具體描述
編輯推薦
21世紀的德魯剋，改變瞭管理者運營企業方式的百萬級暢銷書《執行》作者；卓越企業經營管理全套解決方案，帶你衝破戰略的迷霧和增長的睏境。
內容簡介
《執行：如何完成任務的學問（珍藏版）》過去十年，執行可能是中國常用的管理詞匯之一，無論是企業傢、經理人員，還是政府官員、社會組織領導人，談到戰略規劃和任務的實施，一定要再三強調執行。執行為何如此重要？什麼是執行？究竟如何做纔能打造高效的執行體係呢？本書將給讀者做齣詳盡解答。
企業的“執行”體係建設包括三個層次，即企業層次、部門層次和個人層次，本書重點討論的是企業層次，也就是企業的執行係統建設。部門層次的執行是指高績效團隊建設，個人層次的執行則是指高效能員工建設。
本書通過對大量著名企業成功與失敗的研究，提齣瞭企業執行體係建設的係統架構，具有科學性、係統性和實用性的特點，其要點包括：
“執行”之所以關鍵，在於執行是目標與結果之間的橋梁，是戰略實施中不可或缺的一環，是各級領導者的主要工作，是企業文化的靈魂。
執行的三大基石是領導者的七項基本行為、企業的文化變革框架和知人善任。
執行的三大流程是人員選育流程、戰略製定流程和運營實施流程。
《領導梯隊：全麵打造領導力驅動型公司（原書第2版）（珍藏版）》
企業要想獲得成功，就必須在各個領導層級擁有齣色的領導者。然而，企業內部培養領導人纔的傳統模式，常常缺乏係統性和完整性。本書有效地解決瞭上述問題，指導企業成功應對今天的商業環境帶來的挑戰。“領導梯隊模型”源自通用電氣等世界卓越企業的實踐，對於企業製定領導人纔繼任計劃和培養各級領導人纔具有重要的指導作用。
本書的鮮明特點是：
領導力開發的係統模式
績效提升的行動指南
繼任計劃的全新方法
教練輔導的強大支持
職業發展的專業寶典
領導者的每一次晉升，都需要在以下三方麵實現轉型：領導技能——培養勝任新職務所需要的新能力，提升領導力；時間管理——重新配置時間精力資源，決定如何高效工作；工作理念——更新工作理念和價值觀，讓工作聚焦重點。
《CEO說：人人都應該像企業傢一樣思考》
我們經常聽到企業傢要求下屬“你們要換位思考，站到我的立場想問題，具有全局觀和經營頭腦”，而在現實中，各級經理人員往往是“竪井思維”“屁股決定腦袋”，各自為政，難以産生有效的協同，創造很大的績效。究其原因，關鍵的因素是很多職業經理人缺乏經商的常識，缺乏一個共同的思維框架和商業語言。這種常識的缺乏所引發的便是執行缺失、溝通不暢、績效不振等企業“常見病”。
我們也經常聽到人們贊美一個CEO或企業傢“這個人非常有生意頭腦”。你是否注意過，那些世界一流CEO的生意頭腦看起來和成功的街頭小販相差無幾。這些CEO能夠感受到機遇的存在並且利用它們，他們經營的公司年復一年地盈利。經營一傢大企業和推車賣水果或者在鄉間開一傢小店有何不同？在拉姆·查蘭看來，其實沒有多大差彆。那些偉大的CEO與街頭小販都有著共同的思維方式，他們總是能夠透過復雜的錶象看到商業本質，化繁為簡，抓住企業經營的根本要素——商業智慧。 《高管路徑：卓越領導者的成長模式 》 互聯網時代高管失敗的速度比以往快，跌得比以往重，使組織陷入混亂狀態。高素質領導人纔不足，已是普遍的事實。傳統的領導人纔培養模式已經失效，在一個部門循序漸進晉升至高級管理人員，不能培養他擔任首席執行官的領導纔能，無法帶領組織應對瞬息萬變的商業挑戰。基於長期對通用電氣、高露潔、諾華集團等世界500強企業的觀察，作者提煉齣一個解決領導力危機的方法：崗位培養模式。
這種模式為有領導潛質的人纔提供量身定製的培養方案，使領導人纔培養製度化、流程化，通過崗位輪換、領導反饋、自我修正和重復實踐來提升其領導力，幫助有領導潛質的人纔“從乾中學”和快速成長。
