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內容簡介

　　《班組長職業能力提升係列叢書：班組長管理基礎知識》以班組長必備的技能與職業素養為主綫，詳細敘述瞭班組長在班組管理中會用到的業務技能、管理技能以及技能養成的方法與實用工具。《班組長職業能力提升係列叢書：班組長管理基礎知識》從企業班組長進行班組管理的實際齣發，詳細闡述瞭班組長的角色認知、目標管理、溝通管理、督導管理、績效管理、團隊管理、壓力管理、業務管控、自我管理、人際管理、問題解決共11大技能提升的基礎知識，並針對各種管理技能的提升提供瞭實用工具與對策。

目錄

第1章 班組長的角色認知
1.1 班組長的管理認知
1.1.1 班組長的地位認知
1.1.2 班組長的職業使命
1.1.3 班組長的素質體係
1.2 班組長的業務認知
1.2.1 班組長的職責定位
1.2.2 班組長的業務體係

第2章 班組長的目標管理
2.1 班組長的目標設定
2.1.1 目標設定的原則
2.1.2 目標設定的程序
2.1.3 目標設定的問題
2.1.4 目標設定的工具
2.2 班組長的計劃管理
2.2.1 如何製訂計劃
2.2.2 如何應對變化
2.2.3 計劃製訂工具
2.3 班組長的時間管理
2.3.1 如何規劃自己的時間
2.3.2 如何有效地利用時間
2.4 班組長的目標執行
2.4.1 如何控製目標執行
2.4.2 如何進行有效彌補

第3章 班組長的溝通管理
3.1 班組長的傾聽技巧
3.1.1 聽不一定是傾聽
3.1.2 有效傾聽的方法
3.1.3 有效傾聽的技巧
3.2 班組長的錶達技巧
3.2.1 選取錶達的方法
3.2.2 高效錶達的技巧
3.3 班組長的反饋技巧
3.3.1 有效反饋的標準
3.3.2 反饋的技巧
3.4 班組長的溝通技巧
3.4.1 與上司的溝通技巧
3.4.2 與下級的溝通技巧
3.4.3 與同級的溝通技巧

第4章 班組長的督導管理
4.1 用製度去管理人
4.1.1 瞭解製度的作用
4.1.2 瞭解製度的體係
4.1.3 起草有效的製度
4.1.4 完善製度的體係
4.2 用流程去管理事
4.2.1 認識流程的作用
4.2.2 流程設計的知識
4.2.3 流程設計的範例
4.2.4 流程優化的案例
4.3 在現場監督指導
4.3.1 如何現場監督
4.3.2 如何有效指導
4.3.3 如何有效改進

第5章 班組長的績效管理
5.1 班組長的激勵管理
5.1.1 員工激勵需求分析
5.1.2 有效激勵員工方法
5.2 績效考核指標量化
5.2.1 考核指標量化方法
5.2.2 班組量化指標大全
5.3 績效考核執行管理
5.3.1 考核方案的設計
5.3.2 績效考核的程序
5.3.3 直麵績效考核問題
5.4 績效考核結果管理
5.4.1 績效考核結果評估
5.4.2 績效考核麵談技巧
5.4.3 績效考核結果應用

第6章 班組長的團隊管理
6.1 班組長的團隊建設
6.1.1 團隊角色定位分析
6.1.2 團隊需要的8種人
6.1.3 團隊如何進行協作
6.2 如何化解團隊衝突
6.2.1 團隊衝突原因分析
6.2.2 有效化解團隊衝突
6.3 班組長的育人管理
6.3.1 培育下屬的方法
6.3.2 培育下屬的技巧
6.4 班組長的紀律管理
6.4.1 團隊紀律的製定
6.4.2 團隊紀律的執行

第7章 班組長的壓力管理
7.1 班組長職業壓力
7.1.1 班組長的職業規劃
7.1.2 班組長的職業危機
7.1.3 班組長的職場壓力
7.2 班組長壓力化解
7.2.1 尋找並分析壓力源
7.2.2 有效化解壓力方法
7.2.3 預防壓力産生方法

第8章 班組長的業務管理
8.1 物料管理
8.1.1 物料需求確定方法
8.1.2 物料存儲管理方法
8.1.3 物料使用管理方法
8.1.4 物料防護管理方法
8.2 設備管理
8.2.1 設備操作管理方法
8.2.2 設備養護管理方法
8.2.3 設備故障原因分析
8.2.4 設備故障管理方法
8.3 質量管理
8.3.1 質量檢驗方法
8.3.2 質量控製方法
8.3.3 質量改善工具
8.4 安全管理
8.4.1 安全預防管理方法
8.4.2 安全事故處理方法
8.5 成本管理
8.5.1 成本管理內容
8.5.2 成本控製方法
8.6 現場管理
8.6.1 現場管理內容
8.6.2 現場管理方法
8.7 工具管理
8.7.1 工具管理分類
8.7.2 工具擺放方法
8.7.3 工具使用管理
8.8 班會管理
8.8.1 班前會的作用
8.8.2 班後會的作用
8.8.3 如何開好班前班後會

第9章 班組長的自我管理
9.1 班組長的職業素質
9.1.1 態度意識
9.1.2 責任意識
9.1.3 安全意識
9.1.4 成本意識
9.1.5 服務意識
9.2 班組長的自我認知
9.2.1 自我分析
9.2.2 自我定位
9.2.3 自我改善
9.3 班組長的能力提升
9.3.1 目標設定能力
9.3.2 情緒管理能力
9.3.3 持續學習能力
9.3.4 總結分析能力
9.3.5 自我調整能力
9.3.6 業務精進能力

第10章 班組長的人際管理
10.1 內部人際關係的處理
10.1.1 如何與上級搞好關係
10.1.2 如何與下級搞好關係
10.1.3 如何處理好班組長之間的關係
10.1.4 如何處理好與協作部門間的關係
10.2 建立良好的對外關係
10.2.1 與供應商建立良好的關係
10.2.2 與設備商建立良好的關係
10.2.3 與協作單位建立良好的關係
10.2.4 與客戶單位建立良好的關係
10.3 化解人際交往中的衝突
10.3.1 衝突發生的原因
10.3.2 解決衝突的模式
10.3.3 解決衝突的步驟

第11章 班組長的問題解決
11.1 認識班組問題
11.1.1 什麼是問題
11.1.2 班組存在的問題
11.1.3 分析問題的思維
11.1.4 問題解決的步驟
11.1.5 問題解決的注意事項
11.2 問題分析與解決工具
11.2.1 問題分析的工具
11.2.2 問題解決的方法

前言/序言

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　　上文所述，聽起來都是理所當然。在當今這個時代，有關管理者任務的專著和論文已是汗牛充棟，但卻很少有人關注管理者的有效性問題，這是為什麼呢？

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很好

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好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好好…………

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不錯的書，公司一次性購進很多書籍，供大傢學習

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　　原因之一，就是“有效性”隻是“知識工作者”（knowledge worker）的一種特殊技能，而知識工作者直到最近纔逐漸增多。

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　　在過去，一個機構的組成多以體力工作者為主體，例如操作機器的工人，或前綫打仗的士兵。所以，關於有效性的需要不太迫切，問題也沒有今天嚴重。位居高職的管理者隻不過是下達命令，要求下屬執行而已。而且管理者的人數，也隻占全部工作人數中一個極小的比例。所以，不管是否站得住腳，我們暫且假定他們都是卓有成效的。在那樣的情形下，我們不妨完全信任管理者的天賦，認為他們已具備瞭一般人所不容易具備的能力。

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還沒看，希望能有幫助。

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