致青年电影人的信：电影圈新人的入行锦囊 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

简体网页||繁体网页

☆☆☆☆☆

[美] 霍华德·苏伯（Howard Suber） 著，赵晶 译

图书标签:

• 电影行业
• 电影制作
• 电影新人
• 行业指南
• 职业发展
• 电影技巧
• 影视入门
• 独立电影
• 青年电影人
• 电影创作

出版社： 北京联合出版公司

ISBN：9787550213302

版次：1

商品编码：11167100

包装：平装

开本：16开

出版时间：2013-03-01

用纸：胶版纸

页数：224

正文语种：中文

内容简介

　　《致青年电影人的信：电影圈新人的入行锦囊》是UCLA电影学院教授霍华德·苏伯为初入行的青年电影人答疑解惑的一本书信集，精选自5000多封向他求助的往来电子邮件，涉及了导演、制片、编剧等各领域。作为电影教学领域的带头人和电影制作行业的资深顾问，霍华德对电影工业有着十分深刻的理解，他在信中直率而友善地解答了关于创造力、人脉、灵感、观众需求、谈判能力、版权等各方面的问题，强调在个人职业生涯中，电影人不仅要具备专业技能，更要懂得处理创作过程中必然面临的现实问题，培养这方面的应对能力。
　　对刚刚毕业的学生和等待拍片机会的新手而言，书中风趣而冷静的建议是一贴“苦口良药”，帮助你了解业内规则，抛开偏见，正视现实和理想的差距，从新手成长为一名专业电影人。

作者简介

　　（美）霍华德·苏伯（Howard Suber），UCLA（洛杉矶加大）资深电影教授，执教四十余年，曾荣获杰出教师奖，学生遍及整个美国电影业界。他曾担任UCLA电影学院副院长，组织创办了UCLA电影资料馆并担任馆长，发起电影评论研究计划，同时还是UCLA影视制片人项目创始人。此外，霍华德在业内受聘担任各大电影公司的顾问和专业见证人，长期参与一线决策，在版权、创作控制事务等方面进行把关，为员工进行电影业务知识培训，是无数作品背后的重要推手。如今，他继续在教授影片结构和电影创作的战略性思考方面的课程，著有《电影的力量》（The Power of Film）一书。

　　◆译者简介◆
　　赵 晶，先后获得外交学院英语系学士学位和中国电影艺术中心电影学系硕士学位。现任职于中国电影资料馆，主要从事国际电影文化交流和推广工作，另译有《简明世界电影史》。

精彩书评

　　《致青年电影人的信》富有智慧，洞察深刻，具有知识性和趣味性，是作者历经数年个人积累、与人相处和深思熟虑后提炼的结晶。书中关于电影业运作方式的真知灼见对于青年电影人来说合理可靠、富于启发，重要的是，切实有效。
　　——杰弗里·吉尔摩（Geoffrey Gilmore）
　　圣丹斯电影节主席，翠贝卡公司首席创意官
　　
　　睿智、友善、直率。霍华德·苏伯的建议正如唐·科莱奥内告诉迈克尔谁也别信一样，深刻锐利，至关重要。我爱这本书！
　　——大卫·凯普（David Koepp）
　　编剧，代表作有《侏罗纪公园》、《碟中谍》
　　
　　这位电影宗师为我们奉送了众多精彩的见解和明智可靠的建议。他曾用自己对电影艺术和工业的智慧和激情培养出了好几代编剧、导演和制片人，而这种智慧和激情有时正是电影艺术与工业努力创作的目标。
　　——汤姆·谢拉克（Tom Sherak）
　　美国电影艺术与科学学院院长
　　
　　我们有幸从事电影行业，而电影不仅时常被困于艺术与商业的交叉路口，电影人也同样要面临在创作性与可实现性、理想主义与实用主义、灵感一现与不屈不挠之间的选择。《致青年电影人的信》一书详尽探究了我们在制作电影时所面临的令人恼火的冲突矛盾。霍华德·苏伯是我在洛杉矶加大电影学院读书时接触到的颇具影响力的教授。这本书有时诚实得让人难以接受，但从始至终都充满了智慧之言，作者将数十年电影和生活的经历融入到影业人员必须处理的问题之中，给行业新人或专家老手以启发。
　　——拉塔·卡洛格里迪斯（Laeta Kalogridis）
　　为马丁·斯科塞斯、詹姆斯·卡梅隆、奥利弗·斯通等担任编剧或执行制片人
　　代表作包括《阿凡达》、《禁闭岛》和《亚历山大大帝》
　　
　　在过去近十五年的时间里，我与霍华德·苏伯在洛杉矶加大电影与电视学院联合教授一门课程，致力于帮助学生们为迎接将要面临的影视行业内现有的和持续性的职业问题做好准备。数十年来，霍华德在如何获得认可、如何与合作者和工作人员相处以及如何完成影片制作等现实问题为学生们提供了宝贵的建议。听他的课时间越长，我越发认识到我更像是他的学生而非联合讲师。
　　——肯尼斯·萨德尔森（Kenneth Suddleson）
　　派拉蒙影业前执行副总裁，《好莱坞报道》形容他是“娱乐行业律师学院院长”
　　
　　简洁、朴实，过于残忍的坦诚，但十分鼓舞人心。霍华德·苏伯锋利机智的电子邮件和文章剖析了电影艺术与电影商业之间的疯狂联姻，并对此进行了精彩的阐明。对于那些渴望制作电影的人来说，书中有太多深刻的见解值得学习……而在我们这种有幸制作电影的人看来，这其中又包含了略带残酷的现实。
　　——丹·派恩（Dan Pyne）
　　编剧，代表作有《世界之战》、《恐惧的总和》和《挑战星期天》
　　
　　苏伯对电影深刻的认知无人能及。他以风趣、精准、冷静而简洁的方式传达出他近五十年来积攒的电影学方面的智慧。他是好莱坞真正的传奇宗师，而且至今仍是好莱坞优秀的教师之一。书中汇集了苏伯的毕生秘籍。这是一本人手一册、启发人心的宝典。千万不要错过！
　　——萨沙·格尔瓦西（Sacha Gervasi）
　　导演，编剧，代表作有《幸福终点站》

目录

推荐语
推荐序
作者简介
致中国读者
前　言
01宿命 VS.天意
02战　争
03人　脉
04“天赋创造力”？
05最重要的创造力原理
06灵　感
07原创性
08思　想
09宣　讲
10这是讲什么的？
11如果剧本真那么重要，为什么编剧经常被贬得一文不值？
12情感故事板
13写你所知道的
14创作可辨识的角色
15发展你的写作内容
16观　众
17观众需求
18战略和艺术自由
19运筹帷幄
20理出优先顺序
21好莱坞
22你现在生活在哪部影片中？
23做决定
24活跃 VS.有效
25谈　判
26进　攻
27动机 VS.目标
28规则 VS.原则
29什么是最重要的？
30故事大纲
31剧本审读和审读意见
32研　发
33期　权
34第一个剧本的市场价值？
35演职员名单
36编剧 VS.制片人
37制片人 VS.其他人
38冲　突
39合伙关系
40导师和典范
41分享你的激情
42一部影片的成本是多少？
43大制片厂怎么了？
44独立电影的黄金时代
45制作一部独立电影
46代理人
47经纪人
48备　选
49学做一名导演
50学做一名制片人
51做一些有利于影片的事
52放映和发行
53市场营销
54行业中的少数族裔和女性们
55对老年和青年的歧视
56版权及其他权利
57传记改编权和影射小说
58被骗了
59其他机会
60行业末日
61成功的决定因素？
62为何一试？
后　记
出版后记

