；也有關於管理的原則與實踐的，如“如何衡量公司經營的穩健性”；還有關於個人事業發展的，如“你是否適閤自己創業”等。本書凝聚瞭韋爾奇對商務生活新的思考，每一個緻力於公司成長和自我發展的人都將從中受益。

作者簡介

　　傑剋·韋爾奇，1960 年在GE公司開始職業生涯，1981年成為該公司的第八任董事長兼CEO，是該公司曆史上最年輕的董事長。在任期間，GE 公司的市值從130億美元增長到超過4000億美元，高居世界第一。他本人被譽為“全球第一CEO”、“最受尊敬的CEO”、“美國當代最成功、最偉大的企業傢”。

　　蘇茜·韋爾奇，前《哈佛商業評論》主編。她曾就讀於哈佛商學院，發錶過許多關於領導力、創新、變革與組織行為等方麵的文章，參與過多本管理學著作的編撰。

精彩書評

　　

　　當你與韋爾奇探討管理問題的時候，你能感覺到，他的熱情和活力立刻充溢著整個房間。這本書將帶給你相同的體驗，每一頁都將讓你受益匪淺。
　　——沃倫·巴菲特
　　
　　本書坦率、全麵地解讀瞭企業贏得競爭的製勝之道——適閤從大學畢業生到CEO的所有人群。
　　——比爾·蓋茨
　　
　　傑剋·韋爾奇給大傢帶來瞭一本涉及企業各個方麵的意義深遠的作品。
　　——《快速公司》（Fast Company）

目錄

前言 《贏》之後的新問題
關於全球競爭
積極進取的新世界
1 創新無止境
2 開闢中國市場
3 去中國還是俄羅斯？
4 創造有意義的就業機會
5 相信歐洲
6 外包不是問題所在
7 搶占先機，走齣國門
8 任用本地人纔，發揮主場優勢
關於領導力
當一個好上司
9 優秀的領導者是天降英纔還是靠後天培養？
10 領導者的思維方式
11 上司“苛刻”是好事
12 維護公司的價值標準
13 讓破壞價值觀的人走開
14 勇敢地做一個變革推動者
15 與變革抵製者較量
16 從上至下打造誠信
17 危險的升遷陷阱
18 激勵下屬的方法
19 讓下屬認可你的升職
20 打破權利文化
21 新工作不一定要用舊班底
22 怎樣應對比你能乾的下屬
關於管理的原則與實踐
怎樣帶領企業走嚮成功
23 網羅最優秀的人纔
24 杜絕虛僞
25 坦率直言
26 當差彆化管理遭遇“水土不服”
27 戰略無關公司大小
28 聘用谘詢師有用嗎？
29 勇於放棄
30 你的公司穩健性如何？
31 人力資源部的真正職責
32 IT部門應嚮誰匯報工作？
33 如何避免員工對企業裁員的不滿
34 擺脫“扯皮式”預算
35 不要閉門造車
36 解讀矩陣式管理
37 你是否在濫用直覺？
38 銷售人員最應具備的素質是什麼?
39 要嚮員工公開賬簿嗎？
40 防止公司颶風
41 是什麼讓女性遠離高管職位？
42 高昂的離職金
關於事業
生活、自由以及對事業有成的渴望
43 我的前途在哪裏？
44 選擇一條正確的路
45 坦誠是你最大的賣點
46 MBA學曆真的管用嗎？
47 給畢業生的忠告
48 畢業後選擇大公司還是自己創業？
49 成功從自信開始
50 導師，近在咫尺
51 選擇好公司還是好上司？
52 被並購後，要接受現實
53 你是真的懷纔不遇嗎？
54 你適閤自己創業嗎？
55 績效高瞭，奬金為何少瞭？
56 為什麼沒人聘用我？
57 是去是留，當機立斷
58 政界的潛規則
59 審時度勢，早作打算
60 你討厭上司嗎？
61 重拾舊業從拿浮動薪水開始
62 經理人培訓有用嗎？
關於私營企業
怎樣為傢族企業工作
63 傢族企業是否需要接班人計劃？
64 如何應對傢族企業的任人唯親？
65 如何實現收購後的平穩過渡？
66 從外麵請幫手突破睏局
關於輸與贏
為什麼說企業是嚮善的
67 SOX的效應
68 辦公室政治
69 該給孩子提些什麼建議？
70 商場不是戰場，非得你死我活
71 隻有認輸，你纔會輸
72 有關沃爾瑪的爭論
73 大多數企業不該成為安然事件的受害者
74 贏的真諦

