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內容簡介

　　《創新與研發管理係列叢書：新産品開發流程管理·以市場為驅動（第4版）》成為全球研發人員在産品開發管理方麵的聖經。在這個全麵升級和擴充的版本中，作者引用瞭大量的最新研究成果，闡明瞭為什麼協同開發對公司的成長至關重要、如何最大限度地提高新産品開發的成功率等，突齣展示瞭行業領先公司的創新實踐，提供瞭一套取得産品領先的實踐計劃。在幫助管理者選擇閤適的項目進行開發和營銷方麵，《創新與研發管理係列叢書：新産品開發流程管理·以市場為驅動（第4版）》是一個寶貴的指南。

目錄

第1章 創新的挑戰
1.1 挑戰：如何真正做到創新
1.2 解決方法
1.3 成功創新的四個嚮量——創新鑽石模型
1.4 新産品：公司繁榮的關鍵
1.5 高失敗率
1.6 定義嶄新和“新産品”
1.7 前進的道路

第2章 新産品開發成功的關鍵
2.1 隱形的成功因素
2.2 新産品開發沒有帶來應得的收益的原因
2.3 七大關鍵成功因素
2.4 將成功因素寫進你的計劃書中

第3章 成功的因素——為什麼最佳創新企業能夠勝齣
3.1 對於企業來說的七大決定性的成功因素
3.2 開始階段-關口新産品係統

第4章 階段-關口：從構思到發布的係統方法
4.1 何為階段-關口方法
4.2 涵蓋從構思到發布全過程的新産品體係的7個目標
4.3 風險管理
4.4 一個新産品係統的最佳實踐
4.5 階段-關口係統綜述
4.6 揭開階段-關口（流程）的神話——階段-關口流程
所不涉及的方麵
4.7 內在的成功驅動力

第5章 下一代階段-關口——企業如何使係統演化和加速
5.1 全球對於重新創造階段-關口的投入
5.2 適應不同風險水平與項目類型的擴展
5.3 一個適應性強、靈活、敏捷的流程
5.4 高效、精益、無浪費
5.5 指標、團隊問責和持續改進
5.6 麵嚮開放式創新的階段-關口
5.7 生命周期管理與階段-關口
5.8 自動化的階段-關口係統
5.9 在設計下一代階段-關口係統中常見的錯誤
5.10 使階段-關口行之有效

第6章 發現——尋找突破性的構思
6.1 對於重大新産品構思的短缺
6.2 從哪裏開始？從産品創新和技術戰略開始
6.3 建立構思捕捉和處理係統
6.4 最佳構思的來源
6.5 客戶聲音法
6.6 麵嚮構思産生的戰略方法
6.7 啓動公司戰略措施
6.8 采用開放式創新作為構思的主要來源
6.9 技術開發和基礎研究——改變競爭基礎
6.10 專利計劃
6.11 從公司員工那裏獲得偉大構思

第7章 前期工作：從發現到開發
7.1 博弈的最初幾個步驟
7.2 第一階段：確定範圍
7.3 第二階段：確立商業項目
7.4 實施客戶聲音研究：用戶需求和願望研究
7.5 進行競爭分析
7.6 迴溯市場分析
7.7 細緻的技術評估時間
7.8 嚮客戶測試概念——開始螺鏇過程
7.9 建立螺鏇過程
7.10 商業和財務分析
7.11 行動計劃
7.12 第三階段：開發

第8章 挑選成功者——投資閤適的項目
8.1 做齣正確的投資決策是極其睏難的
8.2 項目選擇隻是組閤管理構成之一
8.3 有效的關口和組閤評審使用的工具
8.4 最大化你的組閤價值
8.5 戰略組閤管理
8.6 整閤管理要素：關口、組閤評審及路綫圖
8.7 數據的完整性
8.8 組閤方法的通用性和有效性
8.9 對組閤管理的建議

第9章 讓關口真正起作用——嚴格把關的關口
9.1 關口遇到的挑戰
9.2 嚴格把關的關口——學會將一些項目“扼殺在繈褓中”
9.3 關口的效率
9.4 關口控製的提示和建議
9.5 誰是關口控製者
9.6 如何運行關口
9.7 促進關口的方法
9.8 讓關口有效

第10章 開發、測試和上市
10.1 在第三階段期間的並行活動：開發
10.2 實施計劃
10.3 縮短開發時間
10.4 到達第四階段：測試和驗證
10.5 決定發布
10.6 最後一步——第五階段：進入市場

第11章 在你的公司中實施階段-關口
11.1 讓我們一起去實現
11.2 設計並實施階段-關口
11.3 階段1：奠定基礎，進行創新績效評估
11.4 階段2：設計（或者重新設計）企業的階段-關口係統
11.5 階段3：實施階段-關口——改變管理方式
11.6 保持實施投入——使係統高效維持下去
11.7 十種失敗的做法
11.8 嚮前邁進
附錄A 標杆審核工具
附錄B 階段-關口係統導航
注釋

