具体描述
编辑推荐
21世纪的德鲁克，改变了管理者运营企业方式的百万级畅销书《执行》作者；卓越企业经营管理全套解决方案，带你冲破战略的迷雾和增长的困境。
内容简介
《执行：如何完成任务的学问（珍藏版）》过去十年，执行可能是中国常用的管理词汇之一，无论是企业家、经理人员，还是政府官员、社会组织领导人，谈到战略规划和任务的实施，一定要再三强调执行。执行为何如此重要？什么是执行？究竟如何做才能打造高效的执行体系呢？本书将给读者做出详尽解答。
企业的“执行”体系建设包括三个层次，即企业层次、部门层次和个人层次，本书重点讨论的是企业层次，也就是企业的执行系统建设。部门层次的执行是指高绩效团队建设，个人层次的执行则是指高效能员工建设。
本书通过对大量著名企业成功与失败的研究，提出了企业执行体系建设的系统架构，具有科学性、系统性和实用性的特点，其要点包括：
“执行”之所以关键，在于执行是目标与结果之间的桥梁，是战略实施中不可或缺的一环，是各级领导者的主要工作，是企业文化的灵魂。
执行的三大基石是领导者的七项基本行为、企业的文化变革框架和知人善任。
执行的三大流程是人员选育流程、战略制定流程和运营实施流程。
《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司（原书第2版）（珍藏版）》
企业要想获得成功，就必须在各个领导层级拥有出色的领导者。然而，企业内部培养领导人才的传统模式，常常缺乏系统性和完整性。本书有效地解决了上述问题，指导企业成功应对今天的商业环境带来的挑战。“领导梯队模型”源自通用电气等世界卓越企业的实践，对于企业制定领导人才继任计划和培养各级领导人才具有重要的指导作用。
本书的鲜明特点是：
领导力开发的系统模式
绩效提升的行动指南
继任计划的全新方法
教练辅导的强大支持
职业发展的专业宝典
领导者的每一次晋升，都需要在以下三方面实现转型：领导技能——培养胜任新职务所需要的新能力，提升领导力；时间管理——重新配置时间精力资源，决定如何高效工作；工作理念——更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点。
《CEO说：人人都应该像企业家一样思考》
我们经常听到企业家要求下属“你们要换位思考，站到我的立场想问题，具有全局观和经营头脑”，而在现实中，各级经理人员往往是“竖井思维”“屁股决定脑袋”，各自为政，难以产生有效的协同，创造很大的绩效。究其原因，关键的因素是很多职业经理人缺乏经商的常识，缺乏一个共同的思维框架和商业语言。这种常识的缺乏所引发的便是执行缺失、沟通不畅、绩效不振等企业“常见病”。
我们也经常听到人们赞美一个CEO或企业家“这个人非常有生意头脑”。你是否注意过，那些世界一流CEO的生意头脑看起来和成功的街头小贩相差无几。这些CEO能够感受到机遇的存在并且利用它们，他们经营的公司年复一年地盈利。经营一家大企业和推车卖水果或者在乡间开一家小店有何不同？在拉姆·查兰看来，其实没有多大差别。那些伟大的CEO与街头小贩都有着共同的思维方式，他们总是能够透过复杂的表象看到商业本质，化繁为简，抓住企业经营的根本要素——商业智慧。 《高管路径：卓越领导者的成长模式 》 互联网时代高管失败的速度比以往快，跌得比以往重，使组织陷入混乱状态。高素质领导人才不足，已是普遍的事实。传统的领导人才培养模式已经失效，在一个部门循序渐进晋升至高级管理人员，不能培养他担任首席执行官的领导才能，无法带领组织应对瞬息万变的商业挑战。基于长期对通用电气、高露洁、诺华集团等世界500强企业的观察，作者提炼出一个解决领导力危机的方法：岗位培养模式。
这种模式为有领导潜质的人才提供量身定制的培养方案，使领导人才培养制度化、流程化，通过岗位轮换、领导反馈、自我修正和重复实践来提升其领导力，帮助有领导潜质的人才“从干中学”和快速成长。