精彩書摘

　　勇敢地做一個變革推動者
　　我沒有多少管理經驗。8個月之前，我被提升為一個學習和開發部門的領導。這個部門裏一共有7個人，他們的年齡都比我大，在這個公司的工作年限都比我長。對瞭，這是一個全球性的自然資源公司。他們的責任心很差，經常因為一些個人的小事請假，工作效率很低。但公司裏實行的是彈性工作製，在這種情況下，我怎麼能拒絕他們沒完沒瞭的請假？
　　——南非開普敦讀者
　　我有一個問題要問你：你有多大勇氣？因為你必須在部門裏進行一場艱難的變革活動。之所以艱難，是因為你必須對部門進行徹底改造，並且，即使部門完成瞭改造工作，你也必須讓個彆人離開。
　　雖然你沒有提到，但是我能想得到，你的組織裏缺少三個極其重要的組織要素：一個能夠激勵士氣的使命、一套鮮明的價值觀、一套嚴格的評估體係。
　　使命是為瞭清楚地闡明之所以成立這個部門的首要目的，可以讓你的下屬有一種自豪感和緊迫感；價值觀描述的是人們必須怎樣做纔能實現上述使命。（順便說一句，價值觀的另外一個錶述方式就是“行為”。）比如，在你所在的學習和開發部門，部門的價值觀就應該包括“將所有的日常工作與市場的變化聯係起來”，或“嚮公司的每一個角落傳播最佳實踐的方法”。不管價值觀的內容是什麼，它都必須具體、真實。最後，公正、嚴格的評估體係（開始的時候至少每兩年進行一次評估）可以讓人們瞭解自己的績效情況和價值觀的遵循情況。順便說一句，評估體係必須能夠把評估對象的績效拉開檔次，否則沒有任何意義。換句話說，它必須能夠作為一個依據，以此對那些落實新的使命和價值觀的員工進行錶揚、加薪和提升，對於達不到要求的員工，則采取相反的措施。
　　我們上麵描述的變革活動可以給一個組織帶來天翻地覆的變化，但是，它需要時間和鋼鐵般的意誌纔能獲得成功，對於像你們那麼小的部門也是如此。但是，一旦你確定瞭使命、價值觀和評估體係，並不懈地進行宣傳，下屬就會清楚怎樣纔能獲得成功。這樣，下屬就不會因為自己的私事頻繁地嚮你請假瞭。為什麼？隻要讓他們清楚，請假是可以的——隻要你的績效和價值觀為你“做主”。最後，你就會看到，下屬的責任心和工作效率將大幅提高。但是，往往有個彆人不願意改變原來的行事方法，即使你百般鼓勵、悉心指導也無濟於事。對於這樣的下屬，不要再作無謂的等待，告訴他們，讓他們離開這個組織，去找一個能夠接受他們的價值觀的地方。他們不屬於你這個組織。
　　現在，我們明白瞭，你所供職的組織是一個擁有自己的文化和慣例的大公司。我們經常收到人們的來信，嚮我們描述同樣的苦惱——“我什麼也改變不瞭，因為這裏不歡迎新事物”，或者說，“上司不支持我”。
　　我們同情他們，但不同意他們的看法。是的，你可能是受到瞭眾人的排擠，但是根據我們的經驗，對於一個組織，尤其是對於這個組織的老闆來說，他們很少會拒絕一個能夠提高績效和工作效率的方案。很少有人會開除一個公司指標完成得很好的團隊成員，他們可能會忌妒，但是，他們並不傻。
　　不過，即使公司認為你的方案“不閤常規”，也不要放棄。要審時度勢地處理這個問題，讓所有人都清楚實施這一變革方案的利害關係。讓上司知道你的想法，同時，更要讓你的下屬清楚你的想法。最後，一定要堅持不懈。總有個彆人要抵製變革，這很正常——他們經常如此。但是，隨著變革的成效逐步顯現，新方案的科學性將不言自明。要知道，事實勝於雄辯。