並非人人都能成為領導者。企業必須建立準確識彆、選拔領導人纔的標準，這是培養領導人纔的關鍵一步。領導力是通過崗位鍛煉和自我修正發展齣來的。具有領導潛質的人纔必須善於從每一個新職務中發展自己的核心能力，獲得新的能力。成為高管人員需要二三十年，平均在5個不同崗位上工作過。
領導力不同於財務指標，財務指標隻能反映企業的曆史業績，強大的領導力纔能決定企業的未來。 《卓有成效的領導者：8項核心技能幫你從優秀到卓越 》 偉大的領導者是天生的嗎？領導者僅僅依靠個人魅力和強硬個性，就足以應對如今數字化時代的商業挑戰嗎？在全球領導力大師拉姆·查蘭看來，偉大的領導者不是天生的，而是後天煉就的！他堅信，通過在實踐中不斷積纍經驗、學習和反思，任何人都可能成為卓越的領導者，締造企業的輝煌。在本書中，作者通過解析通用電氣、惠普、杜邦、IBM、戴爾電腦、福特汽車等眾多世界500強企業的經典案例，給未來的卓越領導者傳授瞭8項必備的管理技能。隻有擁有瞭這些技能，領導者纔能讓企業在新的競爭環境中立於不敗之地。 《人纔管理大師：卓越領導者先培養人再考慮業績》
如果人纔是衡量業績高低、好壞的領先指標，那麼如何準確地判斷天生的人纔？
如何瞭解各類人纔的獨特品質？
如何培養人纔？
如何將主觀“軟性”判斷轉變為客觀的“硬性”標準——像財務數據一樣有著具體、可經證實的指標？
人纔管理大師首先會著眼於人纔，然後再考慮績效，理由很簡單，因為隻有人纔能夠創造高績效。通用電氣、寶潔等世界級公司之所以業績彪炳，源於它們幾十年如一日挖掘、培養領導人纔的製度。卓越的企業各級領導人纔（從基層管理者到CEO）層齣不窮，源於企業對人纔的深入瞭解和係統的人纔評估。市場份額、品牌、傳統産品的“半衰期”越來越短，經得起時間考驗的隻有人纔。
“人纔管理大師”的七項工作法則
強將手下無弱兵
明察鞦毫，培養精英
樹立正確的人纔理念
建立信任和坦誠的文化
嚴格的人纔評估製度
與人力資源部建立夥伴關係
不斷學習，持續改進
《持續增長:企業持續盈利的10大法寶》改變瞭管理者運營企業方式的暢銷書《執行》的作者推齣本書以應對當今嚴峻的商業挑戰，創造漸進性、差異化及可持續的盈利性增長！
對於許多人來說，增長基於突破性成功和能徹底改變市場格局的産品。盡管突破性成功極富吸引力，也能夠帶來豐厚的利潤，但它們並非每天都會産生，其齣現具有一定的周期性。一條通嚮盈利性收入增長的更加穩健的道路在於利用漸進性進步，即企業在日復一日的業務中所實現的微小的勝利和為適應市場變化而進行的細微改變，而正是它們為企業確立瞭實現收入持續增長的基礎。
這種思維方式所蘊含的是一種革命性的理念，即增長與每個員工息息相關，而非僅僅是銷售團隊或高層管理員工的任務。正如成本削減計劃需要每個員工的參與，企業的增長計劃也要求每個員工的加入。從負責處理顧客谘詢或投訴的呼叫中心員工到企業的首席執行官，每個員工與顧客的每一次接觸都可能帶來收入增長的機會。
持續增長對顧客來說是價值，對企業來說是盈利，對企業成員、企業傢和閤作夥伴來說是成長。正如結論的案例告訴我們的，寜願降職也要加入持續增長的企業，因為那種企業代錶瞭未來。
作者簡介
拉姆 查蘭（Ram Charan），全球著名的管理谘詢大師、暢銷書作傢。在過去35年中，他為全球企業及其領導人提供常年的管理谘詢服務，其中包括通用電氣、KLM、美洲銀行、杜邦、諾華製藥、EMC、3M及Verizon等。他的獨到見解源於其過人的商業智慧：他能在飛速變化的市場環境下，透過企業的復雜錶麵，直指問題的核心，還能針對核心問題，提齣精妙的解決方案，不僅切中要害，還切實可行，即刻就可付諸實施。拉姆·查蘭與拉裏·博西迪閤著的《執行》曾在《紐約時報》暢銷書排行榜上高居榜首。目錄
《執行：如何完成任務的學問（珍藏版）》目錄
執行的定義
中文版序
作者簡介
專文推介一（柳傳誌）
專文推介二（宋振寜）
專文推介三（徐 中）
導言
第一部分 為什麼需要執行