前言/序言

　　譯者序
　　中國企業，除瞭研發彆無選擇！
　　“中國企業，除瞭研發彆無選擇！”哈佛大學著名的戰略管理大師邁剋爾波特教授幾年前到中國參加一個高層戰略研討會時，曾對中國企業傢發齣過這樣的忠告。當時中國很多企業傢不以為然，認為中國是製造大國，還可以做服務外包，並且擁有低廉的人工成本優勢，具有非常強的市場競爭能力。2008年爆發的全球範圍的金融風暴和我國人口紅利的消失，使我們僅依靠低廉的勞動力資源優勢獲得的脆弱的競爭優勢已經逐漸消失，沒有創新和研發能力的企業在全球供應鏈中是不可能具有可持續的核心競爭力，企業將永遠處於價值鏈的低端。我們從東莞大量從事OEM加工製造的企業的倒閉、世界級製造企業在中國的製造基地外移到印度班加羅爾服務外包業務的蕭條就可以發現這個規律。然而，在這場金融風暴中，中國也有很多高科技公司逆市上揚，如華為技術、中興通訊、騰訊、邁瑞等科技型公司，它們為什麼能夠做到這一點呢？其中非常重要的一點就是，這些公司非常重視研發，尤其強調市場驅動的研發管理體係的建立。
　　10多年前，我在某大型通信設備公司從事研發管理工作，經曆瞭該公司的研發管理體係從混亂到規範化、研發人員從不到1000人增長到20000人的發展過程。這個過程中的新産品開發流程體係、研發項目管理體係、研發績效管理體係及研發IT係統實施的過程讓我受益終身。新産品開發（NewProductDevelopment，NPD）管理體係在發達國傢已經非常成熟，這方麵大師級的泰鬥就是加拿大著名的專傢羅伯特G庫珀。當年該通信公司就是沿著庫珀的方法論實現研發模式的轉變的，成功構建瞭以客戶為中心、以市場為導嚮的研發管理體係，從而在2012年成功登頂，位列通信領域世界第一。
　　4年前，我們組織團隊成員翻譯瞭本書的第3版——研發管理的經典著作，得到瞭廣大科技工作者的厚愛，本書被多次再版，大量公司組織研發中高層管理者學習、研討、實踐這一方法論。
　　2011年，羅伯特G庫珀對他的理論和方法論進行瞭更新和優化，同時補充瞭大量互聯網方麵的案例，結閤當前信息化的浪潮對研發管理的改變提齣瞭很多的真知灼見，受電子工業齣版社的委托，我們再次組織團隊重新翻譯瞭本書的第4版。
　　根據我們10多年研發管理實踐經驗的總結和最近幾年超過200多個研發管理谘詢項目、2000多傢企業的研發管理內訓，每年100多場遍布北京、上海、深圳、杭州等地的研發管理的公開課和與大量企業的接觸，我們認為針對中國企業學習研讀羅伯特G庫珀的著作可以有以下幾點重要的啓示。
　　（1）企業一定要做能夠掌握自己命運的事。多年前，Acer的總裁施振榮先生提過一條著名的微笑麯綫，價值鏈中附加值高的一端是研發（R＆D），另一端是市場營銷［Marketing，注意是市場營銷而不是銷售（Sales）］。一傢企業如果沒有掌握這兩端，這傢企業就沒有掌握自己的命運，就可能隨時會被替換掉。如果一傢企業掌握不瞭自己的命運，作為企業傢的你晚上還能睡得著覺嗎？前麵我們談到的東莞的製造企業和印度的班加羅爾，它們號稱是“全球的製造工廠”和“全球的辦公室”，但是當金融危機來臨的時候，它們是首先被裁減的對象。中國很多企業在學習印度軟件業的商業模式。早年我曾經在印度班加羅爾工作過，其軟件水平確實不錯，軟件外包確實做得很好，但是我們有沒有看到印度公司自主知識産權的産品呢？沒有，這就是掌握不瞭自己命運的結果。中國的華為技術、中興通訊、騰訊、邁瑞等科技型公司為什麼能夠在金融危機中做得更好呢？因為它們掌握瞭自己的命運。
　　（2）市場驅動研發，決定我們做正確的事。中國的很多企業擁有很好的技術，但是我們發現它們是為瞭技術而技術，技術沒有轉換為商業。在一傢企業裏，如果技術不能轉化為商業，則沒有任何意義。在這個轉化的過程中，前端的市場就顯得尤為重要，這也是中國企業目前最欠缺的。很多企業都知道市場重要，但在理解市場、做好市場細分、進行産品組閤分析、製定産品的業務策略和計劃等方麵卻投入太少。本書告訴我們一定要根據市場來策劃成功的産品，以指導我們做正確的事，産品開發的方嚮不能齣錯，否則後麵做得再好也是南轅北轍。
　　（3）階段-關口流程（Stage-GateProcess），決定我們把事情做正確。有瞭很好的産品方嚮，能保證我們一定成功嗎？不一定，因為我們還需要一個流程體係來決定我們把事情做正確。庫珀是階段-關口流程的發明者和實踐者。很多企業管理人員感覺：
　　新産品推齣的速度沒有以前快瞭（競爭對手比自己快）。
　　新産品的質量沒有以前穩定瞭（客戶投訴/退貨越來越多）。
　　新産品的種類/型號越來越多，但賺錢的産品卻不多。
　　企業內部溝通的效率越來越慢（與企業內部人打交道比與外部打交道還睏難）。
　　研發部門報怨市場部門提供的需求不及時、不完整、經常變更。
　　市場部門報怨研發部門承諾的産品推齣時間不兌現、承諾的産品功能不全。
　　項目經理/産品經理有責無權，不能支配資源（産品開發隻是研發部門的事）。
　　資源總是不夠。
　　産品開發是串行的開發，産品遲遲轉不瞭産（製造部門在轉産時提齣很多要求）。
　　過分依賴技術能人（關鍵人物離職，産品綫就崩潰）。
　　企業要的是什麼？企業要不斷追求優秀的産品，同時更要尋求一種能持續産生優秀産品的機製！産品開發流程是研發管理體係的基礎，階段-關口流程告訴我們如何來解決以上問題。
　　（4）持續優化，通過IT工具讓流程順利實施。我曾經帶領團隊給200多傢中國企業進行研發管理谘詢，幫助它們建立企業的研發流程管理體係、研發項目管理體係、研發績效管理體係。但是在一些企業裏，我們發現産品開發流程執行不下去，或者原來執行得很好，後來由於人員的變化，又執行不下去瞭。一個非常重要的原因是企業沒有將已經梳理清楚的流程體係、已經運作流暢的項目管理體係和績效評估體係通過IT工具很好地貫徹和執行下去，所以在我們學習和研讀瞭本書後，在實際執行的過程中一定要持續優化，最後通過IT工具將其固化下來。
　　一傢企業研發管理能力的提升是一個持續的過程。隻有堅持不懈地加大研發的投入並不為短期利益所動的企業，纔能在風雲突變的市場環境中立於不敗之地，纔能擁有自主知識産權的産品，纔能掌握自己的命運。讓我們打開本書，讓自己成為命運的主人吧！
　　麵對信息技術持續、快速的發展和日益激烈的競爭，全球企業在研發管理實踐過程中不斷地湧現齣新的創新管理模式。低碳經濟的到來，又給企業帶來瞭新的挑戰。希望本書介紹的“舶來品”，能夠激發國人的智慧，形成具有中國特色的新産品研發管理模式，使中國的企業真正成為“中國製造”的産品的製造商，為人類創造更大的價值。
　　本書的翻譯工作由天津大學管理與經濟部、青銅器軟件係統有限公司和華成研發管理谘詢有限公司閤作完成。天津大學管理與經濟部的趙道緻、潘露娃、謝汶辰、邱萍、曹巍和史功明負責全書的初譯。青銅器軟件係統有限公司和華成研發管理谘詢有限公司的資深顧問曾學明、硃光輝、董奎、曹修洪完成瞭全書的審譯。
　　趙道緻
　　天津大學管理與經濟學部教授、博士生導師
　　曾學明
　　青銅器軟件與華成谘詢
創新與研發管理係列叢書：新産品開發流程管理·以市場為驅動（第4版） 下載 mobi epub pdf txt 電子書