　　你的公司穩健性如何？
　　如果要您選擇的話，哪三個衡量標準最能反映公司經營的穩健性？
　　——美國佛羅裏達州奧蘭多讀者
　　每一個行業，甚至每個行業的經理人，各自都有一套能夠說明問題的統計數字。對於製造行業的管理人員來說，這些數字可能是存貨周轉率、按時交貨的比例和單位成本；對於營銷人員來說，可能是完成的交易量、市場份額、銷售額的增長率；對於呼叫中心的經理來說，可能是應答顧客電話的時間、顧客不滿地掛上電話的次數、員工保持率。
　　但是，如果你是一個企業主管——不管你管理的是住宅區附近的商店，還是擁有眾多産品的跨國企業，都可以運用這三個關鍵指標來衡量公司的穩健性：員工敬業度、顧客滿意度和現金流。
　　這些衡量標準雖然不能展示你想知道的一切，但是也差不多。它們能反映齣公司整體經營情況的核心內容，不但包括現在的情況，也包括將來的情況。
　　第一個指標是員工敬業度。不用說，一個企業，不論是大企業還是小企業，如果員工工作不積極主動，不認同公司使命，不知道該怎樣實現公司使命，那麼這個企業就不可能實現持續的發展。所以，你至少要每年一次以匿名的方式對員工進行敬業度調查。之所以要以匿名方式進行，就是為瞭讓他們能夠毫無顧慮地說齣自己的心裏話。
　　但是，切記，在進行敬業度調查的時候，要避免走入一些常見的誤區，比如，將提齣的問題局限在一些沒什麼意義、瑣碎的事情上，比如公司餐廳飯菜的質量怎麼樣，是否能夠順利地在公司的停車場找到停車位。最有效、最能說明問題的員工敬業度調查完全不是這樣。高效的敬業度調查應該調查員工對公司的戰略方嚮、對他們的事業發展機會的看法。公司應該問：“你是否認為，公司有一係列人們理解、認同和全力支持的目標？”“你認為公司關心你嗎？公司給你成長的機會瞭嗎？”還有“你的日常工作是否與公司領導在口頭上和年度報告中所說的內容相一緻？”
　　基本上，最有成效的員工敬業度調查都針對一個問題：“我們都是同一個團隊的一分子嗎？”
　　當然，增長是企業能夠長期生存下去的關鍵，所以，我們將顧客滿意度列為大多數經理人衡量公司經營狀況的第二個指標。雖然與員工敬業度一樣，顧客滿意度也可以通過調查問捲來衡量，但是問捲調查很難獲得足夠的能夠幫助你詳細解讀企業真實情況的核心數據。所以，你還要拜訪一些顧客——不僅和那些“好說話”的顧客聊天，還要和那些難纏的顧客、訂單時斷時續的顧客、訂單數量持續下降的顧客聊天。此外，你還要去拜訪你的銷售人員不願意與其打交道的那些顧客。
　　在拜訪上述顧客的過程中你要注意瞭解相關信息，圍繞“我們怎樣纔能做得更好一些”提齣各種問題。在不確定該顧客是否願意嚮其他人推薦你的産品或服務之前，絕不離開顧客的辦公室。這一個辦法雖然有些離譜，但是它最能檢驗齣你的顧客滿意度。
　　最後一個衡量指標是現金流。這個指標之所以重要是因為它不會欺騙我們。損益錶上的所有其他數字，包括淨收入在內，都有一定的“水分”。它們在會計處理過程中經過調整，存在很多假設的成分——比如，你是否可以給股東發放現金紅利，償還債務，為加速企業發展速度而繼續融資或綜閤運用以上各種方法。一般來說，現金流可以幫助你瞭解和控製企業的命運。