并非人人都能成为领导者。企业必须建立准确识别、选拔领导人才的标准，这是培养领导人才的关键一步。领导力是通过岗位锻炼和自我修正发展出来的。具有领导潜质的人才必须善于从每一个新职务中发展自己的核心能力，获得新的能力。成为高管人员需要二三十年，平均在5个不同岗位上工作过。
领导力不同于财务指标，财务指标只能反映企业的历史业绩，强大的领导力才能决定企业的未来。 《卓有成效的领导者：8项核心技能帮你从优秀到卓越 》 伟大的领导者是天生的吗？领导者仅仅依靠个人魅力和强硬个性，就足以应对如今数字化时代的商业挑战吗？在全球领导力大师拉姆·查兰看来，伟大的领导者不是天生的，而是后天炼就的！他坚信，通过在实践中不断积累经验、学习和反思，任何人都可能成为卓越的领导者，缔造企业的辉煌。在本书中，作者通过解析通用电气、惠普、杜邦、IBM、戴尔电脑、福特汽车等众多世界500强企业的经典案例，给未来的卓越领导者传授了8项必备的管理技能。只有拥有了这些技能，领导者才能让企业在新的竞争环境中立于不败之地。 《人才管理大师：卓越领导者先培养人再考虑业绩》
如果人才是衡量业绩高低、好坏的领先指标，那么如何准确地判断天生的人才？
如何了解各类人才的独特品质？
如何培养人才？
如何将主观“软性”判断转变为客观的“硬性”标准——像财务数据一样有着具体、可经证实的指标？
人才管理大师首先会着眼于人才，然后再考虑绩效，理由很简单，因为只有人才能够创造高绩效。通用电气、宝洁等世界级公司之所以业绩彪炳，源于它们几十年如一日挖掘、培养领导人才的制度。卓越的企业各级领导人才（从基层管理者到CEO）层出不穷，源于企业对人才的深入了解和系统的人才评估。市场份额、品牌、传统产品的“半衰期”越来越短，经得起时间考验的只有人才。
“人才管理大师”的七项工作法则
强将手下无弱兵
明察秋毫，培养精英
树立正确的人才理念
建立信任和坦诚的文化
严格的人才评估制度
与人力资源部建立伙伴关系
不断学习，持续改进
《持续增长:企业持续盈利的10大法宝》改变了管理者运营企业方式的畅销书《执行》的作者推出本书以应对当今严峻的商业挑战，创造渐进性、差异化及可持续的盈利性增长！
对于许多人来说，增长基于突破性成功和能彻底改变市场格局的产品。尽管突破性成功极富吸引力，也能够带来丰厚的利润，但它们并非每天都会产生，其出现具有一定的周期性。一条通向盈利性收入增长的更加稳健的道路在于利用渐进性进步，即企业在日复一日的业务中所实现的微小的胜利和为适应市场变化而进行的细微改变，而正是它们为企业确立了实现收入持续增长的基础。
这种思维方式所蕴含的是一种革命性的理念，即增长与每个员工息息相关，而非仅仅是销售团队或高层管理员工的任务。正如成本削减计划需要每个员工的参与，企业的增长计划也要求每个员工的加入。从负责处理顾客咨询或投诉的呼叫中心员工到企业的首席执行官，每个员工与顾客的每一次接触都可能带来收入增长的机会。
持续增长对顾客来说是价值，对企业来说是盈利，对企业成员、企业家和合作伙伴来说是成长。正如结论的案例告诉我们的，宁愿降职也要加入持续增长的企业，因为那种企业代表了未来。
作者简介
拉姆 查兰（Ram Charan），全球著名的管理咨询大师、畅销书作家。在过去35年中，他为全球企业及其领导人提供常年的管理咨询服务，其中包括通用电气、KLM、美洲银行、杜邦、诺华制药、EMC、3M及Verizon等。他的独到见解源于其过人的商业智慧：他能在飞速变化的市场环境下，透过企业的复杂表面，直指问题的核心，还能针对核心问题，提出精妙的解决方案，不仅切中要害，还切实可行，即刻就可付诸实施。拉姆·查兰与拉里·博西迪合著的《执行》曾在《纽约时报》畅销书排行榜上高居榜首。目录
《执行：如何完成任务的学问（珍藏版）》目录
执行的定义
中文版序
作者简介
专文推介一（柳传志）
专文推介二（宋振宁）
专文推介三（徐 中）
导言
第一部分 为什么需要执行
第1章 执行是目标与结果之间的桥梁 // 002