精彩书摘

　　05 最重要的创造力原理
　　霍华德：
　　你曾经提到你以前开过一个关于创造力的研习班。我对于创作过程很有兴趣，我在亚马逊网站上搜索相关书籍时，发现有上百本书，却不知从何入手。你认为哪本书最主要？最核心的创作观念是什么呢？
　　亲爱的迈克尔：
　　的确有很多书试图讲述更富创造力的方法，这好比要告诉别人怎么才能更有趣一样。但也有一些书是描述前人创作方式的，还有一些是努力寻找创造力的基础的，比如阿瑟·克斯特勒（Arthur Koestler） 的《创作行为》（The Act of Creation）。五十年前，我第一次接触这本巨著。虽然有人批评它对创作问题的处理过于简单，尤其是那些持不同理论的人，但它却可能是我引用最频繁的一本书。
　　阿瑟·克斯特勒杜撰了“异态混搭”（bisociation）这个词，并颇具说服力地指出世界上绝大多数的创造力、科学发现和幽默感都来源于此。它意味着将此前从未并置或经常被认为不该并置的元素搭配在一起，从而创造出全新的、有用的或幽默的事物。
　　异态混搭并不完全等同于马克思主义的对立统一辩证法，被并置的事物也并不具备必然的矛盾关系， 只是从未有人将二者组合过而已。
　　在影片《异形》（Alien，1979）中，当全体宇航员再次围聚在一起吃饭聊天时，气氛本来十分融洽， 突然异形怪胎怪叫着从其中一人的胸腔中挣脱而出，为影片的片名角色创造了戏剧性的出场方式。在《终结者》片头，前一秒表现加利福尼亚南部天空出现的一道道闪电强光，下一秒人行道上就“降生”了一位全裸美战神。在《2001 太空漫游》（2001： A Space Odyssey，1968）中，画面中标有知名航空公司名称的宇宙飞船停靠进旋转的巨大太空站，背景音乐响起的却是约翰·施特劳斯于19世纪创作的《蓝色多瑙河》。音乐捕捉到画面的优美与典雅，但由于二者时代不同，这种并置貌似不妥。
　　异态混搭通常是将意想不到、令人生厌，有时甚至是“反常怪异”的事物并置在一起，这也就是为什么给人留下最深刻印象的科幻片和恐怖片总会使用这种技巧，将两种文化（地球文化和异星文化）或两种存在状态（自然的和超自然的）组合在一起。
　　喜剧更少不了异态混搭。那些少有共同之处、看似“不配”的男女总是会走向爱情，比如《热情似火》（Some Like It Hot，1959）、《安妮·霍尔》、《毕业生》（The Graduate，1967）、《窈窕淑男》（Tootsie，1982）、《孩子们都很好》（The Kids Are All Right，2010）等等。
　　从这些例子中我们要学会恰当地将此前被分置的两个或多个不恰当的元素组合在一起。我并不是说只有异态混搭才是创造、实现幽默或取得重要发现的唯一渠道，但是我要强调这个概念非常有用，而且经常被广泛应用。
　　我经常推荐的另一本书是米哈伊·奇克森特米哈伊（Mihály Csikszentmihályi）创作的《创造力：发明与创新的流动与心理学》（Creativity： Flow and the Psychology of Discovery and Invention）。作者长期担任芝加哥大学心理学系主任，这本书和它的姐妹篇《流动：最佳体验的心理学》（Flow： The Psychology of Optimal Experience）是作者长期研究那些被同行视为行业领军人物的艺术家、科学家、发明家和其他创造型人才的结果。
　　克斯特勒在检验创造性产品的生成过程，而奇克森特米哈伊考察的是创作者的关键心理。他发现创作人员完全沉浸在工作之中时，状态最活跃，也最容易心满意足，无论具体的工作内容是演奏乐器、绘画、制陶，还是执导、编写或监制一部影片。在这种时候，创作人员报告说他们会忘记时间，很专注（外人会说他们沉浸其中），通常会产生一种心理学家所说的“海洋感”——天人合一，不受阻力，随之流动。那些调查研究冥想和祷告的人也谈到过这种完全沉浸其中时产生的海洋感。
　　一些人在构建自己的生活时，为之填满了会议、疲于应付的工作和现代生活中的各种消遣娱乐项目。如此繁多的任务只会令创造力锐减或几乎降为零。奇克森特米哈伊在他的书中说道，对于创作感消失的恐惧普见于各种创作人员身上。当恐慌趁虚而入，你便深信“我再也没有好点子了，我永远都无法编写、执导或监制出另一部新片了”。
　　创作人员的生活应当这样安排：让自己能够沉浸在工作之中，尽可能地去感受“流动”感，然后将此前从未并置的事物混搭起来。这些书不是教你该怎么去做，但是的确告诉了你别人是如何做到的。
　　11 如果剧本真那么重要，为什么编剧经常被贬得一文不值？
　　霍华德：
　　我说这话可能听起来像是喜剧演员罗德尼·丹杰菲尔德（Rodney Dangerfield）在舞台上抱怨自己不受尊重一样，可我的确不受尊重。我是一名编剧，我的很多朋友也都从事编剧工作。我们总是发现我们成为了牺牲品。虽然许多制片人都喜欢说，我们写的剧本是影片的核心，没有“蓝图”，他们就得不到制作经费。可是为什么他们总是轻易解雇我们，或者在游戏刚一开始就把我们踢出局呢？有时我们完成一个剧本要花好几年的时间，可一旦卖出后，就只能跟它“沙扬娜拉”了。更别提我们少得可怜的薪金了，连明星或导演薪酬的零头都不够呢。为什么但凡是个人就觉得自己能比编剧写得好呢？
　　亲爱的克拉丽斯：
　　在洛杉矶加大的制片人项目中，每年会有三四百名顶尖的影业主管、制片人、导演和参与电影制作的其他人员出现在课堂上，与学生们分享他们的从业经验。实际上，他们每一个人的开场白都无外乎：“一切都始于一个好剧本”，或“如果不写在纸上，也就不会搬上舞台”，或“一个坏剧本，拍不出一部好影片”。
　　彼得·古贝尔（Peter Guber）是一位非常成功的制片人，在我与他联合执教的八年期间，他正担任索尼影业的首席执行官。有一天，我像往常一样决定是时候改变一下了。于是，我当晚去旁听了他的课。他请来了大制片厂的三位高管，每个人的开场白都与我此前引述的没什么差别。在提问环节，我举起手问道：“如果剧本真那么重要，为什么编剧却经常被贬得一文不值？”
　　课堂上发出了阵阵笑声，但讲台上的人却陷入了长久的沉默。然后，三位大制片厂高管依次对剧本的重要性进行辩护，每个人都表示对编剧有着崇高的敬意，有些编剧还是他们最好的朋友。但是，对于我提出的编剧的境遇问题，他们并没有发表任何争论。