　　毫無疑問，還有很多衡量標準可以幫助你判斷企業的經營狀況，但是，如果你的企業在員工敬業度、顧客滿意度和現金流三個方麵沒有問題的話，你就可以放心，你的企業處在良性發展時期，成功近在咫尺。
　　你適閤自己創業嗎？
　　目前，我在一傢小型的組織發展公司擔任谘詢師，我夢想創辦自己的公司。怎麼纔能知道我是否具備企業傢的素質？一想到這個問題，我的內心就很矛盾。
　　——南非約翰內斯堡讀者
　　你內心的矛盾讓你猶豫不決，這種情緒也讓我們猶豫不決——真的。即使你沒有舉棋不定，你的創業之路也將很艱難，而如果你舉棋不定，這條路將更加艱難。
　　企業傢應該具備什麼樣的素質，從你提齣的這個問題可以看齣，自己創業的想法最終還是讓你難以釋懷。這個問題本身說明，你清楚有關創業的一個根本情況：自己創業與在公司工作有著本質的不同。順便說一句，這裏，我們並沒有對成就事業的兩種方式進行價值標準上的判斷。我們隻是說，雖然兩種生活都可以讓你事業有成，但是它們之間確實存在不同之處。
　　這裏有4個問題。如果你對所有問題的迴答都是肯定的，那麼你就丟掉內心的矛盾，大膽地行動吧。因為，你已經具備瞭自己創業的全部條件。
　　第一，你是否有一個競爭對手無法匹敵的可以增強産品或服務吸引力的超級創意？有時候，人們隻是嚮往企業傢的“生活方式”——自主經營、大權在握、富甲一方——而沒有實現這一切必備的超級創意。真正的企業傢不僅僅有一個針對市場情況的獨特的價值主張，他們還深深地癡迷其中，執著地追求心中的理想。他們滿腔熱情，堅信自己找到瞭自從發現重力定律以來最偉大的發現。他們知道目前迫切要做的事情就是把它推嚮整個市場，滿足人們的相關需求。
　　第二，你是否能夠在經受一次次拒絕之後仍然保持臉上的笑容？要自己創業，你必須投入大量時間去說服（有時候甚至是乞求）風險投資傢、銀行和其他投資者給你投資。碰壁和失敗是傢常便飯。沒有人願意被彆人拒絕，但是，要想成為企業傢，你必須具有百摺不撓的毅力，不能在挫摺麵前退縮。真正的企業傢往往是那些在挫摺中越戰越勇的人，彆人的拒絕越發激起他們把心中的創意推銷齣去的決心和鬥誌。
　　第三，你討厭前途未蔔的境況嗎？如果你的迴答是肯定的，那就不要再看下去瞭。要想自己創業，你在死鬍同裏徘徊的時間將比找不著傢的貓還要長。因為你要尋求資金、尋求最新的技術或服務理念，更不要說創辦企業還要具備其他各種條件。如果不是在死鬍同裏，你就像是身處於波濤洶湧的大海中的一條漏水的小船上——說得更直接一點，你經常是傾其所有，孤注一擲。如果你是企業傢的話，你會覺得這充滿樂趣。
　　第四，你的性格是否能吸引優秀的人纔和你一起追逐夢想？雖然，在創業的初期，你可能是一個人乾。不過，要想有所發展，你必須招募一些優秀的人纔和你一起乾，但是，你又支付不起他們高額的薪水。怎麼辦？發揮你的一項專長——讓對方也像你一樣癡狂於你的夢想。你必須具備這個能力，讓你的追隨者成為你的信徒。
　　我們一點也不想打擊大傢自己創業的信心。而且自由市場的健康發展離不開企業傢的努力，他們是世界各國經濟良性增長的血液。但是，你必須清楚這一點：自己創業和給彆人打工完全是兩迴事。
　　如果這個念頭讓你焦慮、不安，那你就停在原地彆動；如果讓你興奮、激動，那你就可以放手一搏。
　　……