第2章 执行成功与失败的案例 // 026
第二部分 执行的三大基石
第3章 基石一：领导者的七项基本行为 // 046
第4章 基石二：建立文化变革的框架 // 076
第5章 基石三：领导者的关键任务——知人善任 // 102
第6章 人员选育流程：在战略和运营之间建立联系 // 134
第7章 战略制定流程：将人员与运营结合起来 // 172
第8章 如何进行战略评估 // 200
第9章 运营实施流程：在战略和人员之间建立联系 // 218
《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司（原书第2版）（珍藏版）》
目录
推荐序
译者序
作者简介
序言
再版序
导论 // 001
第1章 概述：领导力发展的六个阶段 // 016
第2章 从管理自我到管理他人 // 037
第3章 从管理他人到管理经理人员 // 057
第4章 从管理经理人员到管理职能部门 // 073
第5章 从管理职能部门到事业部总经理 // 093
第6章 从事业部总经理到集团高管 // 114
第7章 从集团高管到首席执行官 // 134
第8章 问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力 // 154
第9章 业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准 // 170
第10章 继任计划 // 195
第11章 识别领导梯队模型中的潜在缺陷 // 217
第12章 职能主管的职业发展路径 // 234
第13章 教练辅导 // 254
第14章 领导梯队模型惠及全员 // 270
《CEO说：人人都应该像企业家一样思考》
译者序
致 谢 前 言
第一部分 商业智慧
商业中的通用语言 // 001
第1章 杰克·韦尔奇与街头小贩的共同点
第2章 每个公司的本质都是一样的
第3章 从整体上理解公司
第4章 现实世界错综复杂，领导人必须化繁为简、理清思路
第5章 创造财富而不是赚钱
第6章 进取者勇往直前
第7章 打造齐心协力的团队
第8章 做什么和如何做
第9章 找准自己的定位
《持续增长:企业持续盈利的10大法宝》
译者序
致谢
导读 001
第1章 实现盈利性增长所面临的挑战 008
第2章 转变增长思维，细节决定成败 019
第3章 如何区分良性增长与恶性增长 048
第4章 实现增长所需的领导力：直面组织内部的反对者 066
第5章 收益率为盈利性收入增长加速 080
第6章 编制增长预算 093
第7章 借助前端营销识别盈利性收入增长的机遇 105
第8章 整体解决方案销售：打造价值主张的艺术 130
第9章 创造收入增长的群策群力机制 143
第10章 将创新转化为收入增长 174
结论 宁愿降职也要加入增长型企业 197 《高管路径：卓越领导者的成长模式 》
第1章 培养高层领导人才需要新方法 001
领导人才培养问题突出 006
如何培养领导人才：一个成功案例的启示 011
培养领导人才不能听天由命 021
领导人才培养模式需要彻底改变 024
第2章 高层领导的轮岗培养新模式 028
尽早发掘“千里马” 031
轮岗培养模式加速领导人才成长 033
上级领导担任导师 034
实施轮岗模式的挑战 036
选择首席执行官接班人 041
轮岗培养模式为何有效：同心圆学习模式与持续强化练习 043
第3章 如何选拔高层领导 051
关注两项重要的领导潜质 057
打造公司独特的“DNA”：领导人才基因 069
培养领导人才不能凭运气 077
第4章 如何培养高层领导 079
要敢于破格提拔 082
量身定制成长路径 088
清除成长中的障碍 096
宽容失败 100
第5章 上级领导的关键作用 103
作为导师的上级领导：辅导关键点 105
精心反馈促成长 112