　　难道这些电影业的当权人士在说没有好剧本就一无所有时是在说谎吗？我认为不是。他们之所以这么说是因为他们信以为真，他们之所以信以为真是因为他们是聪明人，他们之所以是聪明人是因为他们知道事实的确如此。既然如此，编剧的境遇为何还是这么糟糕呢？我认为主要有三方面原因：（1）人人都认为自己是编剧；（2）编剧最早撤离工作现场；（3）有时，这是编剧咎由自取。
　　编剧是少数的电影主要创作人员之一，他们出售的是有形的产品。他们创作的产品被律师称为“可转让”物品，即可与创作者分开、被单独处理的物品，也正因如此电影业经常把剧本视作一项“资产”。
　　一旦拥有这项资产，你就不再需要它的创作者了。即便创作完全由编剧自主完成，剧本一经出售给制片人或大制片厂，编剧便自动放弃了作品的所有权利（这几乎是不容侵犯的原则）。作品出售后，如果他们还让你继续参与修改，就算你幸运了。这样的话，你需要签署一份合同，按照合同规定你只是“雇佣编剧”，因此，这也就意味着你可以随时被解雇。
　　而导演和演员并不出售产品，他们出卖的是与本人不可分割的服务。虽然导演或明星也可以被解雇，但这种情况极少发生，其主要原因也有三个方面：（1）这通常意味着要推翻已经拍摄完成的部分，一切从头再来；（2）导演和明星都不愿意接替同行的活儿（但编剧却丝毫没有这方面的顾虑）；（3）这将危害到影片的声誉，此后将永远贴上“问题”影片的标签。
　　没有一位首席执行官、制片部主任、制作副总裁、研发主管、制片人或其他掌权人士胆敢跑去片场指挥导演该怎么拍电影。他们也不敢建议摄影师该使用哪只镜头，或告诉作曲家该用哪个主调进行创作。
　　但首席执行官、制片部主任、制作副总裁、研发主管、制片人，以及初级研发管理人员、剧本审读员、制片助理，甚至勤杂工都无一例外地、可以毫无顾忌地在编剧该怎么写剧本方面指手画脚。为什么他们觉得自己有权这么做呢？
　　首先，从事当代电影制作的绝大多数人都上过大学，其中还有一大部分是研究生，在学校里他们读了大量的故事，也进行过不少文字创作。他们可能没写过剧本，但是他们对写作并不陌生。他们对于摄影机构图、运动或照明灯的细微之处可能所知甚少，所以他们不太可能去指挥导演该怎么做好自己的工作。他们对于片孔、镜头光圈或焦平面也可能一无所知，所以他们也不会去找摄影师的麻烦。虽然他们有可能和导演一起走进剪辑室并提出修改建议，但他们也只是把建议提给导演，绝不会指挥剪辑师进行具体操作。然而，那些掌权的人却总会认为自己有资格评判情节、人物和对话的好坏。
　　故事的另外一面你可能不会喜欢，而我的职责是尽可能客观地描述世界，如果我不告诉你这许多年来我在私底下从制片人或导演那里听到的话，我会觉得自己很失职。
　　这些人说，编剧通常是个大麻烦，他们表现得就跟自己是影片的作者似的，但实际上他们并不是，他们只是创作了剧本而已。
　　我非常尊重文笔好的人，但电影却并不仅仅是写作这么简单。小说只是基于某个人用笔书写，戏剧是基于别人写作的一种表演，但是，电影则是将表演、导演、摄影、剪辑、声音、音乐、灯光、布景设计、外景地等等因素组合在一起的综合创作。上述各项的重要性不分先后，因为在某部影片中最关键的元素在另一部影片中可能只发挥了次要作用。
　　如果让编剧跟你说说他们和制片人或主管交手的情况，他们总是会给你讲上很多故事，还会尽情讲述他们收到的那些愚蠢的建议。仅有一两次，我听编剧说过制片人或主管提出的建议还不错。听了几十年类似的故事之后，我不得不思考是否真的有那么多笨蛋在掌管影业大权。我遇到的很多行政主管和制片人都非常聪明，受到过良好的教育。越有经验的制片人或主管提出的建议，编剧就越应该认真地聆听。
　　通常情况下，制片人和主管抱怨编剧根本听不进去他们的建议。有时，编剧总是沉浸在自己对剧本的构思之中，他们无法打破这个框架，也无法在已完成的作品中再进行大幅度的删改。而有时候，只是他们不愿意这么做而已。
　　事实上，理解剧情、人物和对话并不是只有编剧才会干的事儿。当编剧表现得仿佛只有他们才有能力进行判断，而那些掌权的人又觉得自己知道的一点也不比编剧少时，也就难怪编剧会被贬得一文不值了。
　　17 观众需求
　　霍华德：
　　我受够了代理人、制片人和制片公司高管的唠叨，他们总是在说观众只会对这些有兴趣，而对那些没兴趣。凭什么这些行业内有权势的人就自认为熟知观众需求呢？他们真的有非常丰富的经验和追踪记录，来证明他们有这个预测能力吗？还是说，他们只是随便说说而已？
　　亲爱的哈里：
　　如果真能预知未来，那么这种预测能力一定会帮他成为世界首富、全球霸主。但就目前来看，应该还没人能真正预知未来。所以你的问题又把我们带到了经典哲学中的认识论层面上来：我们怎么获得认知？我们怎么知道观众未来需要什么样的影片？我们根据什么得来这种认知？
　　其中一种认知途径是，人们研究过去实际发生的情况来预测未来。这虽然有一定道理，但通常理由不够充分，因为正如电影人和政客常常发现的那样，人们的口味总是在变。
　　另一种途径是直接询问人们的需求。这当然也很合理，但理由依然不够充分。因为人们常常要等到不得不做出实际决定时，比如要看哪部电影或投票给谁时，才真正确知自己的需求。
　　好莱坞最常引用的话是威廉·戈德曼（William Goldman）的“没人能预知一切”。当影片票房不佳时，人们常常用这句话来解释失败的原因（影片若成功，则很少有人会这么说）。
　　要想准确预测哪部电影会大卖或哪位政客能入选当然不太可能。然而，我真的认为预测哪部影片会失败或哪位政客不能入选是有可能的。这好比天气预报一样：如果天空中积满乌云，湿度达到90%，你便可以说下雨的概率很大。但结果可能预测失败，实际并没下雨。另一方面，如果天空万里无云，湿度只有20%，你便可以信心满满地预测不会下雨。相似地，一部影片包含了所有过去导向成功的元素，到头来可能并没产生预期的成功；但如果一部影片连吸引观众的基本元素都不具备，则几乎可以肯定不会出现卖座效果。换言之，你无法预测成功，却可以预测失败。
　　我常听人在宣讲故事时，使用影片“碰撞”的方式，比如“这是一部《哥斯拉》（Godzilla，1954）和《欢乐满人间》（Mary Poppins，1964）碰撞出的影片”。这种想法通常是乱点鸳鸯谱，将两部毫不相关的影片硬扯在一起，却并不会带来什么新生事物。而且宣讲的人还常常无意中显露出他其实根本不知道这两部影片为什么广受欢迎，更不知道该如何把这两部作品整合成为一部统一的影片。
　　曾经的真理，如今的谬误。学会认清“昔是今非”十分重要。观众并非一成不变，故他们的需求无法预测。况且，他们在不同时期，关注的内容也会不同。因此，无论什么时候，无论谁说“观众会怎么样”或“观众不会怎么样”的时候，我们都应该想一想：“他们是怎么知道的？”
　　19 运筹帷幄
　　霍华德：
　　战略、战术和运筹有什么区别？其中哪个最重要呢？我认为战略最重要，战术和运筹都是战略实施的细节，对吗？
　　亲爱的洛奇：
　　战争和商业的焦点确实倾向于战略，但我认为这并不适用于个人情况。首先，我们很少有人能够为我们的个人生活制定战略计划，即便我们真的制定了计划，通常也是为了实现人生阶段的某个特定目标。在我看来，关于我们人生的战略性思考似乎应该始于运筹工作。
　　创作人员有三大主要财富：才能、精力和时间。在我们年轻的时候，我们想当然地认为它们都是取之不尽，用之不竭的资源。事实上，我们每写一个剧本，每试图导演或监制一
　　部影片，都是在放弃其他的工作机会。你并没有无穷的时间和无限的精力。
　　随着岁月的流逝，你会发现更有可能令你感到遗憾的是那些你做过的事，而不是那些你没做过的事。而年轻的时候，我们的思考方式恰恰相反：我们要做这个，做那个，因为我们想要经历所有的事，我们不想让机会白白溜走。
　　当你说“不”表示拒绝的时候，这事儿从此便与你无关，而你大可以继续前进。可当你说“好”的时候，你却常常要被迫花费大把的时间和精力，到头来可能投入与产出不成正比，还落个白忙活。
　　如果我们一早知道事情会是这样的结果，很多事情我们可能都不会开始去做。人们常常会在一份糟糕的工作或一段无果的婚姻上荒废好几年甚至一辈子的时间，等清醒时却为时已晚。如果他们能学会运筹帷幄，他们可能早就会意识到自己耗尽多少资源都不会实现预期的目标了。
　　20 理出优先顺序
　　霍华德：
　　好烦啊，有关好莱坞的所有文章和博客，还有业内的所有人都只会丢给我这两个词：激情和坚持。我上小学时就学过“一而再，再而三”，真有这么简单吗？
　　亲爱的杰弗逊：
　　和很多事情一样，这不是一个非此即彼而是一个亦此亦彼的命题。坚持不懈的努力固然重要，可这远不是让你一个劲儿地撞南墙。学会战略性思考常常要求你找出不撞南墙、绕之而行的办法。
　　三角测量法（迂回战术）是一种非常有用的战略思想，它利用两个已知参量获取信息从而得出第三个量。利用三角测量法，你可以通过测量两个已知点的距离，以及两点到定点的夹角，确定定点方位，而无需直接测量就可以获得定点到两点所在直线的距离。①反之亦然，知道夹角和高也可以获得两定点之间的距离。全球定位系统就是在不断地通过三角测量，利用太空中不同人造卫星发射的无线电信号计算出你的具体方位。
　　让我再给你举个迂回战术的实例吧。
　　在我和彼得·古贝尔联合教学期间，他给学生们讲过这样一个故事：他当时对戴安·福塞（Dian Fossey）的工作很有兴趣，福塞用了十八年的时间在卢旺达山林里研究濒临灭绝的大猩猩。身为制片人的彼得做了一件最重要的事情，他说，“我认为这可以拍成一部有趣的电影。”说到做到，他第一步先买下了描述福塞研究成果的那篇刊登在杂志上的文章。
　　1985 年，福塞出版了一本关于自己研究成果的书：《迷雾中的大猩猩》（Gorillas in the Mist）。这本书出版后两年，她就遇害身亡，凶手很可能就是屠杀她研究对象的偷猎者。彼得想要购买福塞著作的改编权，却发现已经有人捷足先登，环球公司正在研发这个项目，与自己构成了竞争。
　　在影视行业中，竞争项目常常同时研发，制片方有时要采用战争策略来解决问题，比如暗中破坏竞争对手，或者抢先占领有利地形等等。
　　彼得一开始就意识到这么做无异于自杀，所以他没有挑起战争，而是到环球公司登门拜访，并提出一个罕见的提议：“我们来联合制作这部影片吧。”彼得得到的回复基本上是：“我们需要你做什么？这本著作的版权在我们手上，而你所有的只是一篇文章的期权而已。”
　　于是，彼得问了自己一个问题，这也正是每一位战略家必须思考的问题：“为了实现目标，我最需要什么？”这个问题对于战略性思考过程非常重要，因为人们常常遇到一个问题就解决一个问题，但却并没有理出优先顺序，他们耗尽了自己的时间和精力，到头来却并没有明显迈近自己的目标。
　　彼得的答案是：黑猩猩。如果你要拍摄一部关于一个珍稀物种和一个女人孤身奋战十八年保护这个物种并最终丧命的故事，你肯定不能在外景片场搭上绿幕，然后让演员穿上毛皮假扮黑猩猩。你需要的是真的黑猩猩。
　　彼得问自己的下一个问题是：“我怎么才能得到拍摄这些动物的专属权（他发现必须是专属权）呢？”他找到美国驻卢旺达大使的名字，然后用公司的喷气式直升机把他接到洛杉矶。在公司本部，他说服大使帮助自己联系上卢旺达负责黑猩猩的政府官员，从而获得了黑猩猩的专属拍摄权。
　　与此同时，这个竞争性的项目在环球公司方面似乎进展得也很顺利。剧本写好了，导演和演员已经确定，眼看就到了开机日期。这时，环球公司决定是时候派人去搞定在原始栖息地拍摄这些动物的权利了。等环球公司的外景主管抵达卢旺达的时候，彼得说，他已派人候在机场通知环球的人，自己已经获得了黑猩猩的专属拍摄权。于是，《迷雾中的大猩猩》（Gorillas in the Mist，1988）便成为了当时的特例：一部由两家大制片厂联合出品的作品。
　　彼得最初处于劣势，若是换作其他大多数制片人，他们可能已经缴枪了。但是，彼得通过战略性思考，利用迂回战术提出了那个关键性问题：“我真正需要做的是什么？”
　　有时，最有效的途径是迂回前进，你需要在自己的出发点和目的地之间寻找最佳中转位置。
　　霍华德：
　　在某种程度上，迂回战术就是“把握市场动态”对吗？那他们不是得推测出两三年后观众的观影需求吗？那我是不是该去买个能够预测未来的水晶球了？
　　亲爱的达拉斯：
　　我经常会让班上的同学和座谈会上的听众告诉我，在他们看来拍一部电影需要多长时间。他们的推测正和你的问题暗合：需要两三年吧。但这只是“拍”大多数影片所需的时间，即从获得拍摄许可到影院发行的时间。也许，这个问题该换一种提问方式：“完成”一部电影需要多长时间？以过去二十来年的经验来看，它的答案通常是：九年。
　　对于制片人或其他决策方来说，只要能拍出好电影，花上几年的时间来研发一个项目根本就是稀松平常。更为常见的是，剧本通常会由不同的编剧改编出多个版本，有时要花上几年的时间才能让某些演员和导演加入到影片创作。可创作人员签署完协议，几个月或几年后又改变想法，也是常有的事儿。然后，就是融资问题。就目前看来，投资方通常有许多家公司（看片头字幕即可略知一二），这些公司有时还来自全球不同地区，而与每一家投资方的洽谈都是个漫长的过程。接下来的问题是寻找发行方。你常常会发现，这里的每家大制片厂都拒绝发行你的影片，或者好不容易有一家同意接手，稍后（有时是几年后）却突然变卦，或者干脆放弃。
　　九年时间一晃而过，最初可能有人认为这故事能拍出一部好电影，可到最后观众却极有可能不买账。想要搞清楚明年夏天数百万观众的观影需求都不是件易事，更何况几年后呢？水晶球这主意还真是不赖呢
　　26 进　攻
　　霍华德：
　　我好紧张啊，现在浑身还在发抖。有个制片人刚刚打电话给我对我的项目提出邀约。我说让我考虑考虑，然后他就发飙了。“考虑？考虑什么考虑？这么好的机会，有的是人挤破头抢，你还要考虑。算了吧，当我没说。”然后他就挂断电话。我现在该怎么办呢？
　　亲爱的查理：
　　有权势的人经常会采用你描述的这种手段。他们一旦出招，你的心跳就会加速，脉搏也会变快，你还会发现你的手心里和额头上都冒出了汗珠。这个制片人使用的战术就是：迫敌出击。但你现在并不在战场上。你的制片人和你是一种追求与被追求的关系。你在恋爱中向某人求婚时，如果你不打算继续打光棍，你肯定不会逼迫对方当场给你答复。
　　如果这个制片人真想要获得你的剧本、影片或你的服务，等你回复时他一定会接你的电话。除非他就是个彻头彻尾的疯子，那样的话，你当然最好敬而远之。
　　目睹一代又一代年轻电影人的经历，让我相信通常他们拥有的选择比他们意识到的要多得多，不假思索地“答应”或因为害怕而不敢“拒绝”，通常会导致他们成年累月地陷入本可避免的不良境遇。对待机遇要采取开放的心态，但未经全面的战略性思考和逻辑判断，最好还是别急着答应或拒绝。
　　霍华德：
　　听你说完我更沮丧了，因为这证实了我对于此行业最大的担心：电影业满是这种坏人。
　　亲爱的查理：
　　有时我会觉得这个行业只有两种人：“强奸犯”和诈骗犯。“强奸犯”尽管不堪，但至少公开表示他们的敌意，这样你便能试着保护自己或远离他们。我确定诈骗犯其实更危险，因为他们接近你，用甜言蜜语让你放松警惕，被他们左右，等你发现自己被欺诈，为时已晚。
　　但我也可能和很多人一样跌入了怪圈，只要一说起这个行业就无比愤世嫉俗。你当然会受到伤害。可是在哪个众人渴望、竞争激烈的行业中不是如此呢？体育界？商界？或是科学界？我认识不少电影行业中的人，他们既不是“强奸犯”也不是诈骗犯，而是真心努力在创造有意义的作品的正派人。他们不会狡猾地伤害别人，他们是你想要与之一起工作的那种滋养型的合作伙伴。你只能努力寻找，直到他们出现在你身边。
　　38 冲　突
　　霍华德：
　　如果人人都知道电影是个协作型行业，为什么还会有这么多冲突呢？
　　亲爱的朱莉：
　　想象一下，超人、蝙蝠侠和蜘蛛侠被带进同一间屋子里，并被告知因坏人作恶，他们所在的城市遭受了攻击。他们会做出什么样的反应呢？
　　超人：“让我去干掉他们。”
　　蝙蝠侠：“不，让我去吧。”
　　蜘蛛侠：“你们两个笨蛋都错了。要按照我说的办法去做。”
　　当一群英雄聚在一起，你肯定会看到冲突，因为每个人都自认为是英雄，而且希望自己能做领头羊。其实，艺术家只是不同种类的英雄（不信你去问问他们），艺术家的名气越大，他们的自尊心就越强，要让他们真心协作也就越难。
　　协作不仅仅是协调。军队、公司、学校系统、医院、警察局或消防局、法院系统或其他机构都需要众人的协调，但是他们通过拥有清晰的等级制度来实现协调。
　　电影中的等级制度有着不同的秩序。制片人、导演、演员、编剧、作曲家、代理人、投资人、制片厂高管、发行商等等及其他人员都拥有各自的权力。剧本购买和研发期间，制片人可能是老大，但是制片人还有很多其他“老大”——制片厂高管、投资人、明星、导演或其他决定影片能否开拍的人员。另一方面，制片厂高管或投资人可能在影片制作过程中是老大，但是如果放映商不同意放映影片，回收投资就变得遥不可及，因此在某个阶段，放映商也可能是老大。当然，最终的老大是观众，相比电影制作过程中的所有人，观众拥有至高无上的权力。
　　一些电影人，尤其那些常常以艺术家自居的人，会拿自己和小说家、画家、雕刻家或作曲家相比。其他领域的创作者确实能掌控自己的作品。然而，电影行业那些自封的艺术家却需要意识到电影实际上既是艺术，又是商业。他可能觉得自己的任务就是提供艺术，至于商业的部分则丢给其他人来负责。他们通常不懂也不愿意花时间去弄懂那些被他们视为“小事”的事儿，比如融资，召集上百号人制作影片，寻找发行方、市场和放映渠道等等。
　　电影业中出现这么多冲突还有另一个原因。当我们说“电影是个协作型行业”时，我们需要认识到这并不是管弦乐队的那种所有人同时演奏一首乐曲的协作方式。管弦乐队需要指挥，因为当每个人都同时演奏时，便没时间和协作者产生冲突了。
　　在拍摄片场，人们都必须同时工作。但是电影中的大部分协作方式与建筑中的协作方式相同：人们承前启后，在已有基础上依次做出自己的贡献，并为接下来的工作做出铺垫。对于从事连续性工作的人来说，要想吵架，他们可有的是时间。
　　42 一部影片的成本是多少？
　　霍华德：
　　我参加高中同学聚会的时候，有人问我一般电影的制作成本是多少。我报出数字后，他们都很意外，要我解释为什么要花那么多钱。我回家后上网查了查，结果发现我报的数字还远远低于实际情况。那一般电影的成本是多少呢？又为什么会这么高呢？
　　亲爱的德克：
　　对于这个问题有两个可能的答案：（1）这笔钱比你可以支配的多得多；（2）如果你很聪明，这笔钱还将比你个人愿意投入的多得多。
　　你下次再开车穿过城市看到二三十层高楼的时候，好好看看它们，然后再拿它们跟电影做个比较。通常大制片厂投入一部影片制作的一亿美金，可以在纽约、洛杉矶或芝加哥盖一栋二十层的高楼。如果你把钱花在盖楼房上，你可能以后就不愁吃穿了；可如果你用同样的钱来拍电影，首周上映后，你就可能赔掉一大半了。
　　独立电影的制作成本虽没有这么高，但也要远高于绝大多数人的财产收入。即便你拍了一部成本尽可能最低的故事片，你也很可能要让一二百人为你工作，让他们延后取酬，这就意味着他们的工资要从影片的收益中扣除。因为绝大多数独立电影得不到发行，即没有任何收益，所以那些发现自己到头来空忙一场的人很可能就不愿再这么白出力了。就算你不是在用数百万美元去冒险，但无论是做高预算的大制片厂电影还是拍独立电影，你所承担的风险都绝对不低。
　　45 制作一部独立电影
　　霍华德：
　　我和朋友们打算不再空谈在未来的某一天要拍一部故事片了，而是决定现在就开始行动。我们会用DV 拍摄，小团队作业，晚上就睡在车上，尽可能省钱省时间。除此外，我们还需要什么吗？
　　亲爱的戴夫：
　　是的，你需要更多的朋友。你们愿意开始行动真是太好了，我真希望有更多的年轻电影人能向你们学习。然而，如果我没能帮你认识到你将面临的现实问题，那就是我作为导师的不称职了。这并不是要你打退堂鼓，你不妨听听看吧。
　　你和朋友们应该不难列出一个低成本独立电影的名单，这些影片可以作为你们努力效仿的典范。然后，请登录IMDB 网站，数一数这些影片的演职员表上的人员数量。这样一部“小”制作会用一二百人并不稀奇（与之形成对比的是，大制片厂电影可能需要一千到三千人，尤其当影片涉及CGI 特效时所需人员更多）。
　　当然，你还要请你的亲戚朋友等人为你免费工作，或至少是延迟取酬。你得向他们许诺，如果影片挣到钱，他们会得到一部分酬劳，我相信具体的份额你一定会用书面方式写明。
　　除了财力和人力之外，你还需要计算好制作影片所需的时间。如果你是拍一部主流电影，金科玉律是等制作影片所需的全部资金到位后再开始拍摄，可内行人士还会补充说如果你没安排好发行渠道，就不要匆忙开机。如果资金已在银行里备好，拍摄可能几周就能完成，至于剪辑和后期制作也用不了几个月的时间。
　　独立电影人常常忽视这些规则。他们常常拍着拍着就没钱了，很可能拍了一半人也走光了。由于他们很大程度上或者说完全依靠人们的志愿劳动，而其中大多数人都有全职工作，于是拍摄就要等到周末或暑假才能断断续续地进行。结果是，拍一部独立电影所花的时间要远远长于主流影片，而且要保存士气、防止人员流失也是难上加难。
　　如果一部主流电影惨败，制片和营销费用的出资方一定会很难过，但是通常情况下为影片工作的人都不会受到什么影响，因为他们是按劳取酬。相反，独立电影和为之工作的人以希望为生。他们希望你能完成这部电影，希望影片拍得不错，希望它能得到发行，希望观众反响很好，希望影片能够赚钱，这样你就能够回报那些为影片创作付出时间和精力的所有人。
　　可实际上，真正得到发行的独立影片只占不到5%，另有超过95% 的影片永远都没有机会收回它们的制作成本。那样的话，你面对的就不是影片惨败，而是彻底赔本了。这也就让你很难再去面对那些为你免费工作了数个月甚至好几年的人，让他们再去为你工作。
　　想尽一切办法去拍电影吧。但是，首先要尽可能详细地制定策略。我知道你会觉得这很无聊，但还是要有一个商业计划（如果你不知道怎么为影片制定商业计划，就去找懂行的人帮忙）。然后，找一个熟知电影业所有错综复杂事项的律师为你服务。如果你的剧本没经过几番修改，没得到许多人的投入，那就先不要开始拍摄（很少有人，尤其是新手，善于即兴创作一部影片）。在拍摄前先画好故事板。虽然你很可能不用像主流电影人那样在开机前就安排好发行渠道，但你也至少应该和一些独立发行商谈谈，看看让他们接手你影片发行的几率有多大。
　　我强烈建议年轻人和朋友们一起拍自己的电影，不是因为这是赚钱的好方式，而是因为做点儿什么总比干等别人给你机会可行得多。你必须预料到你自制的电影可能根本赚不到钱，但它可以用来说服那些有钱有势的人，让他们支持你的下一个项目。
　　58 被骗了
　　霍华德：
　　我被骗了。是时候反击了。三年前，我把一个剧本交给一个初级管理人员，他说他的公司对此并不感兴趣。可是现在我发现全国各大多厅影院都在放映的影片，其故事和我的剧本十分相近，真不要脸。我出得起钱雇律师，而且我正打算这么做。你能推荐一下人选吗？
　　亲爱的桑尼：
　　我可以为你推荐律师，但我希望你能先好好想想这个问题。
　　知道别人盗取你的作品会让你十分痛苦，它所引发的一系列伦理的、法律的、道义的和心理上的问题都很难处理。你需要为此做出两个决定：
　　你打算如何处置侵权事件和侵权者？
　　你自己打算怎么办？
　　如果你花上生命中的三五年光阴（你应该有这个预期）把这个侵犯你权利的人绳之于法，那么你很可能从中获得某种精神上的满足。但是以我作一个专家鉴定证人的经验看来，此举几乎从未给原告带来过任何巨额经济回报——当然，更无法与你为辩护所花费的时间和耗费的精力相比。
　　你确实处于两难境地。一方面，如果你不起诉侵权者，你会充满愤怒并极度痛苦；另一方面，如果你起诉他，你所冒的风险就是经常重现被侵犯时的情景，重燃愤怒和痛苦之火。即便你能打赢官司，也别指望能向全世界曝光这个小偷的无耻行径。版权侵犯案件的结案方式通常是花钱封口，这种方式会使被告不承认自己有罪，原告也被禁止公开判决结果。
　　我常常会思考到底为什么有人会去偷窃别人的作品。我认识一位电视台高管，他在退休前曾推出许多个热播电视剧，退休后他把自己的经历写成了一本书。在书中，他讲到在他工作初期，他和同事们面见了一位自由编剧，那个编剧向他们详细描述了自己为电视剧编写的一集剧本。听后，他们表示非常感谢他的宣讲，但是告诉他由于他不是电视台员工，所以他提供的“外部”素材被禁止采用。等编剧离开，他和同事们开始编写剧本时，所写的内容恰恰是根据刚刚听到的宣讲而来。
　　在我读完这段时，想到了四个问题：
　　他为什么要这么做？
　　他为什么要在书上这么写？
　　他为什么做了这么不道德的事，却可以毫无顾忌？
　　他难道不在乎所做之事是否合乎道德标准吗？
　　我猜测，这很可能是由于这位高管认为他所做的事在电视界再普遍不过了，因此谈论这一话题并不让他觉得羞耻，也因此他并不觉得这有什么不妥之处。或者，他之所以这么做，是因为他推测其他人也都这么做，所以自己只是照例行之而并没犯什么大罪。在电视台工作，他们不仅要面对大量的信息，还要抢在紧迫、严苛的最后期限内完成任务。也难怪他们将道德和法律抛在脑后，推行为我所用的原则。
　　我观察了很多版权案件中的原告，有时在我看来他们中的一些人认定那个被侵权的剧本是他们唯一的重大机会，套用《码头风云》中特里·马洛伊在出租车那场戏中说的话，他们“本是个有力竞争者……本可以出人头地”，但他们却被剥夺了这样的机会。
　　关于你的故事被人盗用这件事，还可以换个角度思考：你还将源源不断地写出更多故事，所以没什么大不了。
　　我并不是要你做胆小鬼，而是要你学会战略性思考，不被复仇的欲望冲昏头脑，意气用事。这将会耗费你多少时间、精力和情感？如果用同样的时间和精力，你又会创作出多少作品？
　　如果你都想明白了，还是确信如果不惩治这帮混蛋你会悔恨终生，而且愿意为此付出个人代价，那么请你一定告诉我。我会给你寄出三张名片，他们都是知识产权方面的权威律师。
　　……

前言/序言

　　

好的，这是一份围绕《致青年电影人的信：电影圈新人的入行锦囊》这本书的主题，但内容完全不涉及该书具体内容的图书简介，旨在提供一个详尽的、吸引人的新书推介文案。 --- 跃迁：新时代内容创作者的生存法则与商业蓝图 一本面向所有渴望在信息爆炸时代脱颖而出的内容创作者、独立艺术家、创业者以及品牌营销人士的实战指南。 在这个内容为王的时代，我们每天都被海量的信息和创意洪流所淹没。如何确保你的声音能够被听见？你的作品能够产生真正的价值？你的创意能够转化为可持续的商业模式？《跃迁：新时代内容创作者的生存法则与商业蓝图》并非一本空泛的理论手册，而是深入剖析当下内容生态的权力结构、用户心理和技术迭代的深度洞察之作。它为你提供一套清晰的框架，帮助你从“创作者”成功转型为“内容企业家”。 --- 第一部：重塑心智——内容创作的底层逻辑 在技术和算法不断变化的背景下，许多创作者仍在用旧有的思维方式应对新的挑战。本书首先聚焦于认知升级，为你拆解支撑新时代内容生态的四大基石。 第一章：注意力经济的陷阱与机遇 我们不再是争夺“用户时间”，而是要赢得“用户意愿”。本章详细分析了当前的注意力稀缺性，并提出“深度共鸣模型”——如何设计你的内容结构，使其能穿透信息噪音，与目标受众建立持久的情感联结。我们将探讨“微高潮叙事”在短视频和长内容中的应用，以及如何利用新兴的互动技术，将被动接收转化为主动参与。内容不仅仅是信息传递，更是一种基于心理学基础的“交互设计”。 第二章：从“单品思维”到“生态系统构建” 在这个去中心化的时代，依赖单一平台如同将所有资产存放在一家银行。本书强调构建内容矩阵的必要性。我们不会教你如何运营某个特定平台（抖音、B站或小红书），而是提供一套跨平台的策略框架：如何确定核心资产（IP），如何为不同渠道定制“变体内容”，以及如何利用私域流量进行有效沉淀和价值挖掘。核心在于，将你的每一个作品视为一个生态节点，而非一次性的投入。 第三章：真实性与商业化的悖论求解 “人设”正在被“本真”取代。消费者对过度包装的营销内容日益麻木。本章深入探讨了如何在保持创作的纯粹性和独立性的同时，实现商业价值的最大化。我们通过对多个成功的独立品牌案例的解构，展示了“价值先行”的商业模式：即，先为社群提供不可替代的价值，再将此价值转化为收入来源的路径图。重点剖析了透明度、供应链整合以及社群共治在建立长期信任中的决定性作用。 --- 第二部：实操蓝图——内容生产与价值变现 抛开理论，本部分将直接进入如何将创意转化为可量化的商业成果。这不是关于如何“拍出好的画面”，而是关于如何“设计一个可盈利的内容流程”。 第四章：算法共舞：理解而非屈从于平台机制 算法是内容分发的“无形之手”。本书提供了一套系统的“平台语言学”分析方法。我们将揭示主流内容分发机制背后的驱动逻辑，例如用户留存率、互动系数与内容权威性的相互作用。重点在于如何进行“预埋式设计”——在内容制作初期就植入算法偏好的信号元素，从而提高曝光效率，而不是在发布后依赖运气。这不是教你作弊，而是让你掌握规则，并合法地利用规则。 第五章：数据驱动的创意迭代循环 内容创作者最常犯的错误是凭感觉工作。本书引入了“最小可行性内容测试”（MVCT）模型。通过细致的数据追踪，我们将教你如何快速识别哪些创意元素能够真正驱动用户行为（如分享、付费或停留）。内容迭代不再是漫长的摸索，而是基于A/B测试和关键指标反馈的科学过程。我们详细分析了转化率优化（CRO）在内容创作中的应用，例如标题结构的优化、封面设计的情绪钩子，以及行动召唤（CTA）的精准植入。 第六章：构建你的“内容资产组合”——多元变现矩阵 单纯依赖广告收入的时代已经过去。本章专注于构建一个稳健的、抗风险的收入结构。内容资产组合包括： 1. 知识产权衍生与授权： 如何将你的核心理念或IP符号化，并进行高效的授权合作。 2. 社群赋能与付费服务： 从免费内容到高价值的咨询、训练营或专属内容订阅的平滑过渡策略。 3. 产品化思维： 将你的内容专业知识转化为可规模化的数字产品或实体商品。我们将分析如何通过“内容体验”来驱动产品销售，而非简单的产品推销。 4. 品牌合作的价值谈判： 如何准确评估自己的影响力价值，并确保每一次商业合作都能强化而非稀释核心IP的定位。 --- 第三部：未来视野——韧性与持续增长的策略 内容领域是迭代速度最快的领域之一。本书最后一部分着眼于长期主义，确保你的事业能够在不断的“跃迁”中保持领先地位。 第七章：应对“内容疲劳”的创作韧性 长期高产对创作者的心理健康是巨大的考验。本章从流程管理和心理调适两个维度入手，提供了一系列保护创作者“创作能量池”的方法。探讨了如何建立有效的内容外包与协作网络，如何运用“周期性休息法”来激活潜意识的创意储备，以及如何区分真正的瓶颈与自我设限的恐惧。 第八章：新兴技术对内容边界的重塑 虚拟现实（VR/AR）、生成式人工智能（AI）和元宇宙概念正在重新定义“内容”的形态。本书并非预测未来，而是提供一套实用的“技术融入框架”。我们指导创作者如何批判性地评估这些新兴工具的潜力，并将其整合到当前的创作流程中，以增强效率和沉浸感，而不是盲目追逐风口。核心理念是：工具是为人服务的，保持对核心价值的专注是抵御技术焦虑的最佳良药。 结语：成为你所创造世界的架构师 《跃迁》旨在为你提供一把钥匙，打开通往一个更具掌控感和盈利能力的内容创作世界的大门。它不是教你成为下一个超级网红，而是教你如何像一个精明的商业领袖一样，规划、设计和运营你的创意事业。 如果你已经厌倦了在平台规则下被动生存，渴望掌握自己的命运，理解内容背后的权力结构，并建立一个真正属于自己的商业蓝图，那么《跃迁》将是你下一阶段最重要的投资。

评分☆☆☆☆☆

这本书的叙事节奏处理得非常巧妙，它穿插了大量富有画面感的个人经历和行业轶事，使得原本可能枯燥的行业规则讲解变得引人入胜。我是在一个连续加班的夜晚读完的，原本以为会犯困，结果却被作者对“剧本打磨中的韧性”那一节的描述牢牢吸引住。他描述了自己为了一个关键场景的转折点，如何与编剧团队进行了长达数周的拉锯战，以及最终的妥协与坚持是如何达成的。这种细节的展现，让我们这些身处创作前沿的新人，能够清晰地感受到艺术理想与现实制约之间的张力。它不像那些快速成长的网红导师那样，只会贩卖“快速成功学”，而是用一种非常沉稳的笔调，传达了“慢工出细活”的真谛。对于那些急于求成、总想一步登天的年轻创作者来说，这本书无疑是一剂清醒剂。它强调了耐心、对细节的偏执，以及建立长期声誉的重要性。读完后，我深刻体会到，电影制作的成功，很多时候是靠着那些在幕后默默坚持的小胜利积累起来的。

评分☆☆☆☆☆

这部作品简直是为那些对电影行业充满热情，却又感到茫然无措的年轻人量身定做的指南。我是在一次行业交流会上偶然听到有人推荐的，当时我正在为我的毕业短片找投资而焦头烂额。书里那种直击痛点的剖析，让我有一种“终于有人懂我了”的共鸣感。它没有那种高高在上的说教腔调，而是用一种非常真诚、近乎私语的口吻，把那些老一辈电影人走过的弯路、踩过的坑，毫不保留地摊在了我们面前。我印象最深的是其中关于“如何与投资人沟通”那一章节，它不仅仅是教你如何做PPT，而是深入探讨了如何理解投资人的商业逻辑和叙事期待之间的微妙平衡。很多电影学院的课程教你如何讲故事，但很少有人会告诉你，在现实的商业运作中，你的故事如何才能转化为能被资本青睐的“产品”。这本书恰恰补足了这一块知识的缺失。它提醒我们，艺术创作和商业运作并非水火不容，关键在于找到那个共同的语言。这种务实的态度，对于每一个渴望在这个圈子里站稳脚跟的新人来说，都是极其宝贵的财富。读完之后，我立刻调整了我的项目提案，结果反馈明显好转，这让我更加确信，这本书的价值远超其定价。

评分☆☆☆☆☆

这本书最打动我的地方，在于它对“电影人身份认同”的探讨，它触及了远超技术层面的哲学思考。在充斥着流量和快速迭代的当下，作者花了大量篇幅去探讨，一个真正的电影人应该如何保持其创作的纯粹性，同时又能在商业洪流中保持清醒。他提出的“保持好奇心，永远像学生一样学习”的观点，对我震动很大。我过去总觉得，一旦完成了几部作品，就可以自视为“专业人士”了，但这本书却警示我们，电影媒介本身和观众的审美都在飞速变化，停滞不前就意味着被淘汰。作者将职业生涯比喻为一场漫长的马拉松，强调了如何在跑动中不断补充能量、调整呼吸节奏。这种对长期主义的坚持和对自我修炼的强调，使得整本书的格调非常高远。它不是教你如何快速赚到一笔快钱，而是如何建立一个可以支撑你走完一生的创作事业。这种立足于长远和内在价值的教诲，是浮躁的行业中最宝贵的精神食粮。

评分☆☆☆☆☆

阅读这本书的过程，更像是一场与一位经验丰富的导师进行深度对话。它没有提供那种一蹴而就的“成功公式”，而是聚焦于构建一个可持续的、健康的职业心态。我特别欣赏作者在描述行业生态时所展现出的那种克制与深刻。他没有把整个电影圈描绘成一个光鲜亮丽的梦幻之地，反而非常坦诚地揭示了其中的残酷性、竞争的激烈以及人脉构建的复杂性。尤其是在谈及“创造力枯竭与自我更新”时，作者的论述极为精辟。他强调，对于新人而言，最好的学习不是盲目模仿成功案例，而是深入理解每一次失败背后的结构性原因。我过去常常陷入过度分析自己作品的细节中无法自拔，这本书教会我跳出来，从更宏观的“项目管理”和“市场定位”的角度审视自己的创作。那种从技术层面的指导跃升到战略层面的提升，让我受益匪浅。这不仅仅是一本关于如何“拍电影”的书，更是一本关于如何在“电影产业中生存与发展”的生存手册。文字间流淌出的那种历经沉浮后的智慧，是任何教科书都无法比拟的。

评分☆☆☆☆☆

我是一个对技术流程和组织架构特别感兴趣的幕后工作者，这本书在描述不同部门协作的“交集点”时，达到了令人惊喜的高度。许多行业书籍要么只关注导演的艺术构想，要么只聚焦于制片管理的流程，很少有作品能像这样，把两者之间的“沟通壁垒”剖析得如此透彻。作者清晰地勾勒出了从前期策划到后期宣发，每一个环节的权力结构和信息流转路径。特别是关于“第一次担任制片人时如何有效调动非嫡系团队成员”的论述，为我提供了切实可行的领导力模型。他没有空谈管理理论，而是直接引用了实际项目中的案例，展示了如何在资源极度有限的情况下，通过有效的沟通策略和愿景统一，激发团队潜力。对于我这种习惯于从系统和结构角度思考问题的人来说，这本书极大地拓宽了我的视野，让我不再仅仅将自己局限于一个技术岗位，而是开始思考如何作为一个更全面的项目参与者去运作。这种跨职能的视角，是目前市场上同类书籍中极为稀缺的价值点。

评分☆☆☆☆☆

我之前不知道的是，他的父母两家都有不少出众的亲戚，他的姓氏在当时荷兰的艺术界鼎鼎有名。可以说他父母这一支是相对比较平淡的。然而，今日只有文森特让梵高这个名字不朽。就像书中说的，他活着，他的爱，他的才华，透过那些灿然的画活着。不管这些画今天值多少钱，它们终究不是某个人的私藏，而能被我这样的普罗大众看到。他的精神，他的爱，他的热望透过那些画震撼着我们，一代又一代人。他淋漓尽致的来过这个世界，他的生命虽然短暂，却熊熊燃烧过。他终于成就了自己，也为这个世界留下了无与伦比的精神财富。

评分☆☆☆☆☆

对刚刚毕业的学生和等待拍片机会的新手而言，书中风趣而冷静的建议是一贴“苦口良药”，帮助你了解业内规则，抛开偏见，正视现实和理想的差距，从新手成长为一名专业电影人。

评分☆☆☆☆☆

对刚刚毕业的学生和等待拍片机会的新手而言，书中风趣而冷静的建议是一贴“苦口良药”，帮助你了解业内规则，抛开偏见，正视现实和理想的差距，从新手成长为一名专业电影人。

评分☆☆☆☆☆

帮人买的，不知道怎么样，应该不错吧

评分☆☆☆☆☆

非常好的一本书，值得研读。

评分☆☆☆☆☆

当你心情愉快时，读书能让你发现身边更多美好的事物，让你更加享受生活。读书是一种最美丽的享受。“书中自有黄金屋，书中自有颜如 玉。”

评分☆☆☆☆☆

东西不错，价格也便宜。

评分☆☆☆☆☆

不错。

评分☆☆☆☆☆

很多人没成功，因为他们不知道自己能成功。他们看到的都是主流媒体的垃圾信息，看不到真正关心他们自身发展的信息。大学里所谓的“职业发展规划”形同虚设。我本科时曾经陪学院里有一个领导到省里开“职业发展规划”的会，他在会上主要是报告院里的职业规划活动是如何的搞得生龙活虎的，理论基础是什么，BALABALA。可是，我在院里可没见到有什么实际的活动。老师人还是很好的，但这也阻止不了这些都成为雷声大雨点小的政绩工程。我的职业规划一片雪白，那皎洁的…