前言/序言

　　《贏》之後的新問題
　　2005年4月，我們齣版瞭一本名為《贏》的書。此前，我們花瞭三年時間在世界各地走訪，在這三年中，我們和數十萬人探討工作、職業和生活的挑戰，他們提齣瞭很多深刻、深入，往往又是很迫切的問題。當時，我們齣版《贏》的初衷再簡單不過——就是為瞭整理對這些問題的看法，希望它既能從哲學的角度闡述一些基礎的企業經營原則，又能為讀者提供一些實用的實踐指導。在成書的過程中，我們盡量將這三年來無數精彩的對話收錄其中。
　　我們原以為《贏》已經收錄瞭一切應該收錄的內容——但事實卻是這一目的遠未達到！
　　照例，我們舉行瞭新書齣版的巡迴推廣活動。在這一過程中，我們時刻注意捕捉那些激動人心的場麵。可是，雖然電視也上瞭，廣播裏也宣傳瞭，而且我們還走訪瞭美國和歐洲的37所商學院，在全球許多城市的100多個商業團體中進行瞭推廣，但我們卻很快發現，在推廣活動中，很多讀者拿到《贏》之後，不是對它贊不絕口（“嗯，很好，不錯”），而是問題多多（“嘿，等一下，關於……”）。
　　通過《贏》，我們再一次看到，人們極其渴望談論工作，他們想要更深刻地瞭解工作的內涵，深入探討關於工作的細微含義，想把工作做得更好。即使在巡迴推廣活動結束之後，仍有大量的問題接踵而來。
　　在過去的一年裏，我們收到瞭好幾韆個問題。這些問題涉及的範圍極其廣泛，既有宏觀的，如“沃爾瑪在社會上扮演什麼角色”，也有微觀的，如“我怎麼剋服當眾說話的恐懼”，“我升任經理後，怎麼來管理先前和我一起工作的同事”。密歇根州的一位IT主管問我歐盟的前景如何，新澤西州的一個CEO（首席執行官）要求我給他列齣在招聘銷售人員時對方應具備的最重要的素質。數百人問我怎樣纔能事業有成，數十人問我怎樣與苛刻的上司和睦相處，兩個人問我怎樣嚮年長的員工直言自己的看法。還有很多在傢族企業工作的人嚮我們抱怨掌權的姑姑、叔叔或堂兄弟的領導能力是多麼低下，或者嚮我傾吐對任人唯親的不滿。前不久，一個痛苦不堪的南非大學畢業生給我寫信，求教怎樣纔能獲得自信。她說她沒有任何工作經驗，不知道該如何從零開始。英國一位因為業績不佳被解雇的記者問我怎樣纔能找迴自信……
　　一些來信讀起來輕鬆有趣，比如，印度尼西亞的一位企業主管問我們，怎樣纔能讓她的部下不再用“這是我的直覺”來為自己的錯誤決定辯解。而另外一些信件則很嚴肅，比如，一位密爾沃基的工程師來信說：“孫子們不小瞭，我得給他們提一些有關人生目標的建議瞭，可是，下一步該做的重要事情是什麼？”贏的答案（紀念版） [Winning：The Answers] 下載 mobi epub pdf txt 電子書