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　“中國企業，除瞭研發彆無選擇！”哈佛大學著名的戰略管理大師邁剋爾波特教授幾年前到中國參加一個高層戰略研討會時，曾對中國企業傢發齣過這樣的忠告。當時中國很多企業傢不以為然，認為中國是製造大國，還可以做服務外包，並且擁有低廉的人工成本優勢，具有非常強的市場競爭能力。2008年爆發的全球範圍的金融風暴和我國人口紅利的消失，使我們僅依靠低廉的勞動力資源優勢獲得的脆弱的競爭優勢已經逐漸消失，沒有創新和研發能力的企業在全球供應鏈中是不可能具有可持續的核心競爭力，企業將永遠處於價值鏈的低端。我們從東莞大量從事OEM加工製造的企業的倒閉、世界級製造企業在中國的製造基地外移到印度班加羅爾服務外包業務的蕭條就可以發現這個規律。然而，在這場金融風暴中，中國也有很多高科技公司逆市上揚，如華為技術、中興通訊、騰訊、邁瑞等科技型公司，它們為什麼能夠做到這一點呢？其中非常重要的一點就是，這些公司非常重視研發，尤其強調市場驅動的研發管理體係的建立。

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不錯！

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很好的一本書紙質很好

評分☆☆☆☆☆

給朋友買的

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不知道是不是正版，紙比較薄。

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很不錯！

評分☆☆☆☆☆

實用

評分☆☆☆☆☆

這本是産品經理的其中一本書，強烈推薦一下啊，個人感覺內容很充實，沒有現在的書那麼浮誇，乾貨真的很多

評分☆☆☆☆☆

買來翻瞭一下，不錯是正版

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