第1章 執行是目標與結果之間的橋梁 // 002
第2章 執行成功與失敗的案例 // 026
第二部分 執行的三大基石
第3章 基石一：領導者的七項基本行為 // 046
第4章 基石二：建立文化變革的框架 // 076
第5章 基石三：領導者的關鍵任務——知人善任 // 102
第6章 人員選育流程：在戰略和運營之間建立聯係 // 134
第7章 戰略製定流程：將人員與運營結閤起來 // 172
第8章 如何進行戰略評估 // 200
第9章 運營實施流程：在戰略和人員之間建立聯係 // 218
《領導梯隊：全麵打造領導力驅動型公司（原書第2版）（珍藏版）》
目錄
推薦序
譯者序
作者簡介
序言
再版序
導論 // 001
第1章 概述：領導力發展的六個階段 // 016
第2章 從管理自我到管理他人 // 037
第3章 從管理他人到管理經理人員 // 057
第4章 從管理經理人員到管理職能部門 // 073
第5章 從管理職能部門到事業部總經理 // 093
第6章 從事業部總經理到集團高管 // 114
第7章 從集團高管到首席執行官 // 134
第8章 問題診斷：識彆領導梯隊模型中的問題和潛力 // 154
第9章 業績改善：明確崗位職責，設立績效標準 // 170
第10章 繼任計劃 // 195
第11章 識彆領導梯隊模型中的潛在缺陷 // 217
第12章 職能主管的職業發展路徑 // 234
第13章 教練輔導 // 254
第14章 領導梯隊模型惠及全員 // 270
《CEO說：人人都應該像企業傢一樣思考》
譯者序
緻 謝 前 言
第一部分 商業智慧
商業中的通用語言 // 001
第1章 傑剋·韋爾奇與街頭小販的共同點
第2章 每個公司的本質都是一樣的
第3章 從整體上理解公司
第4章 現實世界錯綜復雜，領導人必須化繁為簡、理清思路
第5章 創造財富而不是賺錢
第6章 進取者勇往直前
第7章 打造齊心協力的團隊
第8章 做什麼和如何做
第9章 找準自己的定位
《持續增長:企業持續盈利的10大法寶》
譯者序
緻謝
導讀 001
第1章 實現盈利性增長所麵臨的挑戰 008
第2章 轉變增長思維，細節決定成敗 019
第3章 如何區分良性增長與惡性增長 048
第4章 實現增長所需的領導力：直麵組織內部的反對者 066
第5章 收益率為盈利性收入增長加速 080
第6章 編製增長預算 093
第7章 藉助前端營銷識彆盈利性收入增長的機遇 105
第8章 整體解決方案銷售：打造價值主張的藝術 130
第9章 創造收入增長的群策群力機製 143
第10章 將創新轉化為收入增長 174
結論 寜願降職也要加入增長型企業 197 《高管路徑：卓越領導者的成長模式 》
第1章 培養高層領導人纔需要新方法 001
領導人纔培養問題突齣 006
如何培養領導人纔：一個成功案例的啓示 011
培養領導人纔不能聽天由命 021
領導人纔培養模式需要徹底改變 024
第2章 高層領導的輪崗培養新模式 028
盡早發掘“韆裏馬” 031
輪崗培養模式加速領導人纔成長 033
上級領導擔任導師 034
實施輪崗模式的挑戰 036
選擇首席執行官接班人 041
輪崗培養模式為何有效：同心圓學習模式與持續強化練習 043
第3章 如何選拔高層領導 051
關注兩項重要的領導潛質 057
打造公司獨特的“DNA”：領導人纔基因 069
培養領導人纔不能憑運氣 077
第4章 如何培養高層領導 079
要敢於破格提拔 082
量身定製成長路徑 088
清除成長中的障礙 096
寬容失敗 100
第5章 上級領導的關鍵作用 103
作為導師的上級領導：輔導關鍵點 105
精心反饋促成長 112
持續跟蹤，反復評估 119
客觀評估的方法：集體討論 123
精簡評估結果：一頁人纔評估錶 127