持续跟踪，反复评估 119
客观评估的方法：集体讨论 123
精简评估结果：一页人才评估表 127
绘制领导人才成长路径图 130
第6章 领导人才培养体系建设 135
“轮岗培养模式”流程与方法：高露洁案例 135
领导人才库建设要点 147
第7章 如何选拔首席执行官 149
选拔首席执行官的三项基本原则 149
选拔首席执行官的流程：美国蓝十字蓝盾医保联合会案例 155
确定首席执行官任职资格 164
及早识别出候选人 168
把握契合度：谁z合适 173
帮助新任首席执行官获得成功 178
落选者的归宿 180
第8章 领导人才培养z佳实践：德事隆集团 183
把领导力发展和接班人培养视为优先重点 185
让领导力发展和接班人培养无缝衔接 187
排除领导力发展的障碍 190
未来的工作 192
结语 有领导潜质的人才该如何把握机遇 195
附录 轮岗培养模式的重要基石：个人层面与公司层面 201
推荐序
第1章 人才即优势：没有人才，业绩便无从谈起 // 001
第2章 通用电气在高管离职当天找到继任人 // 033
第3章 通用电气将人与绩效完美结合 // 047
第4章 人才培养使通用电气收获颇丰 // 076
第5章 建立从下至上的人才梯队
第6章 开发领导潜能
第7章 塑造新一代总经理
……
《卓有成效的领导者：8项核心技能帮你从优秀到卓越 》 译者序第1章 卓有成效领导者的本质：8项核心技能 001
尼克 004
比尔 008
把核心技能与个人完整地联系起来 011
核心技能的由来 019
第2章 核心技能之一：准确定位业务 023
案例：百货业的再定位 024
当大环境突变 029
盈利的必要性 032
需要进行频繁定位调整的情况 035
持续的定位之战 038
从5万英尺到50英尺：宏观与微观的视角 040
狗愿意吃这种狗粮吗 042
医生如何给自己开方子 044
第3章 核心技能之二：预见*领变革 052
伊万，*领变革的先锋 054
从外部观察内部问题：旁观者清 059
如何在变化形成之前见微知著 061
进退维谷的案例 064
主动出击 066
第4章 核心技能之三：管理团队合作 076
卡尔和哈里 079
社会系统的基石：运营沟通机制 082
如何判断需要怎样的运营沟通机制 085
第5章 核心技能之四：培养领导人才 110
发掘领导人才 116
收集多方面的意见 119
了解一个人的真实情况 123
以恰当的方式培养领导者 127
必须坚持的标准 128
改变命运的力量 132
建设性地处理人员错配问题 135
不是能力不够，而是不匹配 141
构建领导梯队 143
第6章 核心技能之五：打造核心团队 149
形成对公司整体业务的共识 156
勇敢面对阻碍团队效能的行为 158
预见矛盾，发现矛盾，解决矛盾 160
选拔合适的人才 162
提供及时的反馈和指导 164
认清并避免可能的麻烦 167
一个团队建设大师 169
第7章 核心技能之六：设定正确目标 176
目标的力量 182
调查和对话 188
制定拓展性目标 190
在急速变化的世界中设定正确的目标 192
制定切合实际的目标 195
选择目标时的心态 197
第8章 核心技能之七：专注工作重点 205
什么是错误的工作重点 207
通过沟通获得大家对工作重点的理解 210
抓住人才和工作重点 212
保持步调一致 214
工作重点必须有相应的资源配置 218
资源配置模型 219
“三日会议”和资源配置流程 222
领导者的判断力和优势 225
第9章 核心技能之八：建立社会联盟 230
端正我们的态度 233
生活中的新形势 237
拿出勇气面对外部力量 246
附录 致一位未来领导者的信 251
卓有成效领导者的8项核心技能 257
致谢 259
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