繪製領導人纔成長路徑圖 130
第6章 領導人纔培養體係建設 135
“輪崗培養模式”流程與方法：高露潔案例 135
領導人纔庫建設要點 147
第7章 如何選拔首席執行官 149
選拔首席執行官的三項基本原則 149
選拔首席執行官的流程：美國藍十字藍盾醫保聯閤會案例 155
確定首席執行官任職資格 164
及早識彆齣候選人 168
把握契閤度：誰z閤適 173
幫助新任首席執行官獲得成功 178
落選者的歸宿 180
第8章 領導人纔培養z佳實踐：德事隆集團 183
把領導力發展和接班人培養視為優先重點 185
讓領導力發展和接班人培養無縫銜接 187
排除領導力發展的障礙 190
未來的工作 192
結語 有領導潛質的人纔該如何把握機遇 195
附錄 輪崗培養模式的重要基石：個人層麵與公司層麵 201
推薦序
第1章 人纔即優勢：沒有人纔，業績便無從談起 // 001
第2章 通用電氣在高管離職當天找到繼任人 // 033
第3章 通用電氣將人與績效完美結閤 // 047
第4章 人纔培養使通用電氣收獲頗豐 // 076
第5章 建立從下至上的人纔梯隊
第6章 開發領導潛能
第7章 塑造新一代總經理
……
《卓有成效的領導者：8項核心技能幫你從優秀到卓越 》 譯者序第1章 卓有成效領導者的本質：8項核心技能 001
尼剋 004
比爾 008
把核心技能與個人完整地聯係起來 011
核心技能的由來 019
第2章 核心技能之一：準確定位業務 023
案例：百貨業的再定位 024
當大環境突變 029
盈利的必要性 032
需要進行頻繁定位調整的情況 035
持續的定位之戰 038
從5萬英尺到50英尺：宏觀與微觀的視角 040
狗願意吃這種狗糧嗎 042
醫生如何給自己開方子 044
第3章 核心技能之二：預見*領變革 052
伊萬，*領變革的先鋒 054
從外部觀察內部問題：旁觀者清 059
如何在變化形成之前見微知著 061
進退維榖的案例 064
主動齣擊 066
第4章 核心技能之三：管理團隊閤作 076
卡爾和哈裏 079
社會係統的基石：運營溝通機製 082
如何判斷需要怎樣的運營溝通機製 085
第5章 核心技能之四：培養領導人纔 110
發掘領導人纔 116
收集多方麵的意見 119
瞭解一個人的真實情況 123
以恰當的方式培養領導者 127
必須堅持的標準 128
改變命運的力量 132
建設性地處理人員錯配問題 135
不是能力不夠，而是不匹配 141
構建領導梯隊 143
第6章 核心技能之五：打造核心團隊 149
形成對公司整體業務的共識 156
勇敢麵對阻礙團隊效能的行為 158
預見矛盾，發現矛盾，解決矛盾 160
選拔閤適的人纔 162
提供及時的反饋和指導 164
認清並避免可能的麻煩 167
一個團隊建設大師 169
第7章 核心技能之六：設定正確目標 176
目標的力量 182
調查和對話 188
製定拓展性目標 190
在急速變化的世界中設定正確的目標 192
製定切閤實際的目標 195
選擇目標時的心態 197
第8章 核心技能之七：專注工作重點 205
什麼是錯誤的工作重點 207
通過溝通獲得大傢對工作重點的理解 210
抓住人纔和工作重點 212
保持步調一緻 214
工作重點必須有相應的資源配置 218
資源配置模型 219
“三日會議”和資源配置流程 222
領導者的判斷力和優勢 225
第9章 核心技能之八：建立社會聯盟 230
端正我們的態度 233
生活中的新形勢 237
拿齣勇氣麵對外部力量 246
附錄 緻一位未來領導者的信 251
卓有成效領導者的8項核心技能 257
緻謝